こんにちは。「スタートアップの始め方」の最終回へようこそ。今回は他の授業とは少し違い、スタートアップの初期に考えるべきことについてお話しします。今日は、しばらくは考える必要のないことについてお話しします。あなたがプロダクト・マーケット・フィット後の段階に到達する前に、私はもうほとんど皆さんと話すことはないだろうから、スタートアップが規模を拡大するにつれて考える必要があることのリストをあげたいのです。創業者が通常、移行に失敗する事柄のリストです。これからお話しするのは、これらのトピックです。
繰り返しになりますが、これらはコードを書いたり、ユーザーと話したりすることではありません。つまり、いくつかの例外はありますが、プロダクトマーケットフィットができるまでは無視しても構わないということです。ほとんどの企業にとって、これらのことは12ヶ月目から24ヶ月目の間に重要になってきます。これらをどこかに書き留めておき、そこに到達したら振り返ってみてください。
構造とマネジメント
最初にお話しするのはマネジメントです。会社の設立当初は、経営陣はいません。これは実にうまくいきます。社員が20人や25人になる前は、ほとんどの会社は全員が創業者に報告する構造になっています。完全にフラットです。それはとても良いことです。その段階では、それが生産性を高める最適な構造だからです。
人を欺くのは、構造化がうまくいかないと、一気に失敗することです。従業員20人の段階ではまったく問題なくても、30人になると悲惨なことになります。この移行が起こることを意識しておきたいのです。構造を複雑にする必要はありません。実際、そうすべきではありません。必要なのは、全従業員が自分のマネージャーを知り、全員が一人のマネージャーを持つことです。すべてのマネジャーは直属の部下を把握していなければなりません。
理性的なチームに人をまとめるのが理想ですが、最も重要なのは、明確な報告構造があり、それが何であるかを全員が知っていることです。ここで最も重要なのは、明確さとシンプルさです。これを正しく行わないと、本当にまずいのです。
というのも、初期のころは何の構造もないことがうまくいき、何の構造もないことがかっこよく感じられるからです。多くの企業は、「このクレイジーな新しい経営理論を試して、何の構造も持たないことにしよう」という感じです。あなたはプロダクトやビジネスモデルを革新したいのでしょう。
経営構造は、私がイノベーションを起こそうと勧めるところではありません。何も持たないという過ちは犯してはいけないが、超複雑なものを持つという過ちも犯してはいけません。多くの人がこの罠にはまります。自分が誰かのマネージャーであれば人はクールに感じ、ただの従業員であればクールに感じないと考えるのです。だから、複雑な円形のマトリックス型の管理構造を考え出します。それは間違いです。
「創業者」から「経営者」への移行期
こういったことは、創業者の仕事における重要な転換の最初の例です。プロダクト・マーケット・フィットの前に、あなたの一番の仕事は優れたプロダクトを作ることです。会社が従業員25人を超えて成長するにつれて、あなたの主な仕事は、優れたプロダクトを作ることから、優れた会社を作ることへとシフトし、それはあなたの残りの期間ずっと続く。これが創業者としての最大の転換点でしょう。
創業者が経営者になる過程で、私たちがいつも目にする4つの失敗事例があります。そこで、最も一般的な4つの失敗例についてお話しします。
失敗1：シニア人材の雇用をためらう
まず1つ目は 「シニア人材を雇うことを怖がること」です。確かに、スタートアップの初期において、上級者を雇うことは大抵間違いです。あなたは物事を成し遂げる人材が欲しいだけであり、経験よりも努力する意欲や適性が重要なのです。
会社が規模を拡大し始め、基本的な経営体制を整えなければならないこの時期に、チームにシニア人材を迎えることは、実は貴重なことなのです。以前会社を作ったことのあるエグゼクティブたちです。ほとんどすべての創業者は、初めて本当に優秀な経営者を雇った後、その経営者がビジネスの大きな部分を引き継ぎ、ただそれを実現させます。しかし、誰もがこの間違いを犯し、これを実行するのを長く待ちすぎます。だから、シニア・エグゼクティブを雇うことを恐れてはいけません。
失敗2：ヒーローモード
2つ目の過ちは「ヒーロー・モード」です。カスタマーサービス・チームを率いる人を例に挙げましょう。カスタマーサービス・チームを率いる人物は、模範を示してリードしたがります。これは良いところから始まります。模範を示すというのは極端な話です。
