マネージャー。ボス。上司。
従業員。部下。チームメイト。
これら同じ役割に対して異なる肩書きだと思い込んでいる人もいるかもしれません。間違った適応、正しい適応：なぜ私たちはこれまで以上に働き方が重要なのかの著者であるアンドレ・マーティンは、チームのパフォーマンスを高めるために、マネージャーと従業員の役割を再考することを提案しています。以下の抜粋では、リーダーと従業員の役割と影響をシフトさせる7つの方法を紹介しています。
私たちの働き方をめぐる変化の風向きは、よく文書化され、記事にされ、会議や役員室で議論されてきました。しかし、良識あるマネジャーほど、自分たちが置かれている状況に何の準備もできていないと感じ、苦慮している人はいないのです。仕事の定義が異なり、リーダーや会社に対してより高い、時には非現実的な期待を抱く新しい世代の従業員がいます。企業はこれまで以上に、より高い生産性、より深いコミットメント、より高い顧客志向、より俊敏性が存在する職場を手に入れようと決意しています。
そのような混沌の間に挟まれているのが、チームリーダーとそのチームであり、彼らはエンゲージメントを維持し、有意義な仕事をしようとしています。組織の有効性の鍵は、しばしばマネージャーと呼ばれるチームリーダーとチームの関係にあります。マネージャーは仕事を監督・分配し、仕事を委譲し、最適な生産性を確保します。オフィスで働いていても）お互いの距離が近くなく、従業員のニーズが移り変わることを考えると、「マネージャー」という呼称は満たされず、目的にも合っていないのです。企業は、強力なチームリーダーと強力なチームメンバーの両方の育成に投資し、それぞれが強力で活気あるチーム風土の構築における役割と責任を認識するようにしなければならないのです。
マネージャーからチームリーダーへの役割強化
チームリーダーは、チアリーダー、カウンセラー、親友、指導者、リーダー、コーチ、友人、文化の担い手など、気の弱い人には務まらない役割です。チームが分散化し、仕事が非同期かつバーチャルになり、生産性と活力のバランスを取ることへの期待が高まり、組織へのコミットメントが薄れていく中で、チームリーダーはその要となります。かつては、キャンパス、カフェ、チーム全体ミーティング、対面式トレーニングなど、日常的に会社との接点が複数あったものだが、今は（オフィスに戻る派であっても）、特典に夢中になることも、近寄らないことも厭わなくなりました。
そのため、チームリーダーが槍の穂先や漏斗の先端になり、会社やフィット感に関する多くの判断がそこで濾過されることになります。マネジャーのトレーニングに重点を置いてこなかったわけではなく、その役割、期待、プレッシャーが劇的に変化したのです。そのため、企業とリーダーシップは、自分たちの支援もシフトさせることに目を向けるべきです。今考えるべき4つのシフトを紹介しましょう。：
- どの会社にも、卓越したチームリーダーがおり、そのチームは彼らを尊敬し、そのパフォーマンスは標準を上回っています。彼らはシフトし、適応し、自分たちとチームが成功するためのより良い方法を見出しています。彼らこそがミューズなのです。彼らがどのように働いているかを精査し、残りの人たちのためのサポートやトレーニングをデザインするために招聘すべきです。
- マネージャーからチームリーダーへの役割の再フレーム化**社内のチームリーダー・レベルに目を向け、期待をリセットし、彼らの責任を再調整し、彼らが率いるチームメンバーの数と組織の深さを再考しなければならないのです。人を率いるということは、以前よりずっと難しいことなのだから、その役割はフルタイムにすべきだし、率いるチームも大きくすべきです。
- チームリーダーを最初に再募集するグループにします。**計画的であれ、破壊的な出来事への反応であれ、大きな変革の際には、すべての従業員を会社に戻さなければならない段階にきています。目的、戦略、価値観、仕事のやり方が決まったら、それらを実現するためにチームリーダーの能力を高めます。文化を守ることは能力であり、コミュニケーションの努力ではないのです。チームリーダーは文化であり（チームと日々どのように接するかで文化が創られます）、戦略です（戦略に参加するかどうかは別として）。
- エンゲージメント、コミットメント、エネルギー、生産性、インスピレーションを測定するための、より頻繁で新しい方法を見つけること。チームメンバーがどこにいて、どのように仕事をしているかを定期的に確認する方法を作ることが重要です。複雑なものである必要はないし、50項目ものアンケートを実施する必要もないが、チームの健康状態を素早く、簡単に、頻繁に測定する方法は必要です。
チームメンバーの台頭
Inc.誌のレポートによれば、マネジャーが持つべき直属の部下の最適な数は7～10人です。興味深いことに、ギャラップ社は最近、10人未満のチームのエンゲージメントがデータベース全体で最も高く、また最も低いことを報告しています。彼らは、エンゲージメントのレベルは、チームの規模と同じくらい、マネージャー（チームリーダー）のスキルに依存することを発見しました。つまり、優れたマネジャーは、コントロールの幅が広がる可能性を意味し、全体的なコストに多大な影響を与えるということです。企業はどのようにしてマネージャーを優秀にするのでしょうか？そのミッシングリンクは、チームメンバーの能力を高めることかもしれません。
私が働いてきたどの組織でも、レベルに関係なく、私はチームリーダーとチームメンバーをほぼ同等にこなしてきました。その役割の間の文脈の変化は深く、優れたチーム・メンバーになるために必要なスキルは、優れたチーム・リーダーになるためのスキルと完全に重なるわけではないのです。チームメンバーは、マネジャーの問題を解決する万能薬かもしれないのです。チームメンバーの育成とはどのようなものでしょうか？いくつかのアイデアがあります：
- 新しいチーム作りについて議論するたびに、その名前が挙がる人物が社内にいます。チームを作ろうとしている人に尋ねれば、誰もが 「彼らが欲しい 」と言うでしょう。彼らが誰なのか、何をしているのか、どのように現れるのかを調べよいます。そして、そのプロフィールを使って、他の全員に理想的なチームメンバーのスキルを身につけさせよいます。
- 私たちは、優れたマネジャーを育成するために、マネジャーを一緒にトレーニングすることに慣れてしまっています。翻って、トレーニング費用をチームの 「チーミング 」を教えることに集中させたらどうでしょう？会社の仕組みの中で、マネージャーとチームを一緒に育てるとしたらどうでしょう？これは、1980年代の信頼関係の崩壊や形成、嵐、規範への回帰ではないのです。それは、チームとチームリーダーとの間のすべてのやりとりが共有され、チームリーダーとチームメンバーの双方がそのやりとりに対応できるスキルを身につけるよう、機能するシステム作りを支援することです。言い換えれば、チームリーダーは、1対1の対話、コーチングによる会話、プロジェクトの立ち上げ、問題解決セッションなど、日々のやりとりを優先すべきなのです。
- 私が出会った多くのリーダーは、チームメンバーとしてのスキル、すなわち、行動への偏り、サーバントリーダーであること、他の人のアイデアを基にすること、より大きな目的にコミットすること、戦略を実行すること、他の人が素晴らしいことをしているのをキャッチすること、他の人のためのスペースを作ること、成果物をフォロースルーすること、を失っていました。彼らはコントロールを解放したり、マイクを手放したりすることができないか、したがらないのです。このような能力を評価することで、新入社員や長く働いている社員が、優れたチームリーダーであり、模範的なチームメンバーであることが保証されます。
