今日の講義に入る前に、前回の講義についてメールで寄せられた質問のうち、時間が取れなかったものにお答えしたいと思います。そこで、前回取り上げた内容に関する質問があれば、今からでもお答えします。
Q: 現在、そして今後10年間の成長率が高い市場かどうかを見極めるにはどうすればよいでしょうか？
A: この点に関しては、学生の大きな利点のひとつです。自分の直感を信じることです。年配の人たちは基本的に、若い人たちが使っているテクノロジーについて推測しなければなりません。しかし、自分のやっていることや友達のやっていることを見ていれば、ほぼ間違いなく自分より年上の誰よりも勘が鋭くなります。つまり、自分の直感を信じ、自分が何をしているのか、同年代の人たちが何を使っているのかを考えることです。
では、最後の講義を始める前にもう1つ質問を。
Q：生産性を維持しながら燃え尽き症候群に対処するにはどうしたらいいでしょうか？
A：その答えは、「最悪だから続ける」ということです。学生のように、燃え尽きたから今期は悪い成績しかとれないと手を挙げるのとは違って、スタートアップの経営で難しいのは、それが現実の生活であり、それを乗り越えるしかないということです。典型的なアドバイスは休暇を取ることですが、創業者にとっては決してうまくいきません。理解するのがとても難しい方法で、すべてを消費してしまうようなものです。
だから、あなたがすることは、ただ続けることです。創業者の憂鬱は深刻なもので、サポートネットワークが必要です。しかし、燃え尽き症候群を克服する方法は、課題に取り組み、うまくいかないことに対処することです。
人材
前回の講義では、アイデアとプロダクトについて説明しましたが、強調しておきたいのは、これらがうまくいかなければ、残りのどれをとっても、あなたを救うことはできないということです。今日は、採用の仕方と実行の仕方について話しましょう。願わくば、採用した人材が「執行」されないことを祈りたいのです。たまにはね。
共同創業者
まず、共同創業者について話したいのです。共同創業者の関係は、会社全体で最も重要なもののひとつです。共同創業者の間に緊張が生まれないように気をつけなければならないし、すぐに対処しなければならないと誰もが言います。それはすべて真実で、確かにYCの場合、スタートアップの早期死亡原因の第1位は共同創業者の爆発です。しかし、どういうわけか、多くの人が共同創業者の人選を採用よりも重要視していません。それはいけません！これはスタートアップの人生で最も重要な決断の一つであり、そのように扱う必要があります。
そして、なぜか学生はこれが本当に苦手です。彼らはただ誰かを選びます。私は起業したいのです、あなたも起業したいのです、一緒にスタートアップを立ち上げましょう、みたいな。共同創業者の出会い系みたいなものがあって、「共同創業者を探しているんです。」こんなのはクレイジーです。こんな人は絶対に雇わないのに、人々はこの方法でビジネスパートナーを選ぼうとします。本当に最悪です。ランダムな共同創業者を選んだり、長い付き合いのない人を選んだり、友達でもない人を選んだりすると、物事が本当にうまくいかなくなったときに、過去の因縁めいたものが二人をぶつけることになり、たいてい大惨事に終わります。
あるYCバッチでは、約75社のうち9社が、インタビューからスタートするまでの間に新しい共同創業者を加えています。共同創業者がお互いを知らない会社の実績は、本当に悪いのです。
共同創業者と出会う良い方法は、大学で出会うことです。もし大学に行っていなくて、共同創業者を知らないのであれば、次善の策は面白い会社で働くことだと思います。FacebookやGoogleなどで働けば、スタンフォード大学と同じくらい共同創業者が多いのです。共同創業者がいないよりはマシですが、単独創業者であるのはやはり良くありません。始める前にここの統計を見ていたんです。YCで最も価値のある企業上位20社のうち、1社を見落としたかもしれませんが、そのほとんどに少なくとも2人の創業者がいます。そして私たちは、おそらく10社に1社の割合で単独チームに資金を提供しています。
だから、共同創業者は最高だけど、ソロ創業者はまだいいのです。ランダムに出会う創業者、でも学生はなぜかこれをします、本当に本当にひどいのです。 だから、共同創業者やいい人になりそうな人について考えるとき、何を求めているかという問題があるよね。YCには「relentlessly resourceful（弛まぬ才覚）」という言葉があり、誰もが耳にしたことがあるでしょう。しかし、YCのキックオフでは、もっとカラフルな例を紹介しています。ポール・グラハムはこれを使い始め、私はそれを続けています。
つまり、共同創業者には、動じず、タフで、どんな状況でも何をすべきかを知っている必要があるのです。彼らは素早く行動し、決断力があり、クリエイティブで、どんなことにも対応できます。とても間抜けに聞こえますが、少なくともとても印象に残るもので、YCのすべてのクラスで長い間このことを話してきたし、彼らの役に立っていると思います。
モデルはジェームズ・ボンドです。繰り返しますが、これはクレイジーに聞こえますが、少なくとも記憶に残るでしょうし、ある特定の分野の専門家よりも、ジェームズ・ボンドのように振る舞う人が必要なのです。
先に述べたように、共同創業者とはしばらくの間、理想的には何年も付き合いたいものです。これは特に早期採用者にも言えることですが、ちなみに、共同創業者よりも早期採用者の方が、この点を正しく理解している人が多いのです。だから、学校を活用しましょう。弛まぬ才覚に加え、タフで冷静な共同創業者が欲しいのです。特に、あなた自身がそうでないと感じているなら、そうである共同創業者が必要です。もしあなたが技術者でないなら、たとえこの部屋にいるほとんどの人が技術者だと感じていたとしても、技術的な共同創業者が必要です。今、スタートアップ企業では、「技術的な共同創業者」は必要ありません。
