【翻訳】Pinterestのスケーリングから得た5つの教訓(Sarah Tavel, sarahtavel.medium.com, 2021)

sarahtavel.medium.com

私はPinterestが社員5名から650名までのフェーズで携わりました。以下は、私が学んだことです。

急速に規模を拡大しているときは、多くのことがうまくいきますが、必然的にいくつかのことを間違えてしまいます。Pinterestのような最高の企業は、そのような間違いから学び、素早く調整するものです。

この記事は、私が投資家として、そして会社最初のプロダクト・マネージャーの一人として、そして最終的にディスカバリー・チームのプロダクトを率いて、検索、おすすめ、ビジュアルサーチ・チームなどを監督しながら学んだ教訓を抽出したものです。

1. 重要なものを測定する

よく、「測定したものは改善される」と言われます。しかし、何を測定するかという決定がいかに戦略的であるかを見落としています。もし、測定するものを間違えると、間違った取り組みに時間を費やすことになりかねません。

例えば、Pinterestでは、新しく設立されたグロースチームが、初期の段階で「月間アクティブユーザー数(MAUs)の増加」を目標に掲げました。MAUsは、多くのグロースチームやソーシャルネットワークで使用されている一般的な指標であり、直感的に理解できました。

そして、グロースチームは、新規ユーザーをサインアップファネルの最上部に送り込む プロダクトロードマップを作成し、実行に移しました。問題は、MAUは増加したものの、バケツから水が漏れていたことです。グロースチームはファネルの最上部にユーザーを集め、製品チームは既存ユーザーのエンゲージメントを高めることに注力していましたが、これらの新規ユーザーがエンゲージされ、生産的なユーザーになることを確認する責任は誰も持っていなかったのです。

このことに気づいたチームは、MAUから、新しいウィークリーアクティブピナー(Pinterestを使ってその週にサイト上の新しいものをピンまたはリピンする人、Pinterestのコアアクション)の数を増やすことにフォーカスをシフトさせました。

このシフトにより、グロースチームの優先順位はユーザー(そして会社)にとってより良いものとなり、ウィークリーアクティブピナーの成長は加速しました。今では、新規ユーザーを登録させることだけが目的ではなく、登録から最初のホームフィードまで、Pinterestで長期的に成功するための素晴らしい体験を提供することが重要となったのです。

ところで、これが虚栄心の強い測定基準が企業にとって非常に危険である理由です。それは、外部に誤解を与えるだけでなく、悪循環を引き起こす可能性があるからです。あなたは、自分の会社(またはチーム)を良く見せるために指標を使い、それを追跡し始めたので、その指標が増え続けることを望み、そのために最適化を始めるのです。これでは、間違った方向に進んでしまいます。

そう、測定すれば改善されるのです。しかし、正しい測定をするようにしましょう。

2. そして、組織図も重要である

ほとんどの実行問題は、2つの根本原因に帰結します。組織構造が不適切か、職務に就いている人が適切でないかです。

「職務に就いていない人」については多くのことが書かれていますが、組織構造についてはそれほど多く取り上げられていません。確かに、若い会社では、組織を「フラット」に保ち、ヒエラルキー化しないこと、あるいは組織を有機的に形成させることに重点を置くことが一般的です。しかし、そのようなアプローチは、凡庸な実行につながる可能性があります。

2つの例を挙げましょう。

Pinterestは初期には、マトリックス型の組織でした。つまり、どのチームも製品を出荷するために必要なすべてのリソースを持っていなかったのです。私のチーム(Discover)のような戦略的支柱は、ほとんどがバックエンドエンジニアでした。Discoveryの新機能をリリースしようとすると、私はモバイルチームに、次に手が空いているフロントエンドエンジニアのために私のプロジェクトを優先するよう懇願し、フロントエンドエンジニアの手が空いたときにバックエンドとデザインの準備ができるようにタイムラインを調整しなければなりませんでした(必死になってガントチャートを作って手伝ったこともありましたよ!)。

このアプローチでは、優れたものを迅速に構築することは本当に困難でした。フルスタックチームに切り替えたときは、まさに一夜にして変わりました。すべてがより速く進み、より良い優先順位をつけ、より良い製品を作り、そして皆がより幸せになりました。

もうひとつの例は、あるとき、グロースチームがマーケティングチームに報告していたことです。その結果 膨大なコーディネーション・オーバーヘッドが発生しました。グロースチームのメンバーは、戦略やロードマップを一致させるために、製品チームと常にミーティングを行っていました。そのため、膨大な数のミーティングがスケジュールに追加され、優先順位と戦略の整合性をとることが難しくなっていました。そこで、グロースチームをプロダクトに報告するようにしたところ、戦略が効率化され、全員の足並みが揃い、膨大な数のミーティングも不要になりました。