それは、こう言うことです。「私は自分のチームに一生懸命働いてもらいたい。私は1日18時間働く。たくさんのチケットを手に入れる方法を教えてやろう。」しかしその後、会社は成長し始めます。多くの仕事を他の人に任せるという普通の違和感を持つようになります。会社は成長し始め、チケットの量は増え続けます。今では1日19時間、20時間とこなさなければなりません。明らかにうまくいっていません。でも、「1日でも休んだら、チケットの遅れが出てしまう」ということで、それを止めて人を雇おうとは考えません。
この場合、ヒーローモードから抜け出す唯一の方法は、こう言うことです。「2週間か3週間、チケットの処理が滞ることになります。私たちの成長率から計算すると、この状態が長く続くことになります。次は同じ失敗はしません。先手を打って、繰り返し採用しよう」。
しかし、実際にはトレードオフをしなければなりません。もっと人を雇う必要があります。それが正しい答えです。間違った答えは、燃え尽きるまでヒーローモードでいることです。ほとんどの人がそうです。
失敗3：間違った任せ方
第3の過ちは「間違った任せ方」です。ほとんどの創業者は人を管理したことがなく、マネージャーを管理したこともありません。悪い委任の仕方とは、「従業員よ、我々はこの大きな仕事をしなければならない。君はそれを調査してきてくれ。すべてのデータとトレードオフを私のところに持ってきてくれ。私は決断を下し、それを君たちに伝えようじゃないか。」ほとんどの創業者はそうやって委任します。これでは人々の気分は良くないし、確かにスケールしません。
微妙な違いですが、本当に重要なのは、「君は本当に頭がいい。だから君を雇ったんだ、やってくれるかい。考えるべきことはここにある。これが私の考えだ。でも、この決断を下すのは君だ。私はあなたを全面的に信頼している。あなたが決めたことを私に教えてくれ」と伝えることです。これが委任の実際のやり方です。
スティーブ・ジョブズは前者で、すべての決定を自分で下すことができました。すべての創業者は、自分が次のスティーブ・ジョブズだと考えています。多くの人がこの方法を試しています。99.9％の人は、この2番目の方法の方がずっとうまくいきます。
失敗4：課題の整理整頓ができない
それから4つ目の分野は、個人的な整理整頓の方法です。プロダクトに取り組んでいるときは、会社の運営方法や、取り組んでいることについて人々とどのように話をするかという点で、実はそれほど整理整頓する必要はありません。しかし、自分自身の個人的な整理整頓システム、つまり自分がすべきこと、他のみんながしていること、フォローアップしなければならないことを何らかの形で把握できるシステムを正しく構築できなければ、それは自分に跳ね返ってくることになります。会社の規模が拡大し始めたら、早い段階でこれを開発することが本当に重要です。
創業者たちから「もっと早くからやっておけばよかった」と何度も何度も聞かされるのは、物事の進め方と理由を書き留めておくことです。この2つ、つまりやり方と理由は本当に重要です。創業間もない頃は、みんなにこう言うだけでした。「従業員よ、昼食（や夕食）を囲みながらではあるが、これが私たちのプロダクト作りの考え方である。これが私たちの生産への取り組み方である。顧客との夕食にはこう対応するんだぞ」。
何でもいいけど、規模が大きくなるにつれて、それを続けることはできなくなります。やらなければ、誰かがそれを言うだけです。でも、もしあなたがそれを書き留めて、ウィキか何かにアップして、従業員全員が読むようにすれば、創業者であるあなたが基本的に法律を書くことになります。そして、もしあなたがそれを書き留めれば、それは会社の法律となります。従業員が100人、1,000人と増えていくにつれて、従業員はこれを読んで「よし。これが我々のやり方だ」とわかります。
そうしなければ、採用担当者や入社1週間目の親友から聞いたことを適当に口移しすることになります。だから、物事の進め方とその理由を書き出すのです。ブライアン・チェストはこのことについて実によく話していました。私が知っている創業者は皆、この2つ、つまりやり方と理由をもっと早く書き出して、会社が成長するにつれてそれを定着させたいと願っています。そうすれば、それが実現します。これは、人々がやらない、最もレバレッジの高いことのひとつです。
人事