私たちの経験では、それはあまりうまくいきません。ソフトウエアの人はソフトウエアの会社を立ち上げるべきだし、メディアの人はメディアの会社を立ち上げるべきです。メディア関係者はメディア会社を立ち上げるべきです。YCの経験では、共同創業者は2人か3人がちょうどいいようです。1人だと明らかに良くないし、5人だと本当に良くありません。4人ならうまくいくこともありますが、2人か3人が目標でしょう。
雇用しないこと
採用方法の2つ目は、雇用しないこと。会社を始めて気づく奇妙なことのひとつは、誰もが従業員数を聞いてくることです。そしてこれは、人々があなたのスタートアップがどれだけリアルで、あなたがどれだけクールかを判断するための指標となります。従業員数が多いと言えば、彼らは本当に感心します。従業員数が少ないと言えば、ちょっとした冗談のように聞こえます。しかし実際には、従業員が多いのは最悪であり、従業員が少ないことを誇りに思うべきです。従業員が多いということは、結局、毎月の損失が大きいということであり、複雑で、意思決定が遅いということです。
だから、少人数でどれだけのことを成し遂げられるかを誇りにしたいのです。優秀なYC企業の多くは、最初の1年間は驚異的な少人数で、時には創業者以外に社員がいないこともあります。彼らは本当に、できる限り少人数でいようとします。最初のうちは、どうしても必要なときだけ雇えばいいのです。その後、素早く雇用して会社の規模を拡大することを学ぶべきですが、初期の頃は雇用しないことを目標にすべきです。そして、これが非常にまずい理由のひとつは、初期の雇用を誤ることの代償が実に大きいということです。実際、私が深く関わってきた企業の多くは、最初の3人ほどの従業員の初期採用で非常に悪い結果を出してしまった場合、立ち直ることはなく、会社を潰してしまいます。
Airbnbは最初の従業員の面接に5カ月を費やしました。そして初年度は2人しか採用しなかったのです。一人も採用する前に、Airbnbの従業員に持っていてほしいカルチャーバリューのリストを書き出しました。そのうちのひとつが、Airbnbに血を通わせなければならないというもので、それに同意しなければ採用しないというものでした。AirbnbのCEOであるブライアン・チェスキーの激しさを示す一例として、彼は以前、「余命1年」という医学的診断を受けたら仕事を引き受けるかどうかを人々に尋ねていました。その後、彼はそれは少しクレイジーすぎると判断し、10年に緩和したと思いますが、私が最後に聞いたところでは、彼はまだその質問をしています。
このような採用は本当に重要で、このような人材があなたの会社を定義していくのだから、あなたと同じくらい会社を信じている人材が必要なのです。おかしなことを聞くようですが、彼は、会社が危機に直面したときに一丸となり、非常に献身的な人々の文化を手に入れたのです。そして、会社が初期に大きな危機に直面したとき、全員がオフィスに住み込み、危機が去るまで毎日プロダクトをリリースしました。Airbnbについて注目すべき点のひとつは、最初の40人ほどの従業員と話すと、全員が創業時の一員だったように感じるということです。
しかし、非常に高いハードルを設け、ゆっくりと雇用することで、全員がミッションを信じることができます。では、「絶対に採用しなければならないとき以外は採用しない」という警告を聞いたとしましょう。この採用モードでは、最高の人材を確保することを最優先しなければなりません。プロダクトモードにあるときが最優先であるべきなのと同じように。そして資金調達モードにあるときは、資金調達が最優先事項です。
創業者がいつも過小評価するのは、採用がいかに難しいかということです。あなたは、自分には素晴らしいアイデアがあり、誰もが参加してくれると思っています。しかし、そううまくはいきません。優秀な人材を確保するためには、多くの素晴らしい選択肢があるため、人を採用するのに1年かかることもあります。この長いプロセスを経て、あなたの使命が彼らが見ているものの中で最も重要であることを納得させなければなりません。これは、他のことに目を向ける前に、プロダクトを正しく理解することが本当に重要であることを示すもう1つのケースです。優秀な人たちは、ロケット船に入るべきだと知っています。
ちなみに、スタートアップに入社するなら、ロケット船を選ぶのが私の一番のアドバイスです。すでにうまくいっていて、まだ誰もがそれに気づいているわけではませんが、注目しているからこそ、それが巨大になることを知っている会社を選ぶことです。繰り返しになりますが、このような企業はたいてい見分けがつきます。しかし、優秀な人はこのことを知っているので、優秀な人は入社する前に、あなたがこの軌道に乗っていることを確認するために待つでしょう。
採用にどれくらいの時間をかけるべきか
今朝、ネット上で寄せられた質問のひとつに、採用にどれくらいの時間をかけるべきかというものがありました。答えはゼロか25％です。まったく採用活動をしていないか、あるいは採用活動こそが最大の時間を割いているかのどちらかでしょう。実際のところ、経営に関する本には50パーセントの時間を採用に費やすべきだと書かれていますが、そのようなアドバイスをしている人たちは10パーセントも時間をかけていません。
