顧客は誰なのか、何を必要としているのか、といった不確実性を低減し、顧客にとって適切なプロダクトを作ることができるようにしましょう。
プロダクトディスカバリーは、スタートアップや新しい企業ベンチャーにとって非常に重要な段階です。ディスカバリーなしでは、顧客に関する仮説を証明することも反証することもできません。そうでなければ、間違った仮説に基づいてプロダクトを決定してしまう可能性が高くなります。
その結果、誰も必要としない機能やプロダクトを作ることになり、時間を浪費してしまうかもしれません。そしてそれは、正しいものを発見するために投資するよりも、より多くの時間とリソースを必要とするのが普通です。
リサーチはディスカバリーではない
"建物の中に事実はないのだから、さっさと外に出よう" - スティーブ・ブランク
もしあなたが、すでに入手可能な「二次的な」情報源から情報を得るのであれば、それはデスクトップ・リサーチと呼ばれるものです。そうして市場規模、競争相手、価格設定など、さまざまな情報を得ることができます。
それは、広い意味でのアイデアの実現可能性を判断するのに役立ちます。
しかし、ケーススタディやレポートから得られる情報は、常に実際のデータを誰かが解釈したものです。それは有用な情報ではありますが、あなたの特定の状況下では、それが当てはまるかどうかはわかりません。
適切なコンテキストの外では、二次的調査はユーザーが実際に何を必要としているかを教えてはくれません。また、そのアイデアが望ましいものであるかどうかを見極めることもできません。
YCombinatorでは、アーリーステージのスタートアップには、コードを書くことと、ユーザーと話すことの2つの仕事があると伝えています。
しかし、組織では、新しいプロダクトを開発するときや新しい顧客セグメントを目指すときでさえ、ディスカバリーを軽視したり、完全に省略したりする傾向があります。
多くの創業者やプロダクトリーダーが、ユーザーについて学ぶために費やすリソースと時間は、全体の5～10％未満です。一方、私が話したほとんどのプロダクトの専門家は、MVPの開発には、プロダクトリーダーがディスカバリーに費やす時間の25～35%が必要であることに同意しています。
探索なくしてイノベーションはありえないということが分かっているのに、なぜそれをしないのでしょうか？
私たちは間違いを認められない
探索とは、地図もない未知の領域を進むことです。間違うこともあるでしょう。しかし、誰も自分が間違っていることや、自分の考えを否定されることを好みません。特に会議室ではそうです。
多くの組織では、既知のビジネスプランの実行を中心に文化が形成されており、そのため「知らないこと」は許されないのです。
個人的なことですが、自分が知っていると思っていることのうち、実は知らないことがどれだけあるかを知ることは、非常に不愉快なことです。また、事実として持っていることのうち、どれだけが希望的観測であるか、あるいは、手元にある報告書の結論から大きく飛躍しているかを発見することになります。
検証はディスカバリーではない
創業者や企業のリーダーは、未来志向、目標志向であることが多くあります。既存の問題よりも、ソリューションと、それが将来にどのような影響を与えるかに焦点を当てる傾向があります。
特に会議室では、誰も何も知らないことを好みません。 このような考え方は、おそらくイノベーターを革新的にするものであり、人生において間違いなく持っておくべきものの1つでしょう。しかし、問題を考えるべきなのに解決策にこだわりすぎると、学習モードになるべきところを確認モードになってしまいます。
もし、あなたがプロダクトのアイデアを「検証」するためにディスカバリーを行うのであれば、その努力はすべて「イエスかノーか」の問題になります - あなたのソリューションが機能するかしないかです。
そして、もしあなたがディスカバリーをせずにMVPの開発に投資するならば、あなたはポジティブな答えに大きな賭けをすることになるのです。
検証はイエス/ノーの質問ですが、ディスカバリーはオープンエンドな会話であるべきです。
オープンエンドの会話では、自分が知っていると思っていることを証明したり反証したりするだけでなく、自分が知らないことを学ぶことができるのです。
さらに悪いことに、ソリューションに惚れ込むと、人類が陥りやすい無数の認知バイアスの犠牲になってしまう。
心は欺く
脳は1日に470キロカロリー以上ものエネルギーを必要とします。） ガソリンを節約するために、脳は一連のヒューリスティックを発達させました。これは精神的な近道であり、脳が不確実な事象の可能性を素早く推定するための情報処理ルールです。
これらのルールは、脳にとって単純で素早く計算でき、頻繁に修正されます。また、間違いを起こしやすく、間違ったコンテキストで適用されると「深刻で系統的な誤り」を誘発することもあります。それが間違った解釈や判断ミス、一般的な「非合理性」につながるのです。
私たちは皆、それを行っているのです。
よくある認知バイアスの1つに「再帰性ヒューリスティック」があります。これは、人は少し前に起こったことよりも、最近起こったことをよく覚えているという現象です。
