ほとんどの企業は、使い方が簡単なプロダクトやサービスを設計していると主張するでしょう。しかし、カスタマーにこれらのプロダクトやサービスを実際に使ってもらうと、シンプルとは程遠いと感じることが多いのです。組織が考える「シンプル」とユーザーが実際に体験するものとの間には、なぜ乖離があるのでしょうか？
ユーザビリティの悪さを、企業が十分なカスタマーリサーチをしていないせいだと非難するのは流行しています。一見すると、これはユーザビリティが悪い明らかな原因のように思います。もし企業がリサーチさえすれば、自社のプロダクトが不発であることに気づくでしょう。しかし、すべての明白な理由と同様、それは間違っています。
現実には、カスタマーリサーチツールの提供者になるのにこれほど良い時期はないのです。どの組織も、カスタマーの「体温を測る」ことを望んでいるようです。迷惑メールフォルダをざっと見て、ここ1ヶ月の間に何回アンケートの依頼を受けたか確認してみてください。私のようなものなら、二桁はあるでしょう。
問題は、ユーザーリサーチの量にあるのではないのです。質にあるのです。
組織は、良いユーザーリサーチと悪いユーザーリサーチを区別するのに苦労しています。
ここでは、私がクライアントと仕事をする中で遭遇した、質の悪いユーザーリサーチの例を7つ紹介します。
- 盲信
- 独善
- 偏見
- 隠蔽
- 怠惰
- 曖昧
- 傲慢
信憑性
辞書によると、盲信とは「適切な証拠なしに何かを信じようとする状態」と定義されています。ユーザー・リサーチにおいて、この信憑性がどのような形で現れるかというと、ユーザーが何を求めているかを尋ねること（そしてその答えを信じること）です。
数ヶ月前、私はクライアントに代わってユーザビリティリサーチに参加しました。クライアントが、自分たちが実施しているユーザビリティ・テストがあまり予測価値をもたらしていないと考えているからです。クライアントは、適切な人材を採用していないか、分析が適切でないのではないかと心配していました。
私は観察室に座りながら、管理者がユーザーインターフェースの3つの代替デザインを参加者に示し、「この3つのうちどれがいいですか？それはなぜですか？」と問います。
人々が何を望んでいるかを尋ねることは、とても魅力的です。それは明らかな顔の妥当性があります。理にかなっているように見えます。
しかし、それは間違いでもあります。
その理由はこうです。約40年前、心理学者のリチャード・ニスベットとティモシー・ウィルソンは、ミシガン州アナーバーのバーゲン・ストアの外でリサーチを行ました。
研究者たちは店の外にテーブルを設置し、」消費者評価リサーチ-最高の品質はどれ？「という看板を掲げました。テーブルの上には4組の女性用ストッキングが置かれ、左からA、B、C、Dとラベルが貼られました。
多くの人（40％）はDを好み、Aを好む人は最も少なかったのです（12％）。
一見したところ、これは私が観察したユーザビリティ・テストと同じです。
しかし、ひねりがあります。ストッキングはすべて同じものだったのです。ほとんどの人がDを好んだ理由は、単純に位置効果でした。研究者たちは、人がディスプレイの右側のアイテムに顕著な選好を示すことを知っていました。
しかし、研究者が人々に、なぜ自分が選んだストッキングを好むのか尋ねたところ、誰も位置効果を指摘しなかったのです。人々は、自分の選んだストッキングのデニールが優れているとか、より透け感があるとか、伸縮性があると答えました。研究者たちは、ストッキングの順番に影響されたのではと質問したが、もちろん人々は研究者たちを気違い扱いした。それどころか、人々は自分の選択についてもっともらしい理由をでっちあげました。
ニスベットとウィルソンの研究と私が観察したユーザビリティ・テストには、見えない糸がつながっています。私がこの糸を「目に見えない」と呼ぶ理由は、心理学には「プロスペクト理論」と呼ばれるこの分野に特化した学問分野があり、ダニエル・カーネマンがこの効果を探求してノーベル賞を受賞しているにもかかわらず、この糸に気づいているユーザー研究者がほとんどいないように見えるからです。
人は自分の精神的プロセスについて信頼できる洞察力を持っていないので、彼らが何を望んでいるかを尋ねることは無意味です。
実際には、これは『ファイト・クラブ』のようなものです。人々が何を望んでいるかを知るための最初のルールは、「人々が何を望んでいるかを尋ねてはいけない」ということです。
ロブ・フィッツパトリック（『The Mom Test』の著者）のこの引用は、それを完璧に捉えていると思います：
カスタマーとの会話から学ぼうとするのは、デリケートな遺跡を発掘するようなものです。真実はどこかにあるが、壊れやすいのです。シャベルで一撃ごとに真実に近づいていくが、あまりに鈍い道具を使うと、それを粉々に砕いてしまう可能性があります。