それでも25％というのは膨大な時間ですが、採用モードに入ったら本当にそれくらいやるべきなのです。妥協して平凡な人を雇えば、必ず後悔することになります。私たちはこのことを創業者に警告したいのですが、初めてミスを犯すまでは誰も実感しません。巨大企業で平凡な人材を採用すれば、何らかの問題は起こるだろうが、会社が滅びることはありません。最初の5人のうちの1人の平凡な採用が、ベンチャー企業を殺すことはよくあることです。
私の友人は、面接に使う会議室に看板を掲げていて、面接中に応募者がその看板を見るように配置しているのですが、そこには「平凡なエンジニアは偉大な会社を作らない」と書いてあります。ああ、それは本当です。大企業であれば、その隙間に埋もれてしまう人もいるけれど、スタートアップ企業では一人ひとりがその流れを作ります。だから、最初の5人、10人で妥協してしまうと、会社がつぶれてしまうかもしれません。そして、採用した人全員について考えることができます。この一人の採用に会社の将来を賭けることができるでしょうか？それは難しいハードルです。
会社の規模が大きくなれば、どこかの時点で、採用について妥協することになります。差し迫った締め切りなどがあって、それでも後悔することになるでしょう。しかし、これは理論と実践の違いであり、このような事態に陥ったときにどうすべきかについては、後ほど登壇者に語ってもらう予定です。しかし、最初のうちは失敗するわけにはいきません。
個人的な紹介
応募者の情報源。これも学生がよく間違えることです。採用のための最良の情報源は、あなたがすでに知っている人や、会社の他の従業員がすでに知っている人です。本文中のほとんどの偉大な企業は、最初の100人の従業員、そして多くの場合それ以上の従業員の個人的な紹介によって築かれてきました。ほとんどの創業者は気まずいと感じながらも、これまで会ったことのある優秀な人に電話をかけ、従業員にも同じように頼みます。しかし、FacebookやGoogleに就職すると、最初の数週間で人事担当者があなたを座らせて、あなたがこれまでに会ったことのある優秀な人物を片っ端から紹介してくれることに気づくでしょう。
このような個人的な紹介が採用のコツです。もうひとつのヒントは、谷の外に目を向けることです。ここでのエンジニアの採用は残酷なほど競争が激しいが、おそらく世界の他の場所には、あなたと一緒に働きたいと思っている人がいるはずです。
人材に求めるもの
もうひとつ、創業者からよく聞かれる質問として、応募者の経験とそれがどの程度重要かというものがあります。簡単に説明すると、職務によっては経験が重要な場合もあれば、そうでない場合もあるということです。組織の大部分を運営するような人を雇う場合は、おそらく経験が非常に重要になります。スタートアップの初期採用のほとんどは、経験はそれほど重要ではなく、適性と自分がやっていることへの信念を重視すべきでしょう。私がこれまでの人生で採用した優秀な人材のほとんどは、そのようなことをしたことがなかったのです。だから、経験を重視する職務なのか、そうでないのかを考える価値があります。特に初期の頃は、そうでないことがよくあります。
私が採用する人材に求めるものは3つあります。賢いか？物事をやり遂げられるか？その人のそばで多くの時間を過ごしたいと思うか？そして、この3つすべてにイエスと答えることができれば、私は後悔することはありません。面接でこの3つについて多くを学ぶことができますが、最も良い方法は一緒に働くことです。理想的には、過去に一緒に働いたことのある人、その場合は面接すら必要ないでしょう。もしそうでないなら、採用する前に1日か2日、プロジェクトで一緒に働く方がずっといいと思います。あなたも相手も多くのことを学ぶだろうし、初めて創業する人のほとんどは面接がとても下手ですが、一緒に仕事をした後に相手を評価するのはとてもうまいのです。
だからYCでアドバイスしていることのひとつは、面接の代わりに一緒にプロジェクトに取り組んでみることです。面接をするのであれば、おそらくそうなるでしょうが、その人が過去に取り組んだプロジェクトについて具体的に聞くべきです。頭ごなしに質問するよりもずっと多くのことを学べるはずです。なぜか若い技術系共同創業者は、誰かがやったことをただ聞くよりも、難問を出すのが好きです。 その人が手がけたプロジェクトを本当に掘り下げてみましょう。そしてリファレンスに電話します。これも初めての創業者がサボりがちなことです。その人たちが過去に一緒に仕事をしたことのある人たちに電話するのです。その際、「あの人はどうだった」と聞くだけでなく、本当に掘り下げて聞きたいものです。その人はこれまで一緒に仕事をした人の中で上位5パーセントに入るか？彼らは具体的に何をしたのか？また雇いたいですか？なぜまた雇おうとしないのか？このようなリファレンス・コールは、本当に掛けなければなりません。
もうひとつ、YC企業と話をしていて気づいたのは、コミュニケーション能力の高さは、うまくいく採用と相関する傾向があるということです。以前はこのことに注意を払っていませんでした。なぜ初期のスタートアップでコミュニケーションが重要なのか、これからもっと話をしたいと思います。話しにくい人、明確にコミュニケーションが取れない人は、うまくいく可能性という点で本当に問題です。 また、初期の従業員には、多少なりともリスクを取る姿勢を持っている人が望ましいのです。そうでなければスタートアップに興味を示さないでしょう。しかし、スタートアップが流行している今、実際にちょっとしたリスクを好む人が欲しいのです。マッキンゼーに入るかスタートアップに入るか、どちらかを選ぶとしたら、スタートアップでうまくいく可能性は低いのですから。
