私の友人であるMarty Caganが、こちらとこちらの2つの記事を発表し、プロダクト・シンキングに対するいくつかの課題について述べています。ぜひ読んでほしいです。彼は正しいのです。
この記事は、それよりももっと根本的なことについて書いています。それは、我々のプロセスに組み込まれたサービス・プロバイダーのアンチパターンについてです。それはほとんどの大企業のガバナンスに組み込まれています。アジャイル開発にも組み込まれています。そして、このような考え方は、子供の頃から頭に焼き付いています。そこから逃れるのは難しいのです。そして、プロダクト思考を適用しようとして道を踏み外す多くの善意ある人々の背後には、この考え方があると私は信じています。
私はソリューションを持っていません。ただ、それを見たときに気づいてほしいだけなのです。
何がプロダクトを素晴らしいものにするのか、私たちは皆知っている
私は多くのクラスや講演の冒頭で、「プロダクトを偉大にするものは何か？」と問いかけます。今すぐ自分で試してみてください。日常的に使っているプロダクトを思い浮かべてください。なぜそれが素晴らしいのか、自問してみてください。本当に。一時停止して、そうしてください。
私はこれを長く続けているので、いつもいくつかのことが出てくることを知っています。例えば
- 使いやすい
- 問題を解決する
- 楽しい
- 喜ばしい
- 時間を節約できる
これらはすべて、あなたのプロダクトを購入し、使用した人々が言うことです。実際、プロダクトが成功するためには、顧客はプロダクトを見つけ、試し、使い、使い続け、あなたが今思いついた良いことのいくつかを言わなければなりません。実際のプロダクト担当者は、 獲得（Acquisition）、活性化（Activation）、維持（Retention）、紹介（Referral）のような、より洗練された用語を使います。もしあなたがまだそれを知らないなら、それを説明しているこの古いDave McClure talkを見るべきです。彼は誰もが信用している人です。ユーザーは、あなたのプロダクト全体に対してこのような段階を踏んでいくし、あなたがそのプロダクトに新機能や新機能をリリースするたびに、このような段階を踏む必要があります。
私や他の多くの人々は、これらを成果と呼んでいます。
成果とは、顧客やユーザーがすること、言うこと、感じることです。
あなたがそのプロダクトを作ったのであれば、そのプロダクトを本当に素晴らしいものにするもう1つのものは、それを作って売ることで得られる投資に対するリターンです。非営利団体であれば、ミッションを前進させ、より多くの寄付者やボランティアを得ることができます。私はこれらをすべてインパクトと呼んでいます。
インパクトとは、多くの人々があなたのプロダクトを使うことで、あなたの組織が、そして世界が得る利益のことです。
私たちは、プロダクトのインパクトを次のようなもので測ります：
- 月間または年間の経常収益
- 顧客センチメントまたはネット・プロモーター・スコア
- 顧客維持率
- 生涯顧客価値
- ブランド認知度と市場シェア
しかし、私たちの顧客はそんなものは気にしないのです。ですが、プロダクトを作るのであれば、その方がいいのです。
私はこの2つの言葉の定義について、かなり正確に述べています。成功するプロダクトを作ろうとするなら、成果とインパクトに焦点を当てる必要があります。もう一度、気持ちを込めて：
プロダクト思考は、成果とビジネスインパクトに焦点を移すものです。
もし、私がシャープペンシルのマーカーを使って、より面白い方法でその成果とインパクトについて説明するのを見たいなら、このビデオを見てください。
キッチンをリフォームしましょう。
ちょっと付き合ってほしい。あなたがキッチンをリフォームしたいと思ったとしましょう。あなたのいくつかは、すでにこの恐怖を乗り越えたかもしれません。あなたは偉大なキッチンリフォーム業者を雇う必要があった場合、あなたは何を探しますか？いいえ、本当に。ちょっと考えてみてください。
私は人々にこの質問をするとき、私は次のような答えを得ます：
- 一緒に仕事をするのが簡単
- 良いコミュニケーター
- 自分のビジョンを現実にしてくれる
- 価格が安い
- 知識と技術
- 実際に来てくれる
- 物事がうまくいかないとき、私に知らせてくれる
- 時間通り、またはそれに近い形で仕上げてくれる
数年前、私はキッチンをリフォームしました。これがエドです。彼は私たちがそれを行うために雇った男です。実はエドだけじゃなかったんです。大工、家具職人、タイル職人、配管工、電気技師、乾式壁職人......そして私が理解できないたくさんの技術を持った、機能横断的なチーム全体がエドにはいます。エンジェルは、そのすべての人々を現場で管理していました。壁の穴のそばに立っているのが彼です。
