講評は、多様なチームの中で働くにせよ、独立して働くにせよ、あらゆるデザインプロセスにおいて重要な部分です。正式な講評を通して得られるフィードバックは、より良い決断を下し、障害を克服し、自分の技術を強化するために、自分の頭の外に出るのに役立ちます。
しかし、私がフェイスブックに参加した当初は、毎週2時間の講評の時間は無駄な時間であり、他の時間を作品制作に費やすことができるのではないかと心配していました。私が心配した理由は、以前の仕事では講評がしばしば2つの否定的なパターンに陥っていたからです：
チームは残酷な批評を受けることを恐れるあまり、自分たちが取り組んでいることを見せることができなかったのです。
チームは講評の目的を明確に理解しておらず、延々と議論したりわめいたりして時間を浪費してしまいます。
フェイスブックでの私の経験では、講評の展開は少し違っていました。ミーティングはより本格的な講評を中心に行われ、批評を提供したり議題を押し付けることはあまりありません。
私たちが講評のために取り入れている方法の多くは、主にJared M. Spoolの批評から講評へから来ています。スプールが講評について書いていることは、特にフェイスブックにおいて、講評を価値あるものにするものは何かという私の理解に多大な影響を与えました。その結果、毎週数時間をミーティングに費やすことは、参加者全員にとって間違いなく価値があることを証明できるという考え方を受け入れるようになりました。
フェイスブックの私のチームのやり方はこうです。
1. 明確な役割を確立する
クリティークでは、全員が果たすべき役割を持っています。私たちが頼りにしているのは、発表者、聴衆、進行役の3つの役割です。
発表者は作品を共有する個人であり、その役割は以下の通りです：
解決しようとしている問題（または探求しているアイデア）を簡潔に説明します。
自分たちが考え出したデザインやコンテンツのソリューションを発表します。
発表者の仕事は、アイデアのスライドショーを見せたり、自分の仕事をチームに売り込んだりすることではありません。プレゼンターには、講評ファシリテーター（この役割については後で詳しく説明します）と一緒に、前日までに設定できる15～30分の時間枠がそれぞれ与えられます。
聴衆は、どの時間枠でも発表しない人たちです。彼らの役割は
- 問題提起とその背景を理解する
- 多くの質問をすること
聴衆のための最も強力なツールセットは、関連する考えを明らかにするため、あるいは決定を導くための質問です。
適切な質問を引き出すことは、特定の、あらかじめ設定された質問に対する正しい答えを見つけようとするよりも、はるかに効果的です。例えば、当初の問題スコープを質問することで、発表者（とチーム）は優先順位をつけることができます。一方、より細かな決定事項を質問することで、チームのビジュアル言語を整え、チーム全体の革新的なデザイン決定を前進させることができます。
ファシリテーターの仕事は以下の通りです：
- 各クリティークのスケジュールを事前に作成します（誰が、何時に、何を発表するのか？）
- グループ全員がアジェンダを守るようにします。
- 発表者を助けるために、講評中にメモを取ます。
- 発表者に質問します： 「作品を前進させるために、次に取るべき重要なステップは何ですか」と発表者に尋ね、その回答を文書化する
ファシリテーターの役割で最も重要なことは、各プレゼンテーションにおいて、全員がそれぞれの限られた役割の範囲内にとどまるようにすることです。つまり、聴衆は主に質問をするためにそこにいるのであり、発表者はソリューションを提示しながら問題や課題の概要を明確に説明するためにそこにいるのです。
私のチームでは、毎週講評を管理するファシリテーターが決まっていることが多いのです。ファシリテーターのポジションを埋める人（プロダクトマネージャーやプログラムマネージャーなど）がいない場合は、参加者なら誰でもファシリテーターの役割を担うことができます。各会合で誰がファシリテーターを務めるかを自由に交代することもできます。
2. 全員が問題を理解（合意）していることを確認する
講評で作品を見せる前に、解決しようとしている問題を改めて説明することは非常に有効です。
作品の問題点と背景、そしてそもそもなぜそれが取り組む価値のある問題やアイデアなのかを声に出すことで、生産的なフィードバックができる土台を作ることができます。問題提起の形式は、単純に次のようにすることもできます：
- 私は[初期／中期／後期]の作品を見せます。
- [問題]をめぐって
- なぜ[問題]なのか？
- そして、[フィードバックのための具体的な焦点]に関するフィードバックを求めています。