どうすればこの問題を克服できるでしょうか？
私の考える成功するユーザーリサーチとは、ユーザーのニーズについて、行動可能でテスト可能な洞察を与えてくれるもの**です。何が好きか嫌いかを聞いたり、将来何をするか予測させたり、他の人が何をするか教えてもらったりしても意味がありません。
実用的でテスト可能な洞察を得る最善の方法は、尋ねることではなく、観察することです。目的は、何が起こっているのかをきちんと推測できるように、十分な時間観察することです。直接的な質問をすることは、自白を助長し、実際に何が起こっているのかを教えてはくれないのです。
観察には2つの方法があります。人々が今どのように問題を解決しているかを観察します。あるいは、人々を未来にテレポートさせ、私たちのソリューション（プロトタイプ）を使ってもらい、どこで問題が生じるかを見ることもできます。
重要なポイントは 人は信頼できない証人だからです。
独善
独善主義とは、証拠や他の人の意見を考慮することなく、否定できない真実として原則を打ち立てる傾向のことです。ユーザーリサーチにおいてこの傾向は、リサーチの「正しい」やり方は一つしかないと考えることです。
私たちは皆、ユーザーニーズを理解するためにはアンケートが「正しい方法」だと考えている人たちと仕事をしたことがあると思います。おそらく、毎日ニュースでアンケートのことを耳にするため、人々はアンケートの方が信頼性が高く、役に立つと考えがちなのでしょう。訪問リサーチやカスタマーインタビューのような別の方法を使うという考え方は、サンプル数が比較的少ないため、同じような有効性を持っていません。
しかし、悲しいことに、尋ねるべき適切な質問を知らなければ、リサーチに多数の回答者がいても決して役には立たないのです。そこで、【現地訪問とカスタマーインタビュー】の出番となります。
現地訪問とカスタマーインタビューは、ユーザーのニーズ、目標、行動を洞察するための素晴らしい方法です。しかし、これらが唯一のソリューションでもありません。
最近、あるユーザーリサーチャーと仕事をしたのですが、彼は、カスタマーインタビュー以外のリサーチ方法は存在しないと考えているようでした。ペルソナを検証するために：もっとカスタマーインタビューを実施しましょう。トップタスクを特定するには：カスタマーインタビューを重ねります。2つのランディングページを比較するために、カスタマーインタビューを実施します。
このような独善論は役に立ちません。
サイト訪問やカスタマーインタビューは、明確な答えではなく、道しるべを与えてくれます。天気予報のようなものです。データにはいくつかのパターンがあるかもしれないが、ユーザーとの会話やユーザーの行動を観察することほど有用ではないのです。このような会話によって、ユーザーの発言と行動のギャップを特定することができます。
しかし、現場訪問やカスタマーインタビューから得られた知見を、三角測量（同じ現象の研究において、複数の方法論を組み合わせること）によって検証する必要があるときが来ます。
定量的データは、人々が何をしているかを教えてくれます。質的データは、人々がなぜそれを行っているのかを教えてくれます。最良のリサーチは、この2種類のデータを組み合わせたものである。
例えば、現地を訪問して作成したペルソナを検証するためにリサーチを選ぶかもしれません。あるいは、ユーザビリティテストで開発したランディングページを微調整するために、多変量A/Bテストを選ぶかもしれないのです。
三角測量は、映画で異なるカメラアングルを持つようなものです。すべてのフレームがクローズアップで撮影されていたら、映画で起こっていることの全体像を理解することは難しいでしょう。同様に、すべての画像がワイドアングルで撮影されていたら、ストーリーを理解するのは難しいでしょう。映画と同じように、研究もクローズアップを見せたいが、全体像も見たいものです。
偏見
偏見（bias）とは、人の思考を揺さぶる特別な影響、特に不公平と思われるような影響を意味します。
ユーザーリサーチは、偏見との継続的な戦いです。ユーザーリサーチで問題となる偏見にはいくつかの種類がありますが、ここで取り上げるのはレスポンス偏見です。これはデータの収集方法によって引き起こされます。
偏見が明らかな場合もあります。例えば、いい加減な質問をすると、参加者はあなたが聞きたいことを話してしまうでしょう。正しい質問をするように指導すれば、この偏見を修正することができます。しかし、さらに悪質なタイプの回答偏見があり、これを修正するのはもっと難しいのです。
これは、デザイン・チームがリサーチを実施した結果、人々がそのプロダクトやサービスに対して本当にニーズを持っていないことがわかった場合に起こります。誰も悪い知らせの発信者にはなりたくないので、シニア・マネジャーにはこのことを隠したくなります。