キッチンのリフォーム業者や、家の周りの高度な仕事を誰かに頼んだことがある人なら、これがどういうことかわかるでしょう。少なくとも私の場合はこうでした。
まず話をする： 私は自分のビジョンを説明します。エドはそれに耳を傾け、理解しようと努め、具体的なソリューションや代替案を提示してくれます。私たちは、これから始める仕事について合意を得ようとしています。
見積もり： エドは、どれくらいの費用と時間がかかるかを把握するために、これらすべてを理解する必要があります。
交渉：あなたの場合は知らないが、私は最初の見積もりをもらうたびに恐怖で尻込みしてしまいます。いつも想像以上の金額です。私は専門家ではないのです。エドは専門家です。そんな私の言葉にショックを受けながら、私たちは細部にわたって話し合い、私の予算内で何ができるかを考え始めた。私は、自分のお金でできる限りのことをしようと心配しています。でもエドは、実際に利益を出して、もっと大きなボートを買うことを心配しています。エドがボートを持っているかどうかはわからないのです。でも、彼が私を満足させることを心配してくれているのは知っているから、後で彼のいいところを言うし、そういう男だからです。
注文： 私たちは最終的に何をするかに合意します。私は彼に承認といくらかのお金を渡し、彼は仕事を始めます。
施工： 彼が仕事をする間、エドは私たちが合意したこと、つまりスコープに注意を払います。スケジュールを守るためでもあり、他の仕事も抱えているためでもあります。複雑なプロジェクト管理です。彼はコストにも注意を払っています。彼はたくさんの人に給料を払い、道具を買い、そして私のキッチンに新しいものを入れます。たくさんの疑問が出てくるし、途中でたくさんの小さな決断が必要になります。うまくいかないこともたくさんあります。彼が良いコミュニケーターであるおかげで、時間、コスト、範囲について話し合うたびに、その話し合いが必要以上に苦痛になることはないのです。
納品： 最終的に、このようなことはすべて、本当に成し遂げられます。そして、そうなりました。私たちは、一緒にたくさん歩き回って、すべてを点検することで、それが完了したことを知ます。そして、最後に彼に借りたお金を渡して、仕事完了とした。
おそらくこの説明は必要なかっただろうが、身に覚えがあることでしょう。最初のステップを 「要件定義」に変えると、この6つのステップになります：
- 要件定義
- 見積もり
- 交渉
- 発注
- 建設
- 納品
流れはこんな感じ。
これが、あなたの会社でソフトウェアを作るために使っているプロセスであることは、ほぼ保証できます。上の図面の 「顧客」を消して、「ビジネス 」書く。キッチンのリフォーム業者を消して、「テクノロジー」とします。おわかりでしょうか？怖いでしょう？
2000年、私の最初のアジャイルプロジェクトはXPを使っていた。私の名刺には「プロダクトマネージャー」と書かれていました。しかしXPでは、私は「顧客」と呼ばれていました。もしあなたがスクラムを使っているなら、「顧客」という言葉を消して、「プロダクトオーナー」、そして反対側を「デリバリーチーム」と置き換えることもできます。このように焼き込まれているのがわかるでしょうか？
だから何？
では、もしあなたのキッチンの設計者が使っているプロセスが、たまたま私たちの会社で使っているプロセスと一致したらどうでしょう？教えてあげましょう。ビジネスを実際の顧客と取り違えると、厄介なことが起こります。
誤った結果に焦点を当てる
既視感があるでしょう。ビジネス関係者は満足だと言います。しかし、あなたが作ったものが使われることはないのです。あるいは、物事がひどくうまくいかないこともあります。要求されたスコープのほんの一部を構築しました。時間も予算も大幅にオーバーします。しかし、あなたが作ったものは大量に使われ、それを作るのに費やした費用よりもはるかに多くのお金をビジネスにもたらしたり、節約したりします。時には、出荷した後に何が起こったのか分からないこともあります。
私のキッチンのリフォーム業者であるエドにとって、私が幸せな顧客であることは彼の望む結果です。エドは私のキッチンのROIに責任はありません。私にあるのです。キッチンは何千人ものユーザーを満足させるために作られたわけではないのです。そして、私がそれを本当に使うかどうか、その全てはエドの責任ではないのです。確かに、エドは数回チェックし、まだ機能していることを確認しました。しかし、私たちが大金を払って買った2台目のシンクを何回使ったかを知るために指標をモニターしているわけではないのは確かです。私はよくエドについて良いように言います。彼は紹介を受けて仕事を増やしています。それは素晴らしいことです。彼は時間と材料を売ってお金を稼いでいます。もう一度言わせてくください。
