私たちは、スイスアーミーナイフ、グーグルのホームページ、ディズニーランドのビジターエクスペリエンスなど、象徴的なデザインも知っています。これらのデザインはすべて、物理的、サービス的、デジタル的な環境において、強力なデザインが破壊的かつ持続的な商業的成功の核となり得ることを常に思い起こさせるものです。
優れたプロダクトやサービスをデザインすることが商業的に有益であることは明らかですが、この目標を一貫して実現することは非常に困難であり、さらにますます困難になっていっています。アマゾンのような消費者の期待の高まり、世界中の情報やレビューへの即時アクセス、ハードウェア、ソフトウェア、サービス間の境界線の曖昧さなどを考慮すると、現在では非常に優れたデザインだけが群衆から抜きん出ることができるのです。企業は、これまで以上に強力なデザイン能力を必要としています。
では、どのようにすれば、優れたデザインを次々と世に送り出すことができるのでしょうか。また、デザインにはどのような価値があるのでしょうか。これらの問いに答えるため、私たちは、ビジネス価値を引き出すためにリーダーができるデザインアクションを研究するために、（執筆時点で）最も広範かつ厳密な調査を実施したと考えています。私たちの目的は、Design Management Instituteのようなこれまでの研究や指標を基にし、それを強化することでした。
私たちは、さまざまな国や業種の上場企業300社のデザイン活動を5年間にわたって追跡調査しました。その際、ビジネスとデザインのシニアリーダーにインタビューやアンケートを実施しました。私たちのチームは、200万件以上の財務データを収集し、10万件以上のデザインアクションを記録しました*1。高度な回帰分析により、財務パフォーマンスの向上と最も相関性の高い12のアクションが明らかにされ、これらのアクションは4つの大きなテーマに分類されました。
この指標は、企業がどれだけデザインに優れているかを評価し、それが各企業の業績とどのように関連しているかを初めて明らかにしたものです（図1）。
今回の調査では、いくつかの興味深い結果が得られました。
- MDIスコアの高さと優れたビジネス・パフォーマンスの間に強い相関関係があることがわかりました。MDIスコアの上位4分の1の企業は、5年間で、売上高と株主への総還元性向（TRS）を、同業他社よりも大幅に高めています。
- この結果は、医療技術、消費財、リテールバンキングという3つの業界すべてにおいて当てはまります。このことは、企業が物理的な商品、デジタルプロダクト、サービス、あるいはこれらの組み合わせに焦点を当てているかどうかにかかわらず、優れたデザインは重要であることを示唆しています。
- 第4、第3、第2四分位値間のTRSと収益の差はごくわずかでした。つまり、市場は真に傑出した企業に不釣り合いな報酬を与えているのです（図2）。
つかみどころのない賞品
つまり、プロダクト・サービスの両分野において、デザイン主導の成長の可能性は非常に大きいのです（図3）。良いニュースは、ユーザー中心で、分析的な情報に基づいたデザインを追求する機会がかつてないほど増えていることです。顧客はリアルタイムで企業に（そしてお互いに）意見をフィードバックすることができ、企業が耳を傾けるかどうかにかかわらず、顧客自身によってデザインが評価されるようになりました。
リーン・スタートアップ企業は、プロトタイピングと反復学習によって、より良い意思決定を行う方法を実証してきました。ユーザーデータの膨大な蓄積と人工知能（AI）の進化は、強力な新しいインサイト源を生み出し、コンピュテーショナルデザインや価値分析などの新しい手法の扉を開けました。ソーシャルメディアやスマートデバイスなど、複数のチャネルを通じて実際の顧客に素早くアクセスできるようになりました。これらの発展は、デザインリーダーが長い間切望してきたように、ユーザーをビジネス上の意思決定の中心に据えるはずです。
しかし、今回の調査で明らかになったのは、多くの企業がこの流れに乗り遅れたということです。調査対象となった企業の40パーセント以上が、いまだに開発時にエンドユーザーと会話をしていません。また、50%強の企業が、デザインチームの成果を客観的に評価したり、目標を設定する方法がないことを認めています。デザインをビジネスの健全性に結びつける明確な方法がないため、シニアリーダーは希少なリソースをデザイン機能に振り向けることに消極的になりがちです。私たちの調査で明らかになった強力で一貫したデザイン環境の主要な推進要因の多くは、会社レベルでの決定と投資を必要とするため、これは問題です。多くのデザイナーは4つのMDIテーマ(図4a)の一部またはすべてを強く意識していますが、これらは通常、デザイナーだけで取り組むことはできず、確立するためには何年ものリーダーシップのコミットメントが必要な場合が多くあります。