次の分野は「人事」です。人事もまた、ほとんどの人がスタートアップの最初の段階で正しく無視していることのひとつです。ユーザーと話すわけでもないからです。しかし、彼らが無視し続けるのは大きな間違いです。ほとんどの創業者がそれを無視する理由は、彼らの頭の中にテレビのシットコムHR*1のような考えがあるからだと思います。ひどい話です。でも、それはあなたのペースを落とす必要はありません。むしろスピードアップにつながります。
ほとんどの創業者は、片方の口から 「人材は最も重要な資産だ」と言います。そしてもう一方では、「人事はいらない」と言います。つまり、彼らが言いたいのは、人事はいらないということ、つまり悪い種類のテレビのような人事はいらないということです。
パフォーマンス・フィードバック
良い人事とは、いくつかのことを意味します。明確な構造。どのようにキャリアを発展させることができるのか、その道筋を示すこと。最も重要なことの一つは、「パフォーマンス・フィードバック」です。繰り返しますが、これは早い段階で有機的に起こります。
社員は自分がどのような仕事をしているかを知ることができます。会社が25人、30人、45人と大きくなるにつれて、それは失われていきます。複雑である必要はなく、超シンプルでもいいのです。人々は自分がどうなのかをすぐに知る必要があります。もし彼らが会社から追い出されるほどひどい成績であれば、それを伝える必要があります。あるいは、うまくいっているなら、そうすべきです。それがどのように報酬に結びつくのか、明確な道筋があるべきです。それが次の課題です。
報酬
スタートアップの初期には、従業員の報酬は創業者と交渉して決めるもので、あちこちに散らばっています。成長するにつれて、それは絶望的なまでに企業的なものに感じられますが、「報酬帯」を導入する価値はあります。中堅エンジニアはこの範囲。上級エンジニアはこの範囲。そうすることで公平性が保たれます。
いつか誰もが、他の全員の報酬を知ることになります。それがあちこちにあれば、完全にメルトダウンの惨事になってしまいます。早めにこれらの帯域を導入しておけば、少なくとも失敗することはありません。交渉の手間も省けます。
エクイティ
人事に関して本当に重要だと思うことのひとつは、エクイティです。たいていの人は、初期の従業員にはこれを与えています。多くのエクイティを与えています。しかし、ずっと多くの株式を与え続けるべきです。そしてこれは、投資家が常に悪いアドバイスをする場所のひとつです。YCではありません。でも、他の投資家はみんなここで悪いアドバイスをします。ほとんどがそうです。従業員に多くの株式を与えるべきです。そうすれば誰もが希薄化します。
そうでしょう？創業者であるあなたも投資家も等しく希薄化します。どういうわけか、創業者は通常これを良いことだと理解しています。投資家は非常に近視眼的で、自分たちの株式を希薄化させたくないので、株式付与のたびにあなたと争うことになります。しかし、YCで多くのデータを見てきたところ、最も成功した企業、そして投資家が最もうまくやっている企業は、最終的に多くの株式を従業員に与えています。毎年毎年... 毎年毎年。
だから私は創業者に言うんです。今後10年間は、毎年会社の3～5パーセントの株式を配ることになると考えたほうがいい。なぜなら、どんどん大きくなっていくからです。だから、個々の交付額は少なくなっていきますが、実際には多くの株式になります。従業員を大切にするのであれば、これは本当に重要なことです。
具体的には、リフレッシュ・グラントでこれを行う必要があります。そして、そのための計画を早めに立てるべきです。従業員が4年間のうち3年間を株式の権利確定期間とし、退職を考え始めるような事態は絶対に避けなければなりません。だから、従業員の権利確定スケジュールには常に注意を払うべきです。また、リフレッシュ・グラントを導入する場合、彼らがどのように早めに計画を立てるかもご存知でしょう。
ここには、新しい仕組みがたくさんあります。私は個人的には6年間の大きな交付額が好きです。というのも、このような企業は設立に時間がかかると思うからです。ピラミッド型の権利確定もあります。4年目には1年目よりも多くの権利確定を得ることができます。違う名前ですが、継続的な権利確定という概念もあります。
毎年です。同じ株数で。いずれにせよ、この時点でオプション管理システムを導入します。通常のやり方では、誰かがエクセルのスプレッドシートを使うだけです。私は、これを正しく行わなかったために、従業員や企業が何千万ドルもの損失を被った失敗を見てきました。本当に優れたオプション管理システムやソフトウェアがあるので、この時点でそれらを導入すべきです。
トレーニング