サービス・プロバイダーは時間と資材を売ってお金を稼ぐ。彼らが提供するサービスはプロダクトである。
興味深いことに、もしあなたのステークホルダーがあなたの仕事を愛しているのなら、それはあなたのビジネスに何ら影響を与えないでしょう。そして、あなたの会社はあなたの時間や資材を売っても儲からないに違いないのです。利害関係者が喜んであなたにさらに仕事を与えても、何の役にも立たないのです。仕事を増やすだけです。
チームは成果を自分のものにできない
上記で述べたことから明らかでないように、顧客はプロダクトの成果、つまり構築されたものから本当に価値を得ることについて、結局は袋を抱えることになります。それは、彼らが何を作るべきかを決めたからです。本当の顧客や、解決しようとしている本当の問題を理解していない、あるいは解決方法について本当の決断をしていないときに、結果に責任を持つことは難しいのです。
サービス・プロバイダー・モデルは、プロダクトの成果に対する責任者とプロダクトの提供に対する責任者を分離します。
多くの人が、これは健全な責任の分離だと信じています。私にとってはそうではないのです。
私たちは、成果やインパクトではなく、アウトプットを最大化することを重視している
このモデルにおける顧客は、自分のお金で得られるものの量を最大化しようとします。私はキッチンでそうしました。より多くのものを手に入れることは良いことです。しかし、顧客の真の成果を最大化することに焦点を当てれば、モノが多ければ良いというわけではないことがわかります。最高のプロダクトは、最も多くの機能を備えたプロダクトではないのです。最も成功したプロダクト会社は、最も多くのプロダクトを持つ会社ではないのです。
プロダクトで儲けるために、私たちはアウトプットを最小化し、アウトカムを最大化しようとします。
このモデルでは、プロダクトの発掘は必要ない
プロダクトアイデアの多くは失敗します。スタートアップの失敗率がかなり高いことは周知の通りです。私たちがプロダクトに盛り込んだ機能に注目している人たちは、そのほとんどが、期待したほどには使われないことを知っています。成果は保証されていないのです。しかし、プロダクト設計を行う際、私たちは失敗の可能性が高いことに対するソリューションを持っています。
私たちは、プロダクト発見作業を使って実際の顧客ニーズを特定し、私たちが望む結果が得られるかどうかを本当にテストするのです。
もしあなたの望む結果が利害関係者の満足であるなら、あなたの調査はすべて、何が彼らを幸せにするかに焦点を当てることになります。エドの焦点はすべて、私と私が望んでいることに当てられていました。エドはイケアのためにキッチンをデザインしているわけではないのです。そして、私や私のキッチンと同じように、あなたのステークホルダーも、何を作ってほしいかについて強い考えを持っています。彼らは、あなたが彼らのアイデアに疑問を投げかけたり、テストしたりすることをあまり望んでいないのです。そうでもないのです。古いタイプのITチームでは、ビジネスが望むものはすべて要件かもしれないので、「要件定義」に取り組んでいます。
エドが私の床材の選択に疑問を投げかけてくれればよかったのですが。彼は少し言ってくれたが、私は聞かなかったのです。私はこのクールなグレーの木材を選んだのです。何千ドルもかけて買ったんです。そして、エドのチームがそれを敷き始めたとき、私が選んだフローリングがキャビネットの木と本当にぶつかっているのがすぐにわかりました。これは最悪でした。その後、エドのチームにお金を払ってフローリングを引き上げてもらったからもっと最悪でした。新しいフローリングを買わなければならなかったのです。ガレージに積んであったクールなグレーのフローリングは小銭で売らなければならなかったのです。高価な失敗でした。そして結局、私はその代償を払うことになりました。エドは時間と材料を売っているのです。ミスは彼のせいではないのです。私のミスです。私は余分なお金を払い、キッチン・プロジェクトの遅れに対処しました。私の選択がそうさせたのだから。
私は本当に実験をしておけばよかったと思いました。今あるキャビネットの近くに、その木材を少し買って敷いておけばよかったのです。サンプルを見ただけでは不十分でした。サンプルを見て、自分の決断にかなり自信があったんですが、間違っていました。