また、マニアックな決断力を持った人材も必要で、それはリスク許容度の高さとは少し違います。だから、その両方を探すべきです。ちなみに、私の質問を遮って質問することは大歓迎です。
有名起業家の採用基準
ポール・グラハムの有名なテストにアニマル・テストというものがあります（（それは、自分の仕事に少し真剣に取り組みすぎる人、自分の仕事をうまくこなすあまり、プロフェッショナルを通り越して強迫観念の域にまで達してしまう人を意味します。））。これは、どんな従業員でも、その仕事ぶりを動物並みだと表現できるというものです。英語ではあまり通じないと思いますが、止められない人材が必要です。とにかくやり遂げる人材が必要なのです。創業者は通常、初期に採用した人材に非常に満足することになりますが、そのような人材は、その仕事において世界最高の人材だと言うことになります。
マーク・ザッカーバーグはかつて、A.社交的に一緒にいて心地よく、B.もし役割が逆だったら報告しやすい人を雇うようにしていると言いました。これはとても良いフレームワークだと思います。全員と友達になる必要はませんが、少なくとも一緒に働くことを楽しむべきです。そうでなくても、少なくとも彼らを深く尊敬すべきです。しかし、もしあなたが多くの時間を人と過ごしたくないのであれば、自分の直感を信じるべきです。
従業員のエクイティ
雇用の話題のついでに、従業員のエクイティについても話したいのです。創業者はいつもこれを台無しにしています。大まかな見積もりとして、最初の10人の従業員に会社の約10％を与えることを目指すべきだと思います。
いずれにせよ、彼らは4年間でそれを獲得しなければならないし、成功すればそれ以上の貢献をしてくれるでしょう。そして、もし彼らが成功すれば、それ以上の貢献をすることになるでしょう。彼らはそれ以上に会社の価値を高めるだろうし、もしそうでなければ、いずれにせよ彼らはこの世にはいないでしょう。 どんな理由であれ、創業者は通常、従業員に対するエクイティには非常にケチであり、投資家に対するエクイティには非常に寛大です。これは完全に逆だと思います。これは、創業者が最もよく失敗することのひとつだと思います。従業員は時間が経てば経つほど価値を高めていきます。投資家は通常、小切手を書き、多くの約束をするにもかかわらず、通常はそれほどのことはしません。でも、何年も何年もかけて会社を作り上げていくのは従業員です。
だから私は、投資家と争って出資額を減らし、従業員にはできる限り寛大に接するべきだと考えています。これがうまくいったYC企業は、一般的に、初期の従業員に対してエクイティを非常に手厚くしたYC企業で、私たちが出資した中で最も成功した企業です。
従業員全員に辞められたい？
創業者が忘れていることのひとつに、従業員を雇用した後は、その従業員を維持しなければならないということがあります。これについては後でレクチャーを受ける予定なので、ここで詳しく説明するつもりはませんが、創業者はこのことをよく間違えてしまうので、少し話しておきたいのです。従業員が幸せで、大切にされていると感じられるようにしなければなりません。これが、エクイティ提供が非常に重要である理由のひとつです。スタートアップに入社して興奮しているときはあまり考えませんが、毎日、毎年、入社してくるうちに、不当な扱いを受けていると感じると、本当に腹が立ち始め、恨みが募っていきます。
しかしそれ以上に、初任のCEOがたいてい苦手とするマネジメント・スキルをほんの少し学ぶだけで、大きな効果があります。今夏のYCの講演者の一人は、今では大成功を収めていますが、設立当初は苦労し、チームが何度か入れ替わりました。ある人が彼の最大の苦悩は何かと尋ねると、彼は、従業員全員に辞めてもらいたいのでなければ、毎日従業員にクソだと言うべきではありません。
でも創業者としては、これはとても自然な本能なんです。何でも自分が一番うまくやれると思うし、それがうまくいっていないときに人に言うのは簡単です。だから、ここでほんの少し学ぶことで、チームの大量離職を防ぐことができます。また、ほとんどの創業者にとって、チームを褒めることは自然なことではありません。私もこれを学ぶのに少し時間がかかりました。良いことはチームの手柄にし、悪いことは自分の責任にします。
マイクロマネジメントをしないことです。小さな責任範囲を継続的に与えなければなりません。これらは、創業者が考えることではありません。初めての創業者としてできる最善のことは、自分が非常にダメな経営者になることを自覚し、それを過剰に補おうとすることだと思います。ダン・ピンクは、人々が素晴らしい仕事をする動機となる3つのもの、すなわち自律性、達成感、目的について話しています。 私が会社を経営していた頃は、そのようなことを考えたことはありませんでしたが、それ以来考えてみて、実際にその通りだと思います。それについて考えてみる価値はあると思います。また、1対1や明確なフィードバックのようなことを学ぶのにも時間がかかりました。
これらのことはすべて、初めてのCEOが普通やらないことであり、私がそれをやらないことからあなたを救うことができるかもしれません。
解雇について
チームセクションの最後の部分は、うまくいかないときの解雇についてです。私がここで何を言っても、誰かが間違ったことをするのを防ぐことはできません。実際、私自身の経験では、最悪の部類に入ります。誰もが従業員が立ち直ることを期待して、最初の創業者は長く待ちすぎます。しかし、正しい答えは、うまくいかなくなったらすぐに解雇することです。その方が会社にとってもいいし、従業員にとってもいいのです。しかし、それはとても苦痛で、とてもひどいことなので、誰もが最初の数回は間違ってしまいます。
