元Amazon社員のコリン・ブライヤーとビル・カーによる「WORKING BACKWARDS: Insights, Stories, and Secrets from Inside Amazon」からの抜粋をお読みください。
Amazonの文化には、迅速な動きと革新を支援する多くのユニークな運営方法があります。そのため、Amazonの元社員であるコリン・ブライヤーとビル・カーがAmazonの文化について本を書いたとき、私たちはAmazonがどのようにベストを尽くしているかについての彼らの視点を共有するのを待ちきれませんでした。この「WORKING BACKWARDS: Insights, Stories, and Secrets from Inside Amazon」からの抜粋では、BryarとCarrが、顧客体験を改善する方法についてのアイデアから、最高のアイデアだけが採用されるプロセスを経て、逆算して仕事をするというコンセプトについての経験を語っています。
Working Backwards（逆算作業）
2004年以降のAmazonの主要な製品やイニシアティブのほとんどには、Amazonらしい共通点があります。それは、「Working Backwards（逆算作業）」と呼ばれるプロセスを経て生み出されたものです。Working Backwardsは、アイデアを吟味し、新製品を生み出すための体系的な方法です。その重要な信条は、まず顧客体験を定義することから始め、そこから逆算して、チームが何を作るべきかを明確にするまで繰り返し作業することです。その主要なツールは、PR/FAQ（プレスリリース／よくある質問の略）と呼ばれる第二の文書による説明です。
私たちは二人とも、その誕生を目撃しました。コリンは、ワーキング・バックワード・プロセスが開始されたとき、ジェフの影武者として在職中で、その後12ヶ月間、ジェフに提示されたワーキング・バックワード・レビューのすべてに参加しました。そしてビルの経験は、あらゆるデジタルメディアプロダクトの開発につながるプロセスの初期段階において、Working Backwardsのコンセプトを適用し、洗練させることで鍛え上げられたものです。
PR/FAQの特徴と利点
このプロセスの第一のポイントは、社内／会社の視点から顧客の視点にシフトすることです。顧客は常に新製品を売り込まれます。なぜこの新製品は、顧客が行動を起こして購入するのに十分な説得力があるのでしょうか？プレスリリースで製品の特徴を確認する際に経営幹部がよくする質問は、「だから何？」です。もしプレスリリースが、すでに世に出ているものよりも有意義に優れている（より速く、より簡単に、より安く）、あるいは顧客体験に段階的な変化をもたらす製品について説明していないのであれば、それは作る価値がありません。
PRは、読者に顧客体験のハイライトを提供します。FAQは、顧客体験のすべての重要な詳細と、その製品を構築したりサービスを創造したりすることが、企業にとってどれほど高価で困難なことであるかについての明確な目と徹底的な評価を提供します。そのため、Amazonのチームでは、PR/FAQの草案を10回以上書き、シニアリーダーと5回以上ミーティングを行い、繰り返し、議論し、アイデアを練り直すことも珍しくありません。
PR/FAQプロセスは、フィードバックを迅速に反復し、取り入れるためのフレームワークを構築し、詳細かつデータ指向で事実に基づいた意思決定方法を強化します。PR/FAQプロセスは、製品やサービスだけでなく、たとえば新しい報酬方針など、アイデアやイニシアチブの開発にも活用できることがわかりました。一度この貴重なツールの使い方を覚えると、病みつきになります。何にでも使うようになるのです。
時間をかけて、私たちはPR/FAQの仕様を改良し、標準化しました。プレスリリース（PR）部分は数段落、常に1ページ未満。よくある質問（FAQ）は5ページ以内。ページ数が増えたり、文字数が増えても賞はありません。ゴールは、あなたが行ったすべての優れた仕事を説明することではなく、むしろその仕事から生まれた抽出された考え方を共有することです。
プレスリリースを生業としている人なら、あるいはプロとして編集に携わったことのある人なら、物事をできる限り煮詰めることの重要性を知っていますが、製品開発に携わる人たちは必ずしもこのことを理解しているわけではありません。PR/FAQの初期に陥りがちな過ちは、「多ければ多いほど良い」と思い込むことでした。長い文書を作成し、何ページも説明文を添付し、付録として図表を挿入するのです。このアプローチの長所は、少なくとも書き手の立場からすれば、自分の仕事をすべて見せることができ、何が重要で何が重要でないかという難しい判断を避けられることです。しかし、文書の長さを制限することは、ナラティブを説明するときに出てきた言葉を使えば、強制的な機能です。
PR/FAQの作成は、アイデアやプロジェクトの発案者が草案を書くことから始まります。それが共有できる状態になったら、その担当者はステークホルダーとの1時間のミーティングを設定し、文書をレビューしてフィードバックをもらいます。ミーティングでは、PR/FAQをソフトコピーかハードコピーで配布し、全員がそれを読みます。全員が読み終えたら、ライターが全体的なフィードバックを求めます。他の出席者に影響を与えないよう、最も年長の出席者が最後に発言する傾向があります。