しかし、もしあなたのプロダクトにニーズがないのであれば、シニアマネジャーにニーズがあると説得しても無駄です。上級管理職が聞きたがっていることを裏付けるために、結果を選別するのは悪い考えです。
ユーザーリサーチャーの仕事は、サービスを利用するよう人々を説得したり、経営陣が望む結果を得たりすることではありません。
これは、自分の意見を持つべきではないという意味ではありません。あるべきです。あなたの視点は、デザインチームがデータを理解する手助けをすることであって、デザインチームが聞きたいことを伝えることではないのです。
隠蔽
隠蔽主義とは、何かの完全な詳細が知られるのを意図的に防ぐことです。この罪がユーザーリサーチで取る形は、リサーチ結果を一人の人間の頭の中に留めておくことです。
ユーザーリサーチは、チーム内の一人の人間に割り当てられることが多いのです。その人がユーザーニーズの代弁者、チームのユーザーに関する専門家になってしまうのです。
このようなやり方は、ユーザーリサーチャーがすべての答えを知っているわけではないからというだけでなく、リサーチのやり方として間違っています。このやり方が失敗する理由は、デザインチームがユーザーを理解するためのすべての責任を一人の人間に委ねることを促すからです。
キャロライン・ジャレットは、このツイートでそれをうまく捉えています。
ユーザー・リサーチャーの誤謬：「私の仕事はユーザーについて学ぶこと」。 真実：「私の仕事は、チームがユーザーについて学ぶのを助けること」。#ux
キャロライン・ジャレット （@cjforms）
2014年7月4日
つまり、ユーザー研究者は研究者であると同時にファシリテーターでもあるのです。
自分のプロジェクトでこの罪を防ぐ方法の1つは、チームの全員に「露出時間」を確保するよう奨励することです。ジャレド・スプールはこの考え方を紹介してくれました。彼のリサーチによると、最も効果的なデザインチームは、6週間ごとに少なくとも2時間、ユーザーを観察しています（例えば、現場訪問やユーザビリティ・テストなど）。
ここであなたが目指しているのは、ユーザー中心の文化を構築することです。そのためには、デザインチーム全体がユーザーと関わることを奨励する必要があります。しかし、反復的なデザインも必要です。そして、それが次の罪へと私を導く。
怠惰
怠惰とは、自分の力を発揮したくない状態のことです。ユーザー・リサーチでは、古いリサーチ・データを、あたかも新しいプロジェクトに切り貼りできる定型文のように再利用してしまいます。
私のお気に入りの例は、ペルソナの世界にあります。
クライアントがペルソナを開発するプロセスを、1回きりの作業として捉えていることがよくあります。必要な数のユーザーを対象に実地リサーチを行うため、外部の会社を雇います。その会社はデータを分析し、美しく提示されたペルソナのセットを作成します。私たちはすでに、これが「隠蔽主義」の罪のために良くないアイデアであることを知っています。私たちは、外部の会社ではなく、デザインチームにリサーチをしてもらいたいのです。
しかし、その問題はひとまず無視しましょう。。ここでペルソナを例に出したのは、クライアントからペルソナを再利用できないかとよく聞かれるからです。彼らは今、新しいプロジェクトに取り組んでいるが、そのプロジェクトは昨年ペルソナを作成したプロジェクトと少し似ています。カスタマーは基本的に同じなのだから、既存のペルソナを再利用してもいいのではないか？
この考え方は、ユーザー・リサーチの本質を見誤っています。
ここに多くの人が知らない秘密があります：ユーザー中心であるためにペルソナを作成する必要はないのです。ユーザー中心設計とはペルソナのことではありません。実際、ペルソナは本当に重要ではありません。ペルソナを作成することがゴールであってはならないのです。ユーザーのニーズ、ゴール、モチベーションを理解することがゴールであるべきなのです。ある意味、美しくフォーマットされたペルソナのセットは、有名人との自撮りが同じレストランにいたことを証明するのと同じように、ユーザーと会ったことの証明に過ぎないのです。
あなたが進みたい世界は、ペルソナが必要ないほどデザインチームがユーザーを熟知している世界です。古いリサーチを再利用しても、この世界にはたどり着けないのです。ユーザーリサーチをカルチャーの一部にすることで到達するのです。
何かを作り、その使い勝手を測定し、そこから学び、再設計します。ペルソナであれ、ユーザビリティ・テストであれ、現地視察であれ、古いデータを再利用することは反復ではありません。
曖昧
曖昧さとは、明確に、あるいは明示的に述べられていない、あるいは表現されていないことを意味します。ユーザーリサーチに関して言えば、チームが1つの重要なリサーチクエスチョンに集中できず、代わりにいくつかの質問に一度に答えようとするときに、このようなことが起こります。