仕事ができない人をクビにするだけでなく、a） オフィス政治を作り出している人、b） 執拗にネガティブな人、こういった人々をクビにしたいのです。このようなことをする社員は、会社の他のメンバーも常に意識しており、大きな足かせとなっています。繰り返しになりますが、これは、大企業ではうまくいくかもしれませんが、ベンチャー企業では死んでしまう例です。だから、もしそうならという人に気をつける必要があります。
では、どうやって早く解雇することと、初期の従業員に安心感を与えることを両立させるかということです。その答えは、従業員がうまくいかないときというのは、一度や二度の失敗とは違うということです。誰でも1度や2度、あるいはそれ以上に失敗するものです。だから、あなたはとても愛情をもって、八つ当たりをせず、チームとして一緒に働くべきです。
もし誰かがすべての決断を間違えているのなら、その時こそ行動を起こすべきだし、その時点で誰もが痛感するでしょう。誰かが何かをするたびに、自分なら逆のことをするはずです。彼らの決断を下すことはできませんが、決断者を選ぶことはできます。そして、もし誰かが間違ったことばかりしているのであれば、何週間、何カ月という期間にわたって一貫しているようなものであれば、あなたはそれに気づくでしょう。
これは、理論的には複雑なことのように聞こえますが、実際にはほとんど疑いの余地がないケースのひとつです。誰かが1つか2つのミスをするのと、ただ常にすべてを台無しにしたり、問題を引き起こしたり、みんなを不幸にしたりするのとの違いは、初めて見たときに痛いほどわかるものです。
共同創業者はいつ株式分割を決めるべきか？
なぜか、私はその理由がよくわからないのですが、多くの共同創業者は、このことを非常に長い間、放置したがります。この話し合いをするのを待つために、おかしな方法で会社設立書類にサインすることさえあります。
この話し合いは、時間が経てば経つほど簡単になるようなものではありません。そして、それはほぼ対等であるべきです。もしあなたが、共同創業者である誰かに対等な出資をする気がないのであれば、その人を共同創業者にするかどうかをよく考えるべきだと思います。しかし、いずれにせよ、会社が大きく成長する前に、インクを乾かしておくべきです。例えば、最初の何週間かで。
経験が浅くても問題ないと言いましたが、ここで問題になるのは、その人が役割を終えてスケールアップするかどうかをどうやって見極めるかということです。本当に頭が良くて、新しいことを学べる人は、時間が経てばほとんど必ず会社で役割を見つけることができます。しかし、そのような人材は、最初に配属された部署以外の部署に異動させなければならないかもしれません。エンジニアリング・チームのリーダーとして採用した人が、50人規模になるにつれて規模が拡大できなくなり、別の役割を与えるというようなことです。本当に優秀な人材で、社内に素晴らしい居場所を見つけられそうな人なら、それが問題になることはあまりありません。
共同創業者との関係が崩れたら
問題は、共同創業者との関係が崩れたときにどうするかということです。このコースの後半で仕組みについてのセッションを行う予定ですが、創業者が失敗する最も重要なことがここにあります。それは、すべての共同創業者、もちろんあなた自身も、権利確定をしなければならないということです。基本的に、共同創業者の権利確定は、あなた方のどちらかが辞めた場合にどうなるかを事前に交渉することです。 シリコンバレーでの通常のスタンスは、4年かかるというもので、仮に株式を折半したとすると、そのすべてを獲得するのに4年かかるということです。そして、その時計は1年経たないと始まりません。つまり、1年で辞めれば25％のエクイティが残り、2年で辞めれば50％のエクイティが残ります。
そうしないと、もし大失敗をして、創業者のひとりが会社の半分を持ったまま早々に退社するようなことがあれば、エクイティテーブルの上にデッドウェイトがあることになり、投資家から資金を得ることも、他のことをすることも非常に難しくなります。このような事態を防ぐためのアドバイスの第一は、株式の権利確定を行うことです。私たちは現在、創業者が権利確定株式を持っていない会社には出資しないことにしています。もうひとつは、共同創業者同士の関係で出てくることで、これはどの会社でもある程度起こることですが、早めに話し合って、そのままにして膿まないようにすることです。
最適でない従業員を雇うか、競合他社に顧客を奪われるか、どちらかを選ばなければならないとしたら、あなたはどうしますか？もし、その社員が会社の最初の5人のうちの1人になるなら、私はその顧客を失うでしょう。会社に与えるダメージを考えれば、会社を潰すよりは何人かの顧客を失う方がいいのです。後で、私は少し違った意見を持つかもしれませんが、一般的なケースでは本当に言いにくいのです。
それについては、また後ほど。問題は、同じ場所で働いていません（遠隔地の）共同創業者の場合はどうなのか、ということです。答えは、そういうことはやらないことです。私は一般的にリモートチームには懐疑的ですが、コミュニケーションとスピードが他の全てに勝るスタートアップの初期においては、なぜかビデオ会議通話はそれほどうまくいきません。このことに関するデータとして、成功したソフトウェア企業30社を見て、共同創業者が別々の場所にいた例をひとつでも挙げてみてほしいのです。本当に難しいことです。
オペレーション（実行）