最後に、もし戦略的イニシアティブがあるのなら、それを推進できるチームを作ることが重要です。

組織変更は、しばしば苦痛を伴うものですが、会社の規模が大きくなるにつれて、絶対に必要なものです。組織構造が戦略を反映していなかったり、過度にマトリックス化されていたりすると、企業の実行能力に負担をかけることになります。

3. ユーザーの声に耳を傾けつつ、無視することも知っておく。あなたは、次の1億人のユーザーのために 次の1億人のユーザーのために作っていることを忘れてはならない。

声の大きいユーザー - あなたが気に入らないものを出荷すると文句を言い、Facebookグループに機能要求を投稿するユーザーは、恵みであると同時に呪いでもあるのです。彼らがいなければ、会社は成り立ちません。しかし、次の1億人のユーザーを獲得するためには、彼らを無視することも厭わない必要があります。

そのコツは、声の大きなユーザーがすべてのユーザーを代表しているわけではなく、未来のユーザーを代表しているわけでもない、と認識することです。彼らはパワーユーザーであり、製品の現状を最もよく理解しているユーザーです。そのため、2つのバイアスがかかっています。

  • パワーユーザーは、製品を使い慣れ、変化することを望んでいない。
  • パワーユーザー向けの機能、つまり、誰にとっても製品の複雑性を高めるが、少数のユーザーにしか使われないような機能をどうしても要求してしまう。

このように、2つのバイアスは、あなたを間違った方向へ導く可能性があります。

変化を求めない

最高の企業は、長い時間をかけて、生き残るためには自分自身を破壊する必要があることに気づきます。

2006年、Facebookが初めてニュースフィードを導入したときのことを思い出してください。それは、大きな反発を引き起こしました。ユーザーはFacebookをボイコットすると脅し、その機能に抗議するFacebookグループを立ち上げた。しかし、時が経つにつれ、それは製品の核となりました。

もしFacebookが、少数のパワーユーザーに大多数の人々にとって何がベストかを決めさせていたら、Facebookは今よりずっと小さくなっていたでしょう。Facebookは、ニュースフィードをもっとうまく展開することができたのでしょうか?もちろんです。しかし、最終的には少数派の声を無視し、自分たちの主張を貫いたFacebookは正しかったのです。

ニュースフィードは極端な例ですが、このようなことは小さなスケールで常に起こっています。主要なプロダクトフローを簡素化したい場合 ユーザーは、再設計されたフローから2つのステップが削除されたとしても気にしません。あまり使われていない機能を削除して、プロダクトをシンプルにしたいですか?でも、その機能は私のお気に入りなんです。

このような変更を行うには勇気が必要です。最高のユーザーをイライラさせたくはないでしょうが、次の1億人のユーザーのことを念頭に置いて、彼らが何を望んでいるかを伝える必要があります。重要なのは、データの言うことに耳を傾け、ユーザーとコミュニケーションをとり、データが異なる方向を示した場合には、少数派の声を無視する覚悟を持つことです。ただし、レッスン9でお話しするように、少数派が氷山の一角である場合もあります。

パワーユーザー向け機能の構築

ユーザーが要求するすべての機能を構築すると、非常に少数の、非常に熱心なユーザーベースで終わることになります。

第一に、ユーザーの要求は、あなたのプロダクトが置かれているローカルマキシマム内で動作します。フォードの有名な(おそらくでっち上げの)引用文、「もっと速い馬が欲しい」という顧客の声を覚えていますか?それは、あなたのユーザーです。

必然的に、ユーザーはプロダクトを複雑にするような機能を要求し、初めてプロダクトを使おうとする人にとって、理解するのが難しくなります。このような複雑な機能は、それに見合うだけの価値がある場合もありますが、そうでない場合も多々あります。既存ユーザーからの要望が最も多かった機能を作ったとしても、それが使われたのはユーザーの5%未満でした。ですから、その5%未満にとって本当にゲームチェンジャーである必要があるのです。また、機能を追加することは、削除することよりもずっと簡単です。ですから、何を追加するかには注意が必要です。

もう一つの問題は、彼らが要求する機能は、しばしば症状に対する応急処置であり、真の解決策ではないということです。例えば、私がPinterestにいたとき、最もリクエストの多かった機能の1つは、ピンを再配置する機能でした。例えば、お気に入りのレシピを探すために、いつもボードの一番下までスクロールしなければならないようなケースを想像してみてください。もし、そのピンをドラッグして、ボードの一番上に置くことができたら! しかし、これは最良の解決策ではありません。

パワーユーザーにはパワーユーザー向けの機能が必要です。ピンの並び替えは、ごく一部の熱心なユーザーしか使わないタイプの機能です。さらに掘り下げてみると、この要望は根本的な原因の症状であり、探しているピンを見つけるのが難しいということなのです。