従業員50人前後で変わるルールがたくさんあります。よくある例としては、「セクシャル・ハラスメント・トレーニング」と「ダイバーシティ・トレーニング」を始めなければならないことです。他にもたくさんあります。しかし、従業員が50人を超えたら、遵守しなければならない新しい人事ルールがあるということを頭の片隅に置いておいてほしいのです。
燃え尽き症候群の監視
繰り返しますが、それはプロダクトマーケットフィット次第です。それは単なるスプリントです。今度はマラソンです。この時点で、あなたは従業員にずっと週100時間働いてほしいとは思っていません。休暇をとってもらいたいのです。新しいことにチャレンジしてほしいのです。そして、会社全体を一気に燃え尽きさせると、それはしばしば会社を終わらせることになります。
採用担当者と採用プロセスの導入
これは「雇用プロセス」を導入する良い機会でもあります。もうひとつ、ほとんどの創業者が後悔しているのは、採用しないことです。すべてがうまくいくようになったら、すぐに「専任の採用担当者」を雇うべきです。これを早くやると、雇用のスピードが速くなりすぎるからです。そうなると、たいていは失敗します。しかし、ほとんどの創業者はこの点に関して後手に回ます。採用プロセスのヒントはたくさんあります。
例えば、ほとんどの会社は、たとえ従業員が3、400人に達するまでであっても、オファーを出す前に社内のメーリングリストか何かですべてのオファーを発表すべきだと思います。そうすれば、半分くらいの確率で 社内の誰かが、その社員について良いことも悪いことも知っているはずですから。私が知っている限り、これを導入した企業は本当に満足しています。
従業員プログラム
また、従業員を成長させるためのプログラムを導入するのも良い機会です。誰かが入社したら、最初の1週間がどのようなものかを知ることができます。彼らはどのように成長したのか？どうやって学ぶべきことをすべて学ぶのか？彼らのことを一緒に考えてくれるバディがいるのか？それは、彼らが会社のすべてを考え抜く助けになるでしょう。
チームの多様性
ここで、12カ月から24カ月の間に考えなければならないことがあります。それは 「チームの多様性」です。正直なところ、これが最もよく出てくるのは、最初の15人か20人くらいはエンジニア・チームに男ばかりを採用する人たちです。そして、その時点で、ある種の独自の文化を持つようになります。このような失敗をした創業者のほとんどは、後悔しています。
もっと早くから多様な視点を持った人材をチームに採用しておけばよかったと。このようなことが起こるのは、エンジニアリング・チームだけではありません。しかし、エンジニアリング・チームが最もよく見かける場所であり、早い段階でこのことを正しく理解すれば、長期的にチームをより早く成長させることができるでしょう。
初期の従業員との関係性
もうひとつ考えるべきことは、初期の従業員に何が起こるかということです。よくあるのは、会社が初期の従業員を追い出してしまうケースです。優秀なエンジニアを採用したものの、エンジニアリング・チームが成長するにつれて、エンジニアリング担当副社長が必要になります。初期のエンジニアは副社長になりたがります。それはできないが、初期の従業員には辞めてほしくありません。彼らは企業文化の重要な一部なのです。彼らは多くを知っています。みんなに愛されています。だから、あなたはこのことについて非常に積極的でありたいと思います。
会社が成長するにつれて、最初の10人、15人の社員がどのような道を歩んでいくのか。そして、それについて従業員に話すんです。とても率直に。率直にね。そして、「あなたがこの会社でどのようなキャリアを積んでいきたいのか知りたいのです」と言うのです。
生産性
「会社の生産性」。これは、初期のうちは考えるまでもないことです。なぜなら、小さなチームはほとんどの場合、自然に生産性が高いからです。しかし、成長するにつれて、努力を怠れば、生産性は従業員数の2乗とともに下がっていきます。というのも、生産性はノードとノードのつながりのようなものだからです。人が1組増えるごとに、コミュニケーションのオーバーヘッドが増えます。会社が25人から50人になったときに、成長しながら生産性を維持するためのシステムについて考え始めなければ、物事は想像以上に早く止まってしまいます。
アライメント
会社が成長しても生産性を維持するために最も重要な第二の言葉は、「アライメント」です。会社が非生産的になる理由は、人々が同じ考え方に立っておらず、同じ優先順位が何であるかを知らないからです。あるいは、互いに積極的に対立しています。どちらが悪いかは明らかです。