さて、次は実行について話しましょう。ほとんどの創業者にとって、実行は会社経営で最も楽しい部分ではませんが、最も重要な部分です。多くの共同創業者は、この美しいアイデアにサインアップするだけで、あとは雑誌の表紙を飾ったりパーティーに行ったりするだけだと思っています。しかし、共同創業者であることが本当に意味するのは、何よりも、何年もかけて実行に邁進することにサインすることであり、これを外注することはできません。
実行力のある会社を持つには、自分自身がうまく実行しなければなりません。スタートアップ企業では、あらゆることが創業者をモデルにしています。創業者がすることは何でも文化になります。だから、人々が懸命に働き、細部に注意を払いのです、顧客を管理し、質素倹約するような文化を求めるのであれば、自分でやらなければなりません。それ以外に方法はありません。 あなたが会議に出かけている間、COOを雇ってそれをやらせることはできません。会社は、あなたをこのマニアックな実行マシーンとして見せる必要があるのです。最初の講義で言ったように、素晴らしいアイデアを持つ人は、それをうまく実行する努力を惜しまない人の少なくとも100倍はいます。アイデアだけでは何の価値もありません。
実行の大部分は、ただ努力を惜しまないことですが、どうすればうまく実行できるかについては、学べることがたくさんあります。そこで、このことについて話す3つのクラスを設けることにしました。
CEOの５つの仕事
CEOは、CEOの仕事についてよく聞かれます。おそらく5つ以上あると思いますが、ここでは初期によく出てくる5つを紹介します。最初の4つは誰もがCEOの仕事として考えるもので、ビジョンを設定し、資金を調達し、幹部やパートナー、報道陣など採用しようとしている人たちにミッションを伝道し、チームを雇用して管理します。しかし、5つ目は実行のハードルを設定することで、これはほとんどの創業者が興奮したり、自分自身が実行することを思い描いたりするものではありません。
実行は2つの重要な質問に分けられます。ひとつは、何をすべきかを見つけられるか、もうひとつは、それをやり遂げられるかです。そこで、何をすべきかはすでに分かっているとして、それをやり遂げるための2つの部分について話したいのです。それは集中力とインテンシティです。集中力は非常に重要です。私の好きな質問のひとつに、創業者が何に時間とお金を費やしているかというものがあります。これによって、創業者が何を重要だと考えているのか、ほとんどすべてが明らかになります。
最も重要なことは1つか2つ
創業者であることの最も難しいことのひとつは、毎日100の重要なことがあなたの注意力を競って奪い合っているということです。そして、適切な2つか3つを見極め、それらに取り組み、残りは無視するか、委任するか、延期しなければなりません。創業者が重要だと考えていることの多くは、いろいろな法律事務所でインタビューを受けたり、会議に出席したり、アドバイザーを募集したりすることですが、それらはどうでもいいことなのです。本当に重要なことは時間によって変わりますが、重要なアドバイスとして、最も重要なことは何か1つか2つ考え、それを実行することです。
毎日2つか3つのことしかできません。毎日どこかで火事が起こるだろうし、その2つか3つのことを上手に設定できなければ、物事を成し遂げることはできないでしょう。これは創業者にとって本当に難しいことです。創業者は新しいことを始めることに興奮します。
残念ながら、優れた実行力を発揮するコツは、何度もノーと言うことです。100回中97回はノーと言うことであり、ほとんどの創業者はこれを実行するために非常に意識的な努力をしなければならないことに気づきます。ほとんどのベンチャー企業は、十分な集中力を持ち合わせていません。一生懸命やっているのかもしれませんが、適切なことに一生懸命取り組んでいないので、やはり失敗するのです。スタートアップを立ち上げることの偉大で恐ろしいことのひとつは、努力しても評価されないということです。マーケットが欲しがるものを作ったときだけポイントがもらえます。だから、間違ったことに一生懸命取り組んでも、誰も気にしてくれません。
フォーカスする
だから、毎日何に集中すべきかをどうやって見つけるかという問題があります。毎日、目標を持つことは本当に重要です。私が知っている優秀な創業者のほとんどは、会社の誰もが知っているような、会社のための小さな包括的な目標を持っています。例えば、この日までにプロダクトをリリースします、この成長率を達成します、このエンゲージメント率を達成します、この重要な役割を担う人材を採用します、などです。そして全員がそれに基づいて実行します。
創業者たちが本当にフォーカスを定めています。創業者が何に関心を持ち、何に集中しようと、それが会社全体の目標を設定することになります。優れた創業者は、この目標を何度も何度も、必要以上に何度も繰り返します。彼らはその目標を壁に貼り出し、毎週1対1のミーティングや全員参加のミーティングでそれについて話します。そして、会社の集中力を保つのです。 集中するための鍵のひとつは、友人でもない共同創業者がいると本当に苦労していると私が言った理由でもありますが、良好なコミュニケーションなくして集中することはできないということです。たとえ4、5人しかいない会社でも、ちょっとしたコミュニケーションの断絶があるだけで、人々は少しずつ違うことに取り組むようになります。そして集中力を失いのです、会社は混乱します。
失ってはならないもの
これについては後で少し話すつもりですが、成長と勢いは決して失ってはならないものです。成長と勢いこそがスタートアップの命であり、あなたは常にこれらを維持することに集中しなければなりません。そして、もしあなたが「今は成長に集中していない」「今はそれほど成長していないけど、別のことをやっている」「別のことに集中しているから、いつこれをリリースするのかのスケジュールが決まっていない」「リブランディングをしている」などという話をしたら、非常に疑ったほうがいいのです。