これは、昨夜の鍵の置き場所を覚えておく必要があるときに、明白に役立ちます。しかし、直近の情報を重視しすぎると、間違った結論を導きかねません。
同じように、人間も直近の事例に頼る傾向があります。特定の話題や決定を評価するときに、最も見つけやすいもの、あるいは最初に思い浮かぶものに頼ることが多いのです。
科学者はこれを「入手可能性ヒューリスティック」と呼び、私たちは常に手元にある事実を「唯一の真実の情報源」として使っているのです。
だから、数ヶ月前からデスクトップにあるガートナーのレポートは、最適な情報源ではないかもしれない。
私のお気に入り？確証バイアスです。これは、既存の信念や偏見を確認する情報を好む傾向のことです。
例えば、左利きの人はよりクリエイティブだと信じていて、たまたま左利きのアーティストに会ったとします。あくまで、左利きのアーティストに出会っただけです。
脳はこの出来事を重要なこととして記憶し、既存の信念をさらに確証することになります。そして、次に左利きの人に出会ったら、その人がクリエイティブであることを期待し、もしかしたらそう認識してしまうかもしれません。
では、どうすればよいのでしょうか。
探検家のように考えるには
ディスカバリーのマインドセットに入る最も簡単な方法は、ソリューションではなく、問題に焦点を当て始めることです。
ソリューションを念頭に置いてプロダクトディスカバリーを始めるのは、暗い部屋でダーツをするようなものです。最終的にはダーツボードに当たりますが、通常、多くのダーツが必要です。
運が良ければ、ユニコーンに当たるかもしれませんね。
とはいえ、問題から始めると、必ずしも明かりがつくわけではありませんが、どの方向に投げればいいかがわかるようになります。
顧客と問題の仮説
創業者が問題に夢中になり、不確実性を受け入れるために私が使っているツールの1つが、「顧客/問題仮説」です。
顧客/問題仮説とは、顧客が誰で、何を達成しようとしているのかについてのシンプルなステートメントです。
シナリオ、ユーザーストーリーなど、どのような形でもかまいません。私自身は、次のような形式を好んで使っています。
○○のとき、私は○○をしたい、だから○○ができる」（When , I want to , so I can _____ .
「旅行先では、ラップトップフレンドリーなカフェの近くに滞在して、仕事をしたい。」
「食料品を買うときは、有機野菜を買いたいので、気持ちよく買い物ができる。」
状況、動機、望ましい結果
これを典型的なユーザーストーリーの形式と対比してみましょう。
○○として（ペルソナ）、私は○○したい（動機）、だから私は○○できる（望ましい結果）。
もしあなたがジョブ理論に精通しているならば、このアプローチは目新しいものではないでしょう。
私は、従来のユーザーストーリーよりもこの形式の方が好きです。なぜなら、人口統計学的なカテゴリーの交点としてではなく、状況的なコンテキストでユーザーを定義しているからです。
これは問題に対するコンテキストを提供し、リサーチにおいてコンテキストは王様なのです。
しかし、ユーザーストーリーがより適している状況もあります。例えば、ユーザーのデモグラフィックが、それが出現するコンテキストよりも問題に関係している場合などです。
仮説をマップ化する
バリュープロポジションとビジネスモデルのキャンバスは、起業家や社内起業家が、彼らの提供物の最も重要な構成要素を考え抜き、定義するために学び、使う最初のツールでしょう。
バリュープロポジションキャンバスは、顧客、顧客のニーズ、問題、そして顧客がソリューションに求める利益について考えるのに役立ちます。
ビジネスモデル・キャンバスは、より広い視野で考えます。顧客とソリューションとは別に、市場、取るべき行動、投入すべきリソースについて考えさせてもくれます。
どちらも素晴らしいツールで、多くの使用例があります。私は、ビジネス、顧客、市場について知っていることをマップ化し、知らないことを発見するために使用しています。
答えを決めつけるのではなく、ツールを使って質問を投げかけるのです。
これは、チームや顧客とのグループ演習として行うことができます。みんなで集まって、キャンバスを広げ、ポスト・イット・アクションを起こします。キャンバスを文章で埋め尽くしたら、一つずつ確認し、自分自身とチームに問いかけます。
- なぜ、これが真実だとわかるのか？
- この質問に答えることはできるのか？
- その根拠はどこにあるのか？
- この知識の源は何だろう？
これからも分かる通り、ディスカバリープロセスとは、チームスポーツなのです。 もしあなたがほとんどのアーリーステージのチームと同じなら、多くの仮説に対して本当の証拠がないことに気がつくでしょう。
もし証拠があったとしても、それは状況証拠であり、解釈の余地がある場合がほとんどです（二次調査の傾向があるため）。
これは必ずしも容易なことではありません。しかし、自分自身に正直なチームは、この演習が現状を揺るがすことによって、チームにアクションを起こさせることに気づくでしょう。
さらに良いことに、このエクササイズは、私たちが当然だと思っていた多くの仮説を、答えられる質問のリストに変えてくれるのです。
ある仮説は、他の仮説よりも大きい