この罪は、怠惰という罪によって引き起こされている部分もあります。たまにしかリサーチをしないのであれば、たくさんの質問に答える必要があります。つまり、多くのことを少ししか学べないまま終わってしまうのです。実際、食器洗い機からユーザーリサーチに関する重要な教訓を学ぶことができます。たくさん詰め込めば、何もきれいにならないのです。
ユーザー・リサーチでは、「少し」について「たくさん」学びたいのです。その 」ちょっとした "疑問とは、あなたが夜も眠れないほど悩んでいる具体的な疑問のことです。この質問を明らかにするために、私はデザインチームに、可能な限り最も有用で実用的なリサーチ結果を想像するよう求めます。何を教えてくれるのか？どのように使うのか？
チームの全員が、答えを出す予定の質問と、テストする予定の仮定に同意する必要があります。これらのトップクエスチョンが、すべてのリサーチ活動の原動力になるはずです。
つまり、リサーチクエスチョンを具体的にする必要があるということです。リサーチクエスチョンを小さな付箋紙2、3枚で明確にできるようにしましょう。
実際、これは、フォーカスする質問を発見するためにできる興味深いエクササイズにつながります。
デザインチームを部屋に座らせます。一人一人に付箋紙を渡す。部屋の外に、どんな質問にも正直に答えてくれる、全知全能で洞察力のあるユーザーがいると想像してください。
あなたならどんな質問をしますか？
私はチームに、付箋1枚につき1つの質問を書いてもらいます。5分後、チームで付箋を親和的に分類します。そして、最も回答が急がれる質問のグループを点投票で決めます。このアイデアがうまく機能するのは、ハイレベルなテーマを特定するだけでなく、答えを得る必要のある具体的な質問のリストがあるからです。
傲慢
最後に、「傲慢」です。傲慢とは、極端なプライドや自信という意味です。
ユーザーリサーチでは、自分のレポートに過度の誇りを持つという形をとります。ユーザーリサーチャーなら誰でもある程度はこれに悩まされますが、博士号を持つ人は最悪です。私は博士号を持つ人間としてそう言いたいのです。
ユーザー・リサーチャーはデータが大好きです。そして、何かを好きになると、それを人々と共有したくなります。だから、グラフや引用やスクリーンショットや吹き出しで満載の詳細なレポートを作成します。私のデータを見てください！見てください、こんなに美しいデータを！
悲しいことに、私たちほどデータに魅了されている人は他にほとんどいないのです。私たちの課題は、データを情報に変え、情報を洞察に変えることです。
過剰な詳細には2つの問題があります。
- 人々はレポートを読まないのです。ページをめくり、より多くのデータを見て、あなたの賢さを評価し、飽きて、次に進む。
- 詳細すぎるレポートはデザインプロセスを遅らせります。モラエやエクセルで大がかりな分析をして上位の問題を見つける必要はないのです。その分析は後で詳細を掘り下げたいときに役立ちますが、重要な発見を素早くフィードバックする必要があります。これは、設計を修正し、構築-測定-学習のサイクルを継続できるようにするためです。
その代わりに、情報ラジエーター（ユーザビリティ・ダッシュボードや1ページのテスト計画のような）を作成し、チームがデータを理解し、それに基づいて行動を起こせるようにする必要があります。インフォメーションラジエーターは、基本的に、チームの意識に徐々に結果を浸透させる広告塔です。一般的なルールとして、人々がページをめくる必要がある場合、あなたのレポートは長すぎます。では、どうすれば一目で結果を把握できるでしょうか？
これは、ユーザージャーニーマップ、ペルソナ、またはユーザビリティテストの結果ダッシュボードのように、リサーチデータを簡潔に視覚的に示す方法かもしれません。
優れたユーザーリサーチとはどのようなものか？
これらの罪を見直してみて、その多くに共通の原因があることに気づいたかもしれません。根本的な原因は、良いユーザーリサーチと悪いユーザーリサーチを区別できない組織文化にあります。
企業は優れたデザインを評価すると言います。しかし、優れたデザインをするためには、ロックスターのようなデザイナーが必要だと思い込んでいます。
しかし、優れたデザインはデザイナーの中にあるのではないのです。ユーザーの頭の中にあるのです。優れたユーザー・リサーチを行うことで、ユーザーの頭の中に入り込むことができるのです。
優れたデザインは表象です。それは、ユーザー中心のデザインを重んじる文化の表象なのです。
そして、悪いデザインもまた表象です。それは、良いユーザーリサーチと悪いユーザーリサーチを組織の区別できない表象です。
そして、おそらくそれが最も大きな罪なのです。