デザインで上位4分の1の企業、財務で上位の企業は、4つの分野すべてで優れています。さらに、リーダーたちは、MDIのテーマを暗黙のうちに理解しているようです。シニアエグゼクティブに自分の組織の最大の弱点を1つだけ挙げるよう求めたところ、回答の98%がMDIの4つのテーマと一致しました （図4b）。
MDI : McKinsey Design Indexを紐解く
それは、収益やコストと同じ厳密さでデザインパフォーマンスを測定し、推進すること、物理的デザイン、デジタルデザイン、サービスデザインの間にある社内の壁を取り払うこと、ユーザー中心のデザインを全員の責任とすること、 そして、エンドユーザーの意見を聞き、テストし、反復することで開発リスクを軽減することです。
感覚を超えて：分析的なリーダーシップ
この指標で最も財務的に優れた企業は、デザインが経営トップの問題であることを理解し、収益とコストを追跡するのと同じ厳密さでデザインのパフォーマンスを評価しています。しかし、他の多くの企業では、デザインリーダーは自分たちが二流市民として扱われていると主張しています。
デザインの問題は中間管理職にとどまり、C-suiteに上がることはほとんどありません。そのような場合、上級管理職は具体的な証拠ではなく、直感で決断を下します。
デザイナー自身にも責任の一端があります。彼らは、デザイン指標を必ずしも受け入れておらず、自分たちのデザインがビジネス目標の達成にどのように結びつくかを経営陣に積極的に示してこなかったのです。しかし、私たちの調査が明確に示しているのは、最高の財務的リターンを得ている企業は、デザイン中心の大胆なビジョンをトップチームの審議に明確に組み込むことで、デザインとビジネスリーダーシップを結びつけているということです。
顧客のためにデザインすることを明示的に約束する強力なビジョンは、トップチームに常に注意を喚起する役割を果たします。例えば、T-MobileのCEOは、「shut up and listen（黙って聞け）」をモットーにしています。イケアは、「多くの人々のために、より良い日常生活を創造する 」ことに取り組んでいます。また、ピクサーの共同創業者であるエド・キャットマルは、McKinsey Quarterlyのインタビューで、映画を見る人を常に「驚かせる」ために、新しいプロジェクトでリスクを取ることをチームに促していると読者に語っています。ピクサーは、商業的成功を収めた過去の作品の方式を繰り返すことは、時折起こる商業的な失望よりも、長期的な存続に対する大きな脅威であると考えているのです。
もちろん、経営陣の壁に立派な言葉を貼り付けるだけでは十分ではありません。この分野で最も優秀な成績を収めた企業は、すべてのエグゼクティブが顧客に対する基本的な理解度をメンテナンスしています。また、このような企業は、ユーザーが何を求めているかということではなく、何を必要としているかということについて、リーダーレベルの好奇心を持っています。私たちが知っているあるトップチームは、毎月の定例会議に顧客を招待し、自社のプロダクトやサービスのメリットだけを議論しています。ある世界最大の銀行のCEOは、月に一日、銀行の顧客と一緒に過ごし、C-Suiteのメンバー全員に同じことをするように勧めています。個人的に顧客と接したり、研究者と常に関わることで、経営幹部は自社のビジネスのロールモデルとなり、何が顧客を最も不満にさせ、興奮させるかを直接学ぶことができるのです。
しかし、多くの企業は、組織のトップ層の理解に深刻なギャップがあることを認識しています。
私たちが調査した企業のうち、リーダーが客観的なデザイン上の意思決定（例えば、新プロダクトの開発や新分野への参入など）ができると答えたのは5％未満でした。ユビキタスなオンラインツールやデータ駆動型の顧客フィードバックの時代において、デザインが時間やコストと同じ厳密さで測定されていないのは驚くべきことだと思います。企業は、材料のグレードや市場投入までの目標時間の要件を含めるのと同じように、プロダクトの仕様にデザインの指標（満足度評価やユーザビリティ評価など）を組み込むことができるようになりました。