だから、正しい指標を持ち、その指標を成長させ、勢いをつけることに集中したいのです。会社が他のことに気を取られたり、興奮したりしないように。よくある間違いは、企業が自社のPRに熱中してしまうことです。何の成果もないPRを得るのは本当に簡単で、実際、自分が本当にクールであるかのように感じます。しかし、1年後には何も手に入らなくなり、その時点ではもうクールではなく、1年前の記事について話すだけになってしまいます。
すでに述べたように、同じ空間にいること。これはかなり無理があると思います。リモートでチームを共同経営するのは本当に難しいのです。誰もが思っている以上にサイクルタイムを遅くしてしまいます。
集中力
実行のための集中力以外のもう1つの要素は、集中力です。スタートアップはかなり激しいレベルでしか機能しません。私の友人は、スタートアップの成功の秘訣は極度の集中力と極度の献身だと言っています。スタートアップともうひとつ、家庭を持つことはできても、他の多くのことを持つことはおそらくできません。スタートアップはワークライフバランスを考える上でベストな選択ではないし、それは悲しい現実ですけど。スタートアップには素晴らしいところがたくさんありますが、これはそのひとつではありません。スタートアップは、一般的に説明するのが難しい方法ですべてを飲み込みます。基本的に、競合他社を出し抜くことを厭わない必要があります。
ここで朗報なのは、正しいことにほんの少し余分に取り組むだけで、大きな違いが生まれるということです。私が好きな例のひとつに、消費者向けウェブプロダクトのバイラル係数を考えることがあります。既存ユーザー1人あたり何人の新規ユーザーを獲得できるかということです。もしそれが0.99であれば、その会社は最終的に横ばいになって死んでしまいます。1.01であれば、永遠に指数関数的な成長を続けることになります。
これは、ほんのわずかな手間が成功と失敗を分けるという具体例のひとつです。成功した創業者と話すと、彼らはいつもこのような話をします。ほんの少し競合他社を出し抜くことが、彼らの成功につながったのです。
「速く動き、物事を壊す」
だから、あなたは本当に激しくなければなりません。これはCEOからしか生まれないし、創業者からしか生まれません。スタートアップ企業が持つ最大の利点のひとつは、実行スピードであり、この容赦ない運営リズムを持たなければなりません。Facebookには、「速く動き、物事を壊す」という有名なポスターがあります。しかし同時に、彼らは品質にもこだわっています。だからこそ難しいのです。速く動くことも、品質にこだわることも簡単ですが、スタートアップではその両方を行うことがコツです。すべての人がやることすべてに高い基準を持ちながら、それでも素早く動くという企業文化が必要なのです。
Apple、Google、Facebookはそれぞれ、これを非常にうまく実現しています。プロダクトについてではなく、彼らの行動すべてについてです。彼らは素早く動き、物事を壊し、適切な場所では質素ですが、あらゆる場所で品質に気を配っています。彼らにクソみたいなコードを書かせたくないなら、クソみたいなコンピューターは買わせません。会社全体を貫く品質基準を設定しなければなりません。 これに関連するのは、決断力が必要だということです。優柔不断はスタートアップ・キラーです。凡庸な創業者は、壮大な計画について話すのに多くの時間を費やすが、決断することはありません。こんなこともできます、あんなこともできますと話しては行ったり来たりし、決して行動には移しません。実際に必要なのは、行動への偏りです。
素早く成し遂げる
最高の創業者たちは、小さなことに取り組んでいますが、本当に素早く行動します。しかし、彼らは本当に素早く物事を成し遂げます。最高の創業者と話をするたびに、彼らは新しいことを成し遂げています。実際、YCで創業者の成功を最もよく予測できるのは、この点だとわかりました。チームと話すたびに、彼らが新しいことを成し遂げていれば、その会社が成功するかどうかの一番の予測材料になります。 その理由のひとつは、大きなことを少しずつ成し遂げることができるということです。小さな塊を1つずつ積み上げていけば、1年後に振り返ったときに、こんなすごいことをやっていたんだと思います。逆に、1年間姿を消して、一度に何かすごいことを成し遂げて戻ってくることを期待しても、たいていはそうはなりません。
だから、適切な規模のプロジェクトを選ぶ必要があります。仮に、クレイジーな合成生物学の会社を立ち上げようとしていて、1年間留守にしなければならなくなったとしても、それを少しずつ進めていくことはできません。
だから、スピードは非常に重要なのです。優秀な創業者は通常、Eメールへの返信が最も早く、意思決定が最も早く、これらすべての面で素早いのです。そして彼らは、どんなことでもやるという姿勢を持っています。
身軽であること
彼らはまた、いろんなところ顔を出します。
ミーティングにも来てくれるし、直接会ってくれます。私がいつもしているアドバイスのひとつに、彼らは限界の状況で飛行機に乗るというものがあります。簡単な話をしましょう。
私が自分の会社を経営していたとき、ある契約を失いかけていることがわかりました。その分野では最初の大口顧客からの重要な取引でした。その取引は、私たちよりも何年も前に設立された会社に持ち込まれる予定でした。彼らはこの案件をすべて固めていたんです。私たちは電話して、「もっといいプロダクトがあるから会ってほしい」と言うと、彼らは「もう明日契約することになってます。」と答えました。