自分が知っていることを棚卸ししたら、次にどんな質問をすべきかを決める方法が必要です。幸いなことに、すべての仮説がビジネスの成否を決めるわけではありません。中には、すべてを左右するような重大な「信念の飛躍」もあります。その他は、それほど影響力がない、あるいは将来のある時点で重要になるかもしれないが、今はそうでないものもあります。
私たちは、仮説の確実性の度合いと、それがビジネスに与える影響の度合いによって、これらをランク付けする方法を必要としています。
アンタングル・デジタル社では、創業者がプロダクトディスカバリーに何を重視するかを決めるために、シンプルなインパクト/確実性マトリクスを使用しています。 http://untangle.digital/
インパクト/確実性マトリクス
プロダクト開発で、プロダクトの機能リクエストに優先順位をつけ、次に何にフォーカスするかを決めるために使うインパクト／労力マトリックスと同様に、インパクト／確実性マトリックスは、次にどの仮説をテストすべきかを決めるのに役立つツールです。
インパクトが大きいものは、小さいものよりも優先されます。そして、確実性の低いものはよりリスクが高い。
右下の角は、あなたが集中すべき場所です。それは、あなたの 「信念の飛躍」の領域です。
ユーザーは究極の真実の源である
信憑性の高い領域がわかったら、不確実性とリスクを取り除く手段が必要です。
繰り返しになりますが、コンテキストが重要であり、ある前提条件とユーザーに対して有効なアプローチが、他のコンテキストでは必ずしも有効であるとは限りません。アンタングル・デジタル社では、創業者がビジネスに関する事実を発見し、検証するための様々なツールやテクニックを開発（および流用）しています。しかし、私たちが最も得意とするのは顧客発見インタビューであり、それはあなたのものでもあるはずです。
インタビューは、自由な質問をすることができるため、調査よりも優れており、あなたが知らないことを知ることができます。アンケートでは、非言語的な合図を読み取ることができず、誘導尋問を避けることはほとんど不可能です。
たとえ時間がないときでも、インタビューは有効な手段です。インタビューのたびに、すぐに使えるインサイトを得ることができます。より多くの作業を必要とするものでは、プロセスの最後にのみインサイトを得ることができます。
たとえ今日2回のインタビューしか行わなかったとしても、2～6週間かかるアンケートよりも、今日得られるインサイトの方が実用的です。
顧客の言葉は金です。顧客の言葉は、顧客のニーズとゴールに関する究極の真実の情報源です。プロダクト開発、市場ポジショニング、価格設定、販売チャネルを決定する際に活用することができます。
そのコツは、正しい言葉を引き出すことです。
実用的な事実を得る
もしヘンリー・フォードがユーザーに何が欲しいかと尋ねたら、彼らはもっと速い馬が欲しいと言うだろう、という、言い伝えがあります。
フォードはそのようなことは言っていないかもしれませんが、彼の指摘は的を射ています。人間は、自分の記憶が非常に不正確であったり、自分の動機に気づかなかったり、自分の将来について楽観的であったりすることがよくあります。
そのため、相手が聞きたいと思うようなことを話して、その場を和ませようとします。
顧客の言葉に振り回されないために、私が実践しているいくつかの経験則をご紹介します。
“インタビュー "ではなく"ヘルプ "を求める
顧客との会話を "インタビュー "と捉えてしまうと、回答率が急降下する可能性が大です。インタビュアーとインタビュイーという構図が出来上がると、ユーザーはよりオープンでなくなり、共有することに積極的にならなくなります。
また、回答してくれるユーザーも、インセンティブ目当てであることがわかるかもしれません。
代わりに、相手に助けを求めてみてください。あなたのネットワークで、あなたの顧客プロファイルに合う人、または合う人を紹介できる人に声をかけてください。プロジェクトに取り組んでいることを伝えましょう（プロダクトについて説明しないこと-偏見を持たせたくないので）。そして、20分ほどお時間をいただけないかとお願いします。
売り込まれたわけでもなく、吟味されたわけでもなく、助けを求められたら、ユーザーは驚くほど協力的になるものです。
無料のコーヒーと話を聞いてもらうことは誰もが好きです。 あなたの未来ではなく、ユーザーの過去について話しましょう。 つまり、未来についての意見ではなく、彼らの人生についての事実についてユーザーに尋ねましょう。
人間は偏見に満ちていて楽観的です。彼らが知っていると思っていることは間違っている可能性があります。考えを変えることもあります。その場に立たされると、「ごまかす」ために、本当は持っていない意見を言ってしまうかもしれません。
だから、次のように、
「その靴、いくらで買ったんですか？」
よりも
「あなたなら、一足にいくら払いますか？」
と聞いてみましょう。一方は起こったことで、もう一方は起こっていないことです。一方は事実であり、他方は意見です。
百聞は一見にしかず
これは簡単なことです。適切なコンテキストでユーザーが目標を達成しようとしているところを観察する機会があれば、それを利用しましょう。
ユーザーも気づいていない目標や障害を発見できるかもしれません。