あるオンラインゲーム会社では、ホームページのユーザビリティを少し向上させただけで、売上が25%も劇的に増加したことが判明しました。さらに、このような小さな改良は、ユーザーの価値観にほとんど影響を与えないことがわかり、追加的な報酬を得ることができないようなさらなる努力を避けることができました。
プロダクトを超えて：包括的なユーザーエクスペリエンス
優れた資質を持つ企業は、物理的デザイン、デジタルデザイン、サービスデザインの垣根を取り払い、完全なユーザーエクスペリエンスを実現しています。ユーザー中心主義の重要性は、デザインがどのような違いを生み出すことができるのか、幅広い視野で考えることを求めています。私たちは、スマートフォンが交通渋滞のために次の約束の時間に早く帰るように警告し、家が帰宅時間を把握して暖房をつけるような世界に住んでいます。プロダクトとサービスの境界は、統合された体験として融合しつつあります。
実際には、前作の技術仕様のコピー＆ペーストから始めるのではなく、カスタマージャーニー（痛みのポイントや潜在的な喜びの源泉）をマッピングすることを意味することが多いのです。このようなデザインアプローチには、潜在的なユーザーのニーズを観察し、理解することで得られる、確かなカスタマーインサイトが必要です。このようなインサイトは、すべての会議で支持されなければなりません。しかし、私たちが調査した企業のうち、最初のデザインアイデアや仕様書を作成する前にユーザーリサーチを実施したのは、わずか50％程度でした。
物理的なプロダクト、デジタルツール、そして「純粋な」サービスを組み合わせることで、企業はこのようなさまざまな経験を取り込むための新たな機会を得ることができます。例えば、ホテルでは、チェックインからチェックアウトまでの時間（サービス要素）だけでなく、ソーシャルメディアや自社アプリ（デジタル要素）を通じて早期利用を促進したり、再予約を促す目的で物的記念品を提供したりすることが考えられます。私たちが知っているある大手ホテルチェーンのレセプションチームは、出発するゲストに、その都市のイメージ（アムステルダムなら下駄とチューリップなど）をあしらったアヒルちゃん人形をプレゼントしています。その際、宿泊客は滞在の思い出にそのアヒルを自宅で保管したり、グループの他の施設を訪れてコレクションを作ったりすることを提案するメモも添えています。この小さな工夫によって、宿泊客は長期にわたって3%も滞在率を向上させることができたのです。
デザイン主導の企業は、自分たちのエコシステムにとどまるべきではありません。私たちが取材した優秀な企業は、より広い範囲で考えています。惣菜は、帰宅途中の働き盛りの独身者に人気があります。ネットフリックスと提携し、ワンクリックで食事を注文できるシステムを構築することを検討した小売業者もいます。Google PayやApple Payのようなモバイル決済サービスは、国境を越えて、より簡単に現金にアクセスする方法を考えようとする姿勢の結果です。財布の中のプラスチックも一つの解決策ですが、ポケットの中に入れているデバイスを使うことができたら、どれだけ楽でしょうか。
部門を超えて：機能横断的な人材
トップクラスの企業は、ユーザー中心設計をサイロ化された機能ではなく、全員の責任としています。従来のデザイン部門は、タトゥーだらけの飄々とした人々が、組織の他の部分から切り離され、レーダーの下で活動するという風刺画が描かれています。この風刺画に登場する人々は、同僚から反逆者や破天荒とみなされ、自分たちのアイデアへのアクセスを守り、デザイナーの壮大なビジョンを実現しようとしない（あるいはできない）偏狭なエンジニアリングやマーケティングの責任者によって、しばしば火傷を負わされてきたと不満を述べています。
このような固定観念がいまだに一般的で、他の機能が必ずしも悪いとは言いませんが、意外に弾力的である場合もあります。例えば、私たちが知っているある企業は、新しい旗艦デザインスタジオを発表し、デザイン界から歓喜の声が上がりました。しかし、間もなくして、すべてのデザイナーがスタジオ内にデスクを移し、マーケティング、エンジニアリング、品質チームへの出入りを禁止してしまいました。このような動きは、共同作業のレベルを極端に低下させ、ビジネス全体のパフォーマンスを低下させたのです。