私たちは建築に投資する前に、アイデアをテストするためにお金を使います。
このようなことは、あなたのビジネス関係者ではよくあることですか？彼らは遅れの責任を取るのか？誰が余分なコストを支払うのか？
これをうまくやり通すことが、実は私たちの会社がお金を稼ぐ方法ではない
エドは時間と資材を売ってお金を稼いでいることを忘れないでください。エドにとって、多すぎる仕事、あるいは予定外の余分な仕事は良いことなのです。これはプロダクト用語で「需要」と呼ばれるものです。エドが満足できる以上の需要があれば、彼は次のことができます：
- もっと人を雇う
- 価格を上げて需要を減らす
- 多くの場合、仕事を断る
もしあなたが会社のためにソフトウェアを作っているなら、これらの動きはどれも意味をなしません。なぜなら、あなたの会社はあなたの時間を売っても儲からない可能性が高いからです。
あなたの会社は、あなたが作ったソフトウェアが使われたときだけ、お金を得たり節約したりするのです。
私のキッチンと同じです。私は料理をしたり、皿洗いをしたり、パーティーを開いたりするたびにROIを得ます。エドはそのROIを得ていないのです。エドはずっと前に自分の時間を売ることでROIを得ています。
あなたの会社は、構築したソフトウェアからどのようにリターンを得ていますか？もし知らないなら、それは問題かもしれません。
私たちが用いるプロセスは、サービス提供者のプロダクト経験である
私のキッチンリフォーム業者にとって、これは彼の顧客エンゲージメントモデルです。より効率的かつ効果的に行うことで、彼はより多くのお金を稼ぐことができます。しかし、必ずしもそうではないのです。もし彼が時間単位で課金しているなら、より多くの時間にはより多くのお金に等しいのです。効率的であれば良いというわけではないのです。あなたの組織がソフトウェアの構築を外部ベンダーに依頼しているなら、このことに気づいているかもしれません。エドのように、彼らは時間を売ってお金を稼ぐのです。
サービスモデルは、あなたのプロセスフローかもしれません。それをプロダクト経験と勘違いしてはいけないのです。
組織にとって、物事をより効率的かつ効果的に行うことは、投資に対するリターンを得始めるまでの時間を短縮します。リスクのあるアイデアを公開し、テストすることで、悪い投資を避けることができます。アイデアをより小さな価値のあるリリースに分割することで、投資をさらに増やし、悪い投資のリスクを最小限に抑えることができます。
私のキッチンリフォーム業者であるエドにとっては、そのどれにも当てはまらないのです。覚えておいてほしいのは、彼のROIは仕事をすることで得られたということです。
このモデルは我々の組織に組み込まれている
あなたはこのモデルがあなたの組織に組み込まれていることを知っています。ITが存在して以来、これはITにおける事実上の仕事のやり方です。
皆さんのほとんどは、直近の機能が何回使われたか、つまり本当に価値を生んでいるかどうかを教えてくれる指標を持っていないことは、ほぼ保証できます。しかし、直近のプロジェクトが予定通りに終了したかどうかは知っているはずです。
伝統的なプロセスやガバナンスのほとんどは、望ましいスコープをオンタイムかつオンバジェットで提供することに重点を置いており、成功した成果やインパクトには重点を置いていないのです。
時間と予算は、エドが良いサービスを提供しているかどうかを確認するための指標です。それは、組織が良いプロダクト投資をしたかどうかを知るために必要な指標ではないのです。
それはアジャイル開発に組み込まれている
アジャイルマニフェストが、ソフトウェアを作ることに集中した17人の人々によって書かれたことは周知の事実です。アジャイルマニフェストとすべての価値観と原則を読み直してみましょう。それらがいかにサービス提供者の視点から書かれているかに注目してほしいのです。顧客、ユーザー、ビジネスがほとんど同じ意味で使われていることに注目してほしいのです。次のような価値観を見てください：
契約交渉よりも顧客との協力。
キッチンのリフォーム業者を雇うとき、私が望むのはまさにこれです。しかし、私が使用するプロダクトを選ぶときには、コラボレーションはあまり意味をなさないのです。
次のような原則を見てください：
私たちの最優先事項は、価値あるソフトウェアの早期かつ継続的なデリバリーを通じて顧客を満足させることです。
これは、お金のためにソフトウェアを作っているのであれば、完全に理にかなっています。エドの最優先事項は、私のキッチンのパーツを継続的に提供することで私を満足させることです。しかし、ソフトウェアがあなたのプロダクトであり、それを構築するサービスではないのであれば、あなたの最優先事項は、より多くの人々があなたのプロダクトを試し、使い、使い続けるというような成果でなければならないのです。なぜなら、それこそがあなたの会社の収益や節約につながるからです。
