先日、Pinterestのスケーリングから学んだ5つの教訓を発表しました。告白：最初は10の教訓だったのですが、直前の編集で後半を削除し、公開を押してしまいました。しかし、ある読者が、ルール#3の中にルール#9への言及が残っていることに気づくまで、私はそれをやり過ごしました。
というわけで、前半の5つの教訓が心に響いたようなので、後半をご紹介します。これらのレッスンは、ハイパーグロースに突入する際のチームとカルチャーの構築に重点を置いています。この記事についてのご意見、ご感想をお待ちしています。tavel (at) greylock (dot) comまでお電話いただくか、コメント欄にてご返信ください。
6. 社員というより創業者のように振る舞う人を探す
私は、企業で働くすべての社員は、ある一定の法則にしたがって行動していると考えています。
一方では、会社を仕事のように考えている社員がいます。出社して、一生懸命働き、自分の仕事をする。中には、自分の仕事をすることに長けている人もいます。しかし、最終的には仕事なのです。彼らは、自分の仕事に対して正当な報酬が支払われ、興味深いプロジェクトがあることを確認したいと考えます。それらのバランスが取れていて、他社に行くことで得られる裁定が一定の範囲内であると信じている限り、彼らは安定して留まるのです。要約すると、彼らは合理的な行為者であり、彼らが会社に加える価値は、貴重ではあるが、直線的にスケールします。
もう一方は、異なるDNAを持つ人たちです。彼らは、従業員というよりも、創業者のような行動をとります。彼らは、会社の使命を信じ、そのために情熱を注ぎます。自分の仕事内容だけでなく、会社にとって何がベストなのかを考え、実行します。会社は仕事ではなく、自分自身のアイデンティティの一部であるため、遅くまで一生懸命働きます。そして何より、会社の価値観を最もよく体現し、その価値は直線的なものではなく、良いときも悪いときも、スタートアップのチームに活力を与え、力を発揮します。私は、このような人たちを、超成長期のスタートアップにおけるミトコンドリアのようなものだと考えています。
CEOとして、あなたはこの2つのグループを意識し、できる限りこのミトコンドリアを引きつけ、報酬を与える必要があります。スタートアップでは、創業者社員の割合を会社の初期に多く採用するのが一般的ですが、会社のライフサイクルを通して採用できないわけではありません。成熟したハイテク企業では、こうした従業員を見つける可能性が新興企業よりも低いため、従来の候補者ソーシングプールを増強して見つける必要があります（私は、人材獲得が素晴らしい情報源であると感じています）。
そして、一度獲得した人材は、維持する必要があります。必要であれば、このようなエネルギーを与えてくれる従業員には、「レベルを超えて」、その職種の給与水準よりも高い給与を支払うことも厭わないべきです。報酬水準は、非合理的なコミットメントとインパクトに重ねるには、あまりにも合理的な構造です。
7. 早い段階で多様性の規範を設定する
規模を拡大するためには、最高の人材にアクセスできることが必要です。「ベスト」を独占できる人材は一人もいません。もし、あなたのチームが均質であれば、この状況を変え、グローバルな才能の最大値にアクセスすることは難しくなる一方でしょう。
単純な話、15人で16人目を採用しようとするよりも、5人で6人目を採用しようとするほうが、会社に多様性を導入するのはずっと簡単なのです。人数が多ければ多いほど、異質な人材が社内に溶け込むのは難しくなり、応募や面接を通過する可能性は低くなりますし、ましてや入社する可能性は低くなります。ですから、多様性に取り組むのは早ければ早いほどよいのです。
PinterestがTracy Chouを採用したのは、そのためでした。ベンとエヴァンは、早期に女性エンジニアを採用することを目標にしました。その方が、他の女性をエンジニアチームに惹きつけることができ、最終的にはより良い製品を作ることができると考えたからです。Tracy Chouの採用は、素晴らしいエンジニアとパワーピナーをもたらしただけでなく（言うまでもなく、私が一緒に仕事をした最初の技術リーダーです！）、他の女性エンジニアにPinterestが検討すべき場所であるというシグナルを送ることができました。
8. 痛みの正味現在価値
今日の痛みは、明日の同じ痛みより少ない。このように考えてみてください：あなたが決定を押し出すとき、その決定の痛みに対してローンを組んでいるのです。スタートアップが若ければ若いほど、その痛みに対する金利は高くなります。最終的に決断するとき、その決断に伴う痛みはより大きなものになります。これは、プロダクトの痛み、技術スタックの痛み、そして何よりもチームの痛みにも当てはまります。重要なのは、どんなに困難であっても、痛みを伴うものの芽を摘み取ることです。
優れた創業者は、困難なことを明日に延ばさず、勇気を持って実行し、困難な会話をすることができます。例えば、カルチャーに悪影響を与えるチームメンバーや、必要なレベルのパフォーマンスを発揮できていないメンバーが、半年後に魔法のように良くなることはありません。チームをある方向に向かわせ、同じように優秀でない人を雇い、優秀な人を失い、そしてまた、その人を入れ替える必要があるのです。できるだけ早く変化を起こせば、成長するにつれて、より強い会社になるはずです。
9. すべての失敗した実験は、学ぶためのチャンス
どのスタートアップも、常に新しい機能や実験を打ち出しています。ほとんどはうまくいきません。そうなると、単純に廃棄してさっさと次のことに移りたいところですが、これでは学ぶ機会を逸してしまいます。ジェフ・ベゾスが言っているように、失敗は「授業料」だと考えましょう。
例えば、私はあるデザイナーと一緒に、誰かがあなたのピンを保存したときのエクスペリエンスをアップグレードしたことがあります。元々、Pinterestは保存されたピンを表示するようになっていました。私たちは、なぜそうする必要があるのだろうと考えました。ユーザーは、自分のピンがどのようなものか、すでに知っているはずです。そこで、ピンが保存されたボードを表示することで、発見的な体験を提供することにしました。正直なところ、これは私がPinterestで手がけた機能の中で最も重要なものになると思っており、とても楽しみにしていました。
しかし、残念ながら、ユーザーはそう思っていませんでした。実験版を出荷したところ、ユーザーは大喜びでした。この機能ほど、コミュニティやPRチームと揉めたことはありません。そして、レッスン#3でお話したような少数派の声だけでなく、私たちの指標も実際に下がりました。
Pinterestのソーシャルな側面が人々にとって本当に重要であり、会社としてこれを過小評価していたことに気づかされたのです。そして、Pinterestが次に作った機能のひとつが、通知のリフレッシュ（大成功）でした。
10. 常に学び続けること：唯一の不変は変化である―自分にとっても、組織にとっても。
超成長を遂げる組織において、不変のものはただひとつ、「変化」です。
ベン・シルバーマンが会社のQ&Aで、「100人規模の会社のCEOになる方法を見つけたと思ったら、突然200人規模になった」と言ったのを覚えています。それは、ほとんどすべてのレベルにおいて言えることです。
自分の役割は常に変化し、人々があなたに求めるものは常に変化し、報告する相手も変わり、会社の内部プロセスも常に変化する。実際、スタートアップ企業では、変化はバグではなく、機能なのです。組織が変わる？それは悪い兆候ではなく、良い兆候です。
もし、あなたが急成長している企業でリーダーシップを発揮したいのであれば、この変化を心地よく感じ、常に学ぶというマインドセットを持たなければなりません。何事も心地よく感じることはないはずです。慣れることです。そのためには、コーチを雇うことを検討し、一歩先に成長している会社の仲間に囲まれることです。そうすることで、規模を拡大する際に、視野が広がります。