私たちの調査は、孤立主義的な傾向を克服することが非常に重要であることを示唆しています。私たちが発見した最も強い相関関係のひとつは、財務成績の良い企業と、機能的なサイロを取り除き、デザイナーを他の機能と統合することができると答えた企業との関係でした。これは特に消費者向けパッケージ商品（CPG）ビジネスにおいて顕著で、上位4分の1の統合に成功し企業の回答者は、この点で最も劣っている企業よりも7ポイントほど高い年間複合成長率を報告しています。
あらゆるビジネスで大きな貢献をする2パーセントの従業員である優秀なデザイナーを育成することも、チームダイナミクスの重要な側面です。私たちの調査では、デザイン分野で上位4分の1の企業は、デザイナーに対する特別なインセンティブ・プログラムを持っている可能性が約3倍高くなりました。これらのプログラムは、ユーザー満足度の測定基準や主要な賞など、デザインの成果に結びついています。
しかし、優れたデザインの才能を保持するためには、多額のボーナスや一流のマネージャーとしてのキャリアパスを約束するだけでは不十分です。彼らの情熱をかき立てるプロジェクトに取り組む自由、同業者が参加するカンファレンスでの講演、より広いデザインコミュニティとのつながりを保つ機会などが伴わなければ、このようなニンジンだけでは優秀なデザイン人材を確保することはできないのです。デザインで有名なあるCPG会社の有能なデザイナーは、マーケティングチームのためにスライドショーパックのスタイリングに多くの時間を割かなければならないことを理由に、退職し始めたそうです。逆に、Spotifyがトップデザイナーを惹きつけたのは、その自律性と接続性のある文化、そして多様性と楽しさ、市場投入の速さを特徴とする労働環境によるものだと言われています。
デザインは、イノベーションと新しいビジネスモデルの開発はもちろん、人間と機械のインタラクション、AI、行動経済学、工学心理学など、すでにビジネスのさまざまな部分に影響を与えています。新しい概念ではありませんが、「T字型」のハイブリッドデザイナーは、深いデザイン知識を持ちながら機能を横断して働くことで、仕事を通じて目に見える影響を与えることができる社員となります。
しかし、それは適切なツール、能力、そしてインフラが整って初めて可能になるものです。そのためには、生産性を高め、デザインの反復を加速させるデザインソフトウェア、コミュニケーションアプリ、深いデータ分析、プロトタイピングテクノロジーが必要となります。これらには時間と投資が必要です。私たちは、成功した企業と、問題の最初の兆候で研究、プロトタイピング、コンセプト生成への支出を削減する誘惑に抵抗した企業の間に強い相関関係があることを発見しました。正式なデザイン配分は、マーケティングやエンジニアリングの予算としてではなく、デザインリーダーとのパートナーシップのもとで合意されるべきです。
フェーズを超えて：継続的な反復
デザインは、ユーザーと共に学び、テストし、反復することを奨励する環境において最もよく栄えるものです。このアプローチは、プロダクト開発における個別の不可逆的な設計段階を強調する多くの企業の一般的な規範とは対照的です。このような区分けは、消費者の声を聞き逃したり、一つの意見に頼りすぎたりする危険性を高めます。
コンジョイント分析などの定量的調査とエスノグラフィック・インタビューなどの定性的調査を常に組み合わせることで、最良の結果を得ることができるのです。このような情報は、市場分析グループからの競合他社の動向に関するレポート、新技術を監視するための特許スキャン、財務チームが指摘したビジネス上の懸念事項などと組み合わせて使用する必要があります。このような緊張感と相互作用がないと、開発部門は真空状態になり、せっかく優れた作品を作っても、日の目を見ず、顧客も喜ばないまま終わってしまうかもしれません。
あるクルーズ会社では、乗客と直接対話し、決済データを分析することで、時間帯によって人気のある食事やアクティビティを明らかにし、セキュリティカメラの映像からAIアルゴリズムを用いて船内レイアウトの非効率性を特定し、ユーザー体験を向上させることに成功しました。また、ある医療技術企業では、玩具のデザイナーに身体的な人間工学を、デートアプリのデザイナーにデジタルインターフェースの設計を相談し、インスピレーション源を融合させました。その結果、手先の不器用なお客様にも受け入れられるような機器に仕上げることができました。その結果、より安全で使いやすくなっただけでなく、発売時には市場に4ポイント以上の差をつけることができたのです。