アジャイルマニフェストに欠けている最大の価値声明は、次のとおりです：
効率的な納品よりも成功した成果
マニフェストと同じように、右側のものは価値があります。実際、それは必要です。しかし、左のものはもっと重要です。
メリッサ・ペリと交わした会話で、私がこのことについてもっとわめいているのを聞いてほしいのです。
スプリントごとに言ったことを提供することはできるが、その仕事が組織の予測した結果をもたらさないなら、それは問題ではないかもしれません。杓子定規にアジャイルを行うと、優れたサービスプロバイダーにはなれても、プロダクトクリエイターとしては成功しないかもしれません。
それは幼い頃から私たちの頭に焼き付いている
サービスプロバイダーが使っているこのプロジェクトスタイルのデリバリープロセスは、非常に早い時期から私たちの頭に焼き付いていることを申し添えておきましょう。私たちは皆、何年もかけて、このプロセスに関する良い記憶と習慣を作り上げてきました。私は学生時代のことを覚えています。論文を書かされたときには、要件と締め切りがありました。期限内に提出しなければ、評価が下がるか、まったく評価されないのです。期限内に提出することが重要でした。その後、私は質で評価されました。私が必要としていた結果は良い成績でした。そして、私が感心を持ってもらう必要があったのは指導教官だけでした。私の論文は商品ではなかったのです。誰もその論文を使うことはなかったのです。確かに、誰もそれでお金を稼ぐことはなかったのです。
10年以上、時間、コスト、スコープ、クオリティに集中し、成果を気にする必要がなかったのです。私が作っているものは、指導者の印象を良くするための単なる課題ではなく、実際のプロダクトとして見る必要があります。自分の作ったものを誰が使うのか、彼らにとってどれだけ価値のあるものなのかを心配する必要があります。
もしあなたがこの記事を読んでいるなら、これもまたプロダクトです。あなたのためだけに書かれたものではないのです。私が会ったこともない何千人もの人々のために書かれています。よく読まれることを願っています。あなたの組織がこのアンチパターンを認識し、このようなやり方で仕事をすることに集中しないよう対策を講じる手助けをしてくれることを願っています。それが私が求めている結果です。一人に渡して 「A」をもらえるなら、もっと簡単です。私は「B-」で満足です。
♪やめなさい、とにかくやめなさい
組織のプロセスを簡単に変えることはできません。アジャイルマニフェストを変えることはできないのです。そして、何十年にもわたる教育や仕事の中で築いてきた考え方や習慣を簡単に変えることはできないのです。しかし、GIジョーの言葉を借りましょう：
あなたやあなたの組織がサービス・プロバイダー・プロセスの罠に陥っていることを認識し、それを止める。あるいは、少なくともそうしましょう。
今すぐできることを一つ
この習慣を断ち切るために、あなたとあなたのチームが今すぐできる簡単なことが1つあります：
リリースしたすべての結果を振り返ること
ある機能をリリースした後、チームの日常的な振り返りやレトロスペクティブの一部を使って、その機能全体が計画したものに対して実際にどれくらいの時間がかかったかを話し合います。その品質について話し合います。これらはサービス提供者の成果であり、重要です。しかし、それは机上の空論であることを忘れてはならないのです。もっと重要なのは結果です。
数週間ごとに、その機能の成果について話しましょう。成果を観察するにはしばらく時間がかかるでしょう。なぜなら、顧客があなたの機能を見て、試して、使ってみるまでは、成果は観察も測定もできないからです。成果こそが本当に重要なのです。これこそが、あなたの組織が本当に価値を獲得しているところなのです。期待した結果が得られなかった場合、その結果を改善するためにプロダクトを変更するというプロダクト改善の決断を下すことができます。
私がチームに勧めているプラクティスは、通常のプロセスに加えることであるこれ： 実際の努力と結果を見えるようにしておくです。
あえて言いましょう：
プロダクトの成果に焦点を当てることで、プロダクトマインドセットにシフトすることができる。
チームでこれを実行すれば、組織でプロダクト思考に息吹を吹き込むことができます。そして最終的に、組織はあなたに感謝するでしょう。ただ、すぐには無理です。成果とインパクトには時間がかかることを覚えておいてほしいのです。