全員がハイレベルの回答をしたら、書き手は具体的なコメントを一行一段落ごとに求めます。この細部についての議論が、会議の重要な部分です。人々は難しい質問をします。重要なアイデアやその表現方法について、激しい議論や討論が交わされます。省略すべき点、欠けている点を指摘します。
ミーティングの後、ライターはフィードバックのメモを含む議事録を出席者全員に配布します。そして、フィードバックへの回答を盛り込みながら、修正作業に取りかかります。完成したら、社内のエグゼクティブ・リーダーたちに発表します。さらにフィードバックやディスカッションが行われます。より多くの修正と会議が必要になるかもしれません。
PR/FAQのレビュー・プロセスは、どんなに建設的で公平なフィードバックであっても、ストレスになることがあります。ギャップは必ず見つかります！実施が真剣に検討されているPR／FAQは、通常、何度も草稿を作成し、指導者とのミーティングを必要とします。PR/FAQの作成者を監督するシニアマネジャー、ディレクター、エグゼクティブリーダーは、熟練した評価者となり、プロセスに貢献します。PR/FAQを読めば読むほど、PR/FAQプロセスを使って製品を作り、発売すればするほど、著者の考え方の抜けや欠点を見分ける能力が高まります。そして、このプロセス自体が、アイデアを吟味し、強化し、個人の貢献者からCEOに至るまで、プロジェクトに関わるすべての人の足並みを揃えることで、評価の達人の層を形成するのです。また、プロジェクトが承認され、資金が提供される可能性も高まります。PR/FAQ文書は、プロジェクトが正式にスタートした後も、変更や新しい要素を反映させるため、何度も修正することを計画すべきです。
前進する？
重要なことは、私たちがAmazonに在籍していた間、ほとんどのPR/FAQが実際の商品として発売される段階まで進まなかったということです。つまり、プロダクトマネージャーは、市場に出回ることのない商品アイデアの探求に多くの時間を費やすことになります。これは、社内で毎年何百ものPR/FAQが作成され、発表される中で、リソースと資本をめぐる競争が激しいためでしょう。Amazonのような大企業であろうと、新興企業の投資家であろうと、最も優れたものだけがスタックの一番上に上がり、優先され、資金を得ることができます。ほとんどのPR/FAQが承認されないという事実は、バグではなく特徴です。製品の細部まで考え抜き、貴重なソフトウェア開発リソースを投入することなく、どの製品を作らないかを決定するために前もって時間を費やすことは、顧客とあなたのビジネスにとって最高のインパクトをもたらす製品を作るために会社のリソースを温存することになります。
PR/FAQの最大の利点のもう1つは、新しい製品アイデアの実行可能性を妨げる具体的な制約や問題をチームが真に理解し、それについて連携できるようになることです。その時点で、製品チームまたはリーダーシップチームは、PR/FAQによって表面化した問題や制約に対処し、製品を実行可能にする可能性のある解決策を開発しながら、製品に取り組み続けるか、あるいはそれを脇に置くかを決定しなければなりません。
このプロセスによって、製品チームと会社のリーダーシップは、機会と制約を徹底的に理解することができます。リーダーシップとマネジメントとは、多くの場合、何をすべきかよりも、何をすべきでないかを決めることです。なぜやらないのかを明確にすることは、何をやるのかを明確にすることと同じくらい重要です。
PR/FAQのプロセスを経てもなお、リーダーシップ・チームがその製品を信じ、実現させたいと考えているのであれば、そのプロセスは、その製品を前進させるために解決しなければならない問題を徹底的に理解させたことになります。買収や提携によって解決できる問題かもしれません。新しい技術が利用できるようになるかもしれないし、技術のコストが下がるかもしれません。もしかしたら、会社はその問題や制約が解決可能であり、その解決にはリスクとコストが必要であり、TAM（Total Addressable Market：完全に対処可能な市場）が大きく、したがって潜在的な報酬が大きいため、そのリスクとコストを引き受ける意思があると判断するかもしれません。
ジェフとのレビューでは、PR/FAQプロセスを使って製品アイデアを検討する際に、この最後の検討事項が頻繁に出てきました。あるチームは、レビュー中に解決方法がわからず、解決できるかどうかもわからないような難しい問題を特定するかもしれません。ジェフは、「解決することで大きな価値が生まれるのであれば、難しい問題に挑戦することを恐れるべきではない 」という趣旨のことを言うでしょう。
何よりも、PR/FAQは生きた文書であることを肝に銘じてください。リーダーシップチームによって承認された後も、ほぼ間違いなく編集や変更が行われます（このプロセスは、リーダーシップチームによって指示されるか、リーダーシップチームと一緒に確認されるべきものです）。優れたPR/FAQで表現されたアイデアが前進し、製品になるという保証はありません。これまで述べてきたように、ゴーサインが出るのはごく一部です。しかし、これは欠点ではありません。開発リソースをいつ、どのように投資すべきかを決定するための、考慮された、徹底した、データ主導の方法なのです。優れたアイデアの創出と評価こそが、Working Backwardsプロセスの真のメリットなのです。