このようなイテレーションの重要性にもかかわらず、今回の調査では、約60％の企業が、プロトタイプを開発プロセスの後半にある社内生産のテストにのみ使用していると回答しています。これに対して、最も成功している企業は、初期のプロトタイプを外部の人と共有し、初期のアイデアを賞賛する文化を意識的に育んでいます。また、経営陣がデザイナーに初期のモックアップや社内プレゼンの完成度を高めるために何時間も費やさせるようなことはしません。
デザイン重視の企業は、プロダクトの発売が反復の終わりではないことを理解しています。ほぼすべての商用ソフトウェアメーカーが、発売後もプロダクトを改善するために絶え間ないアップデートを行います。Apple Watchもその一つで、お客様の "実際の使い方 "を反映させるために、さまざまな改良が加えられています。
優れたデザインへの第一歩
私たちは、多くの企業がこれらのデザインプラクティスのいくつかを実践していることを認識しています。例えば、C Suiteにおける強い発言権や、デザインスペースの共有などです。しかし、私たちの結果は、上位4分の1に到達するために必要な4つの側面すべてにおいて優れていることは、比較的まれであることを示しています。このことは、MDIスコアが43点から92点までと幅が広いことを物語っています（図5）。
MDIのパフォーマンスが上位4分の1に達している企業の多様性は、プロダクト、サービス、デジタル指向のいずれであっても、優れたデザインはすべての企業の手の届くところにあることを示しています。私たちは、インタビューや、デザインにおける強みを変えるために企業と協力してきた経験から、最も強力な最初のステップの1つは、今後発売される重要なプロダクトやサービスを選択し、それを4つの要素を正しくするためのパイロットとして使用することを約束することだともわかっています。この方法は、デザインを全社的なテーマとして改善しようとする場合、例えば、実際のプロダクトやサービスから切り離して部門横断的な仕事のトライアルを行うよりも、はるかに優れた経済的結果をもたらしました。
私たちが知っているある医療機器メーカーは、競合他社の脅威が高まる中、新しい手術用機械のデザインに力を注いでいます。CEOや上級管理職のコミットメントは強烈で、役員賞与はプロダクトの使い勝手や外科医の満足度スコアに連動していました。機能横断的で同じ場所にいるチームは、初期のコンセプトから機能の詳細設計まで、2年間で200以上のユーザーテストを実施しました。合計で110以上のコンセプトとプロトタイプが作成され、繰り返されました。顧客満足度の指標となるユーザビリティスコアは、競合2社の76％未満に対し、最終デザインは90％を超えました。最終的なソリューションは、物理的な機器、40以上のサードパーティ製オペレーティング・シアター機器とシームレスに接続できるデジタル・データ・パッド、そしてサービス契約を組み合わせたものです。
この6ヶ月の間に、同社の市場シェアは40%上昇しました。これは、同社を競合他社から差別化し、さらに患者の生活を向上させる、ユーザー主体の今後のプロダクトとサービスを投資家が理解したことが一因と思われます。
McKinsey Design Index は、企業がデザインパフォーマンスの上位4分の1に入るために取るべき 4 つの重要な行動領域を明らかにしています。まず、組織のトップは、収益やコストと同じ厳しさでこの分野のパフォーマンスを測定し、指導することで、デザインに対する分析的なアプローチを採用します。第二に、顧客には存在しない社内の境界線（例えば、物理的なプロダクト、サービス、デジタルなインタラクションの間）を和らげることによって、企業文化においてユーザー・エクスペリエンスを前面に押し出すことです。3つ目は、優秀なデザイン人材を育成し、機能横断的なチームで権限を与えることです。このチームは、メンバーの機能的なつながりを維持しながら、ユーザーエクスペリエンスの向上に対する全体的な責任を担います。最後に、最初のアイデアから最終的なローンチ後まで、ユーザーインサイトを取り入れながら、迅速に反復し、テストし、学習することです。
これらの4つの優先事項に取り組む企業は、優れたプロダクトとサービスを一貫して設計する、より創造的な組織となる確率が高まります。MDIスコアの上位4分の1に入った企業は、収益成長率と株主利益が同業他社に比べて2倍になるなど、大きな成果を上げることができるのです。