あなたの仕事は、ユーザーが求める機能を作ることではなく、スケーラブルな解決策、つまり大多数のユーザーが行う解決策を見つけるために、適切な質問をすることなのです。このケースでは、ユーザーがピンを並べ替える代わりに、「パーソナルサーチ」と呼ぶ機能を開発しました。これにより、ピナーは自分のピンをすべて検索して、探しているピンを見つけることができるようになりました。ピンを常に並べ替えるよりも、検索をする人の方が多いでしょう。

最後に、この種の機能要求が消費する可能性のあるリソースを忘れてはいけません。すべてのスタートアップ企業がそうであるように、リソースが限られた環境で仕事をしている場合、既存ユーザーのエンゲージメントを高める機能を作るか、ユーザーベースの拡大を支援するか、常にトレードオフの判断をする必要があります。後者は、単にグロースハックを意味するのではなく、プロダクトをよりシンプルにすること、ユースケースを増やすこと、新規ユーザーからリテンションユーザーへの転換を高めること、などを意味することがあります。

要約すると、ある地点に到達し、粘着性のあるプロダクトを作り上げたら、すでに保持しているユーザーのために作るのをやめ、次の1億人のユーザーのために作り始めなければならないのです。次の大きなグループを獲得するために、既存のユーザーを怒らせるリスクも覚悟しなければなりません。

4. ユーザーの信頼は銀行のようなものだと考える:引き出されるよりもたくさん預けられたい

ある金曜日のQ&Aで、BenとEvanは、ユーザーの信頼を銀行のようだと言っていました。確かに、「1つのネガティブな体験を補うには、5つのポジティブな体験が必要だ」と聞いたことがあります。これは高価な交換レートです。

この考え方が私の心に残り、Pinterestが信じられないほど短期間で米国で最高の消費者ブランドの1つを築き上げることができたのだと信じています。Prophetが最近、Pinterestをナイキやアップルと並ぶ米国のトップ10ブランドに選んだのを見たとき、私は驚きを隠せませんでした。

私たちは、その預金の大部分を、楽しい製品体験という形で預金しようとしましたが、それは唯一の預金手段ではありませんでした。エラーメッセージのコピー、ヘルプデスクの質問に対応するコミュニティ・チーム、製品のアップデートに関するピナーへの連絡方法など、さまざまな方法で資金を集めました。

銀行に十分な余剰金があれば、ユーザーは、あなたが失敗したときも、新しいことに挑戦するときも、あなたに疑いの目を向けてくれます。例えば、Pinterestが急拡大していた初期には、時々サイトがダウンすることがありました。エンジニアがサイトを復旧させるために働いている間、コミュニティチームはFacebookTwitterで、Pinterestがダウンしていること、そしてみんなが再びピンできるように取り組んでいることを投稿していました。そして、ユーザーから「Pinterestを復旧させるために頑張ってくれてありがとう!」と感謝されることもありました。もしその時、私たちの信頼バンクに余剰がなかったら、ユーザーが私たちに対して持っているネガティブなスキーマを強化し、さらに信頼残高を侵食してしまうでしょう。この信頼の余剰があれば、製品に対してよりリスクを取ることができるようにもなります。これは、ユーザーが変化に対してポジティブな解釈をするのか、ネガティブな解釈をするのかの違いです。これは、大胆な変化を起こそうとするときに、大きな違いを生み出します。

5. 常に右肩上がりとは限らないし、それでいい。長期的な視野で、自分が成し遂げたことに目を向けよう。

どんな会社にも、成長曲線が横ばいになったり、士気が下がったりする時期があるものです。Facebookでも横ばいの時期がありました。

Pinterestも、かなり早い段階でこの時期を経験しました。2012年の夏まではFacebookが主な配信チャネルでしたが、その後すぐにFacebookInstagramを買収し、Pinterestのニュースフィードでの配信が縮小されました。これはワンツーパンチでした。私たちは、新しい成長方法を考えなければなりませんでした。

成長が鈍化する時期は、企業にとって怖い時期でもあります。自問自答し、自省するのが自然な瞬間です。私たちはニッチな存在なのでしょうか?Instagramのような存在になるべきなのか?

組織として自信喪失している時に、第一義を貫くにはリーダーシップが必要です。私が大学を卒業して最初に就職したのは、それ自体がスタートアップであったコンサルティング会社でした。この瞬間、会社の戦略が揺らいだんです。ある日から次の日にかけて、私たちは自分たちを救ってくれることを願って、異なる戦略を反映させるためにウェブサイトを更新していました。悪循環に陥り、最終的には(私も含めて)全員が退社しました。

最終的にPinterestでは、自分たちが何者であるかを理解し、ユーザーに対する価値提案を倍増させ、グロースチームは辛抱強く、新しい流通戦略を打ち出しました。そして、成長を再び加速させました。

ただ、このような日が、数ヶ月、あるいは数四半期に一度はあるということを覚えておいてください。全知全能のFacebookでさえ、この瞬間を経験したのです。しかし、コア戦略に集中している限り、そしてその戦略が差別化されている限り、実行によってそれを打破することができるのです。