空港まで車で行き、飛行機に乗って、翌朝6時に彼らのオフィスに着きました。私たちはただそこに座っていて、彼らは出て行けと言いましたが、私たちはただそこに座り続けました。ようやく後輩の一人が僕らと会うことを決め、そのあとようやく先輩の一人が僕らと会うことを決めました。結局、彼らは他の会社との契約を破棄し、私たちは1週間後にその会社と契約を結んだんです。もし私たちが飛行機に乗っていなかったら、直接会っていなかったら、きっとうまくいかなかったと思います。
だから、こういうことを見せたり、やったりするんです。例えば、人が「限界の状況で飛行機に乗れ」って言うとき、彼らは実際にそれを意味しているんだけど、文字通りの意味ではないんです。でも、文字通りの良いアドバイスだと思います。
常に勢いを保つ
先ほど、勢いと成長について触れました。もう一度言います。勢いと成長はスタートアップの生命線です。これはおそらく、うまくやり遂げる秘訣のトップ3に入るでしょう。企業は常に勝ち続けたいものです。アクセルから足を離すようなことがあれば、物事は制御不能に陥り、雪だるま式に下降していくでしょう。勝っているチームは気分がよく、勝ち続けます。しばらく勝っていないチームはやる気をなくし、負け続けます。だから常に勢いを保つこと、これがスタートアップを経営する上での最重要指令なのです。会社を経営する方法について、私が創業者に1つだけ伝えられるとしたら、それこそがこれです。
ほとんどのソフトウェアベンチャー企業にとって、これは成長し続けることに通じます。ハードウェアのベンチャー企業にとっては、リリース日を遅らせるなということです。これはYCの間、私たちが人々に伝えていることで、彼らはたいてい耳を傾け、すべてがうまくいきます。YCが終わると、他のことに気を取られ、成長が鈍化します。そうなるとどういうわけか、みんな不満が募って辞め始め、すべてがバラバラになってしまいます。ほとんどの企業は新しい方法で成長していくので、成長エンジンを見つけるのは難しいのですが、良いプロダクトを作れば成長するということがあります。だから、最初にこのプロダクトを正しく作ることが、後で勢いを失わない最善の方法なのです。
勢いを失ったら
もし勢いを失った場合、ほとんどの創業者は間違った方法で勢いを取り戻そうとします。会社のビジョンについて長いスピーチをし、演説で従業員を集めようとするのです。しかし、勢いが落ちている会社の従業員はそんなことを聞きたがりません。ビジョンのスピーチは、会社が勝っているときにとっておかなければなりません。勝てないときは、小さな勝利で勢いを取り戻すしかありません。私の役員は、ベンチャー企業では売上がすべてを解決するとよく言っていました。本当にその通りです。だから、小さな勝利が得られる場所を見つけ、それを達成するのです。そうすれば、スタートアップにおける他のすべての問題が消えてなくなることに驚くでしょう。
もうひとつ、勢いが落ちてくると気づくのは、何をすべきかについてみんなの意見が対立し始めることです。会社が勢いを失うと喧嘩になります。だから、私がうまくいくと思うフレームワークは、何をすべきかについてチーム内で意見が分かれたら、ユーザーに聞いて、ユーザーの言うことを何でも実行することです。そして、みんなに思い出させなければなりません 。「今はうまくいっていないけど、お互いを憎んでいるわけじゃない」ということを。もしあなたがそれを呼びかけ、それを認めれば、物事がずっと良くなることに気づくでしょう。
Facebookの例をもう一度使うと、2008年にFacebookの成長が鈍化したとき、マークは「成長グループ」を設立しました。彼らはFacebookの成長を加速させるために、とても小さなことに取り組んだのです。どれもそれ自体は本当に小さなことに思えましたが、彼らはFacebookのカーブを回復させました。それはすぐに、そこで最も権威あるグループになりました。マークは、Facebookの最高のイノベーションのひとつだと言っています。当時Facebookで働いていた私の友人によると、会社のダイナミズムを大きく変えたそうです。誰もが嫌な気分になり、勢いがなくなっていたところから、勝ち組に戻ったんです。
勢いを維持する良い方法は、早い段階で会社の運営リズムを確立することです。定期的にプロダクトをリリースし、新機能を発表します。毎週、会社全体で評価指標を見直します。これは実は、取締役会があなたのためにできる最善のことの1つです。取締役会がビジネス戦略に価値を与えることは稀です。しかし、取締役会を強制的な機能として利用することで、会社に指標やマイルストーンに関心を持たせることができます。
しばしば勢いをそぐもののひとつに、競合他社があります。競合他社がマスコミで騒ぐことは、おそらく他のどんな外的要因よりも企業の勢いを削ぐことが多いと思います。
つまり、競合他社が実際にリリースされたプロダクトであなたを打ち負かすまでは、まったく気にしないことです。プレスリリースはコードよりも書きやすく、優れたプロダクトを作るよりもまだ簡単です。これは創業者の役割のようなものですが、マスコミの競争相手のせいで、会社を落ち込ませないことです。
私が大好きなヘンリー・フォードの名言があります。「恐るべき競争相手とは、あなたのことをまったく気になどかけず、自分の仕事を常に向上させ続けるような人間のことだ」
このような会社は、ほとんどの場合、プレスリリースをたくさん出すような会社ではありません。そういう会社は、人々をうんざりさせるのです。
