どの組織にも必ずある難しい問題の一つが、制度上の摩擦です。会話をすると文脈が失われる。ミーティングをすると曖昧なフォローアップが生まれる。人が去るときには、何が決まったかについての認識が人によって違っている。時間が経つと、チーム全体で現実を共有できなくなる。これはまず第一に「AIエージェントの問題」ではありません。人間の調整問題です。全員が頭が良くて、方向性が揃っていて、努力しているときでさえ、調整は難しい。AIはこの問題をより可視化します。なぜなら、AIは作業の進む速度を上げる一方で、その作業の背後にある共有された文脈は、相変わらず脆いままだからです。創業者やCEOにとって、これは「ファウンダーモード」であり続けるのか、それとも「要約」で管理するのかの違いです。ポール・グレアムはファウンダーモードを、組織図の「部分木」をブラックボックスとして扱うのとは別のものとして定義しました。私の言葉で言えば、それは会社の真実（顧客の痛み、製品のトレードオフ、未解決の約束、そして数値になる前の弱いシグナル）との接触です（リンク）。
私が1年以上前にsentraを始めた理由の一つは、いくつかの大規模組織や、創業者として何度かその摩擦を経験したからです。このアイデアを「エンタープライズインテリジェンス」「エンタープライズ汎用知能」「AIチーフオブスタッフ」など、いくつかの名前で呼んでみました。名前は変わりましたが、問題は変わりませんでした。すなわち、「組織は、首尾一貫して推論し行動できるだけの記憶を保てるのか？」という問題です。ここ数日、Yコンビネーターが「カンパニーブレイン」を求める発表をした後、多くの人から「それってあなたが作っているものと同じでは？」とメッセージが届いています。答えは「はい」です。ただ、私たちは最初からその名前で呼んでいたわけではありません。名前がつく前に正確なアイデアを保持するのは難しく、また、正確さよりも単純さのほうが速く伝わることもあるからです。
Sentraだけがこの1年で成長したものではありません。私の娘サタクシは、Sentraを設立してからちょうど1週間後に生まれました。彼女が学ぶ様子を見ていて、問題がはっきりと見えるようになりました。彼女は戦略書から始めるのではありません。スキーマも、オントロジーも、ロードマップもありません。彼女は断片から始めます。顔、声、ジェスチャー、手を伸ばす、抱き上げられる。何かが落ちる、誰かが反応する、そして世界が蓄積されていく。最初はそれが記憶です。やがて記憶はモデルになります。彼女は予測し、試し、最終的には自分が不確かなとき、間違えたとき、驚いたときには自分の推論について推論するようになります。
会社もそれほど変わりません。会社は断片を積み重ねることで成長します。ミーティング、Slackのスレッド、メール、顧客との通話、サポートチケット、ロードマップの議論、営業での反論、投資家向け報告、コードレビュー、廊下での何気ない会話。
問題は、会社がそれらの断片を記憶に変えるスピードよりも速く蓄積してしまうことです。組織記憶の研究者は、記憶を「組織の歴史の中から保存された情報であり、現在の判断に影響を与えうるもの」と定義しています。また、トランスアクティブ記憶の研究は、グループが「誰が何を知っているか」に依存する理由を説明しています（OLK5レビュー、PubMed）。会社が機能するのは、サラが「なぜその顧客にはSSOが必要だったか」を覚えていて、ラヴィが「なぜオンボーディングが遅れたか」を覚えていて、創業者が「なぜダッシュボード上の数字よりも、あの案件が重要だったか」を覚えているからです。
これこそが、Yコンビネーターの枠組みが重要である理由です。YCは、AIによる自動化を妨げる要因を「人々の頭、メール、Slackスレッド、チケット、データベースに散らばったドメイン知識」だと述べました。そして、有用な区別を示しました。それは「会社全体の検索」や「ドキュメントを読むチャットボット」ではなく、「会社がどう動くかの生きた地図」だということです（Y Combinator）。私はそれはほぼ正しいと思いますが、この言葉にはもっと明確な定義が必要です。カンパニーブレインは一つのものではありません。脳も一つのものではないからです。脳は記憶し、関連付け、予測し、振り返り、行動を調整します。カンパニーブレインにも同じような階層構造が必要です。そこで私の定義はシンプルにこうです。カンパニーブレインとは、組織がどのように記憶し、推論し、行動するかについての、生きた、権限管理されたモデルである。
抽象的ですね。具体的にしましょう。
続きを読む