発表者は、フィードバックを得ることに重点を置いていることと同様に、講評の間、何を探求することに重点を置いていないのかを明確に述べるべきです。例えば 「プロジェクトの詳細な美学を解決することはまだ考えていませんが、アニメーションのトランジションを通して、よりまとまりのある体験をどのように作るべきかについてのフィードバックを求めています。」
問題提起をしたら、全員がそれを理解していることを確認することが重要です。プレゼンターやファシリテーターは、講評グループに質問をして、明確にする必要があります：
「これは妥当な問題だと思われるか、問題提起は混乱していないか、見落としはないか。これが私たちが解決すべき問題であることに同意しますか？「
問題提起に全員が同意したら、デザインのソリューションや探求を共有する時です。
3. 批判ではなく、フィードバックに集中する
有益なフィードバックと有益でない批判の違いを知ることは重要です。
講評を価値あるものにするものについてのJared Spoolの研究に加え、私のデザインチームは、作家であり教師でもあるJudy Reevesから、講評に関する多くの洞察を得ました。彼女は、著書一人でも書ける、一緒に書ける;作家と執筆グループのためのガイドの中で、貴重な洞察を共有しています。デザイナーのグレッグ・リンドレーは、私たちのチームのために、この本から重要な点をよく言い換えています：
「思考を質問として投げかけることで、デザイナーは身構えることなく、自分の理由を述べることができます。もしデザイナーが特定の角度について考えていなかったのであれば、それをメモして次のイテレーションで取り上げることができる」。
質問の形でフィードバックに集中することに加えて、講評グループには、デザイン・ソリューションについて気に入った肯定的なことをフィードバックの冒頭に書くことも勧めています。「例えば、」デザインのこの部分にどのように対処したのかが気に入ました。
フィードバックが本当に役立つものであることを確実にするために - 批判ではなく、本当に批評の形で - 両者を明確に区別するための概要を Reeves が示してくれています：
- 批評は判断を下す - 講評は質問を投げかける
- 批評は誤りを発見する - 講評は機会を発見する
- 批評は個人的である - 講評は客観的である
- 批評は漠然としている - 講評は具体的である
- 批評は引き裂く - 講評は積み上げる
- 批評はエゴ中心 - 講評は利他的
- 批評は敵対的である - 講評は協力的である
- 批評はデザイナーを軽んじる - 講評はデザインを改善する
講評のゴールが、ソリューションを前進させ、チームに力を与えることであるならば、フィードバックは主に探索的な質問と指導的な質問の形で提示されるべきです。
講評は、会議に参加している誰かのエゴやアジェンダを高める目的であってはならないのです。
フェイスブックの講評には、もうひとつ特筆すべきルールがあります。
4. ノートパソコン（と携帯電話）は閉じたまま
講評の目的は、主に傾聴と質問を通して、問題を探り、アイデアを育て、チームを成長させることです。常に携帯電話をチェックしたり、パソコンで作業したり（あるいはフェイスブックをチェックしたり）していては、この目標を達成することはできないのです。
1つ目は、グループのために積極的にメモを取るべきファシリテーターが、そのためにノートパソコンを開いていてもいいということ。2つ目の例外は、発表する人です（もちろん、他にどうやって自分の仕事を共有するつもりなのか？）
それ以外の人は、携帯電話をしまい、ノートパソコンを閉じておくこと。
批評は判断を下し、講評は質問を投げかけます。
まとめると、講評会について自分自身とチームに問うべき7つの質問がここにあります。その答えは、講評をより価値ある効果的なものにするための機会を特定するのに役立ちます：
- 見せられる作品について、決まった議題があるか？
- 各セッションにおける役割は明確に定義されているか？
- ファシリテーターは会話に集中させるためにうまく仕事をしているか。
- 発表者は問題の範囲を正確に共有しているか？
- その場にいた全員が問題の枠組みを理解し、各自が質問をするのに十分だと感じたか。
- 質問や講評という形でフィードバックが提供されたか？
- 講評は、デザイン、問題の概要、あるいは個々のプロセスのいずれかを改善するための協力的な努力のように感じられたか？
講評はチームワークであり、一人のショーではないのです。講評が真に価値あるものになるのは、理解し、機会を見極め、探求し、一緒に仕事をする人たちを高めようという意図をもって集まったときです。