しかし、全体が同じ方向を向いている状態を保つことができれば、戦いの半分以上を制したことになります。これを始めるには、非常に明確なロードマップと目標を持つことです。会社のライフサイクルのどこにいるかにもよりますが、3カ月先、半年先、1年先のロードマップを会社の全員が知っている必要があります。
私が好んで行う古典的なテストをご存知でしょうか。規模拡大の問題に悩まされ始めている会社に入っていくと、私は創業者にこう尋ねます。「もし私が無作為に10人の従業員を集めて、今、会社のトップ3の目標は何かと尋ねたら、全員が同じことを言うだろうか？」すると100パーセントの確率で、創業者は 「もちろんそうだ」と答えます。
そして、私が実際にやってみると、100パーセントの確率で、同じトップ3の目標を順番に言う社員は2人もいません。創業者たちは信じられません。なぜなら、「私は3カ月前に全社に目標を発表したはずです。どうして覚えていないんです？」
ロードマップと目標について繰り返し伝えることは本当に重要です。これを十分にやっている創業者はほとんどいません。これをすれば、会社は「わかりました。これが私たちの目標です。我々はそれを理解し、それを達成するつもりです。」ということになります。しかし、社員が目標のロードマップを知らなければ、それは実現しません。
価値観を早めに把握することはすでに話しましたが、もう一度言っておきたいのです。なぜなら、それは会社が正しい決断を下すのにも大いに役立つからです。みんながそれを決めるための枠組みを知っていれば--賢い人たちであれば、うまくいけば同じ決断を下すでしょう。
あなたは素晴らしいプロダクトによって運営され続けたいのであって、それ自体のためのプロセスではありません。これは微妙なラインです。なぜなら、ある程度のプロセスは必要だからです。しかし、プロセスに報酬を与えるようなプロセスは決して導入したくありません。焦点は常に優れたプロダクトでなければなりません。多くの企業が試みる簡単な方法のひとつは、「毎日何かをリリースする」と言うことです。
そうすれば、少なくとも納品に集中し続けることができます。そして、コミュニケーションの方法における「透明性とリズム」は本当に重要です。たいていの創業者は、これらについてあまりに長く待ちすぎりますが、毎週、創業者とCEOの直属の部下だけで経営会議を開くことは非常に重要です。全員参加の会議-どれくらいの頻度が最適なのかはよくわかりません。
少なくとも月に1回。会社全体の成果とロードマップを確認する場。本当に重要です。それから四半期ごとに、今後3カ月間で何を成し遂げるか、そしてそれが今年の目標にどう合致するかという計画を立てることも、本当に重要になります。
オフサイト
「オフサイト」も重要です。私たちが関わってきた成功企業の中には、多くのオフサイトを実施しているところが驚くほど多いのです。週末に優秀な社員を森の中の山小屋かどこかに連れて行き、会社が大きくになったら何になりたいかについて語り合うのです。最も重要なことは何か？私たちは何をすべきで、何をしていないのか？でも、今日一日、みんなをオフィスから連れ出すんです。私が知る限り、そうしている人は皆、時間を費やすだけの価値があると思っています。
長期間の価値
生産性向上計画の目標は、長期にわたって多くの価値を生み出す会社を作ることです。そして、ここで重要なのは長い期間です。このようなことを避け、創業者の権限で、会社が素晴らしい次のバージョンをリリースするようにすることはできます。しかし、それはバージョン10では通用しません。バージョン11でもそうです。
ビジネスにおいて最も難しいことは、再現可能なイノベーションを行い、成長しながら継続的に卓越した文化を持つ企業を築くことです。ほとんどの企業はここで失敗します。ほとんどの企業は、創業者がただそれを成し遂げることに邁進し、その後に続くプロダクトではそれほどイノベーションを起こせません。Appleのように30年、40年と、あるいはもっと長く偉大なプロダクトを生み出し続けられるものを手に入れるには、2つ目のこと、つまり本当に難しいことをどうやってやろうかと考える創業者が本当に必要なのです。
さてさて、これは超戦術的な 「力学」です。これは間違いなく、リストに入れて後で思い出すためのものです。
財務報告書を作る
さてさて、初期の頃。人々は基本的にすべての会計を無視し、運が良ければ靴箱いっぱいの領収書を持っているかもしれません。確かに財務報告書らしきものはありません。
この時期は、それを整えるのにいい時期です。18ヶ月目など、うまくいっているときに、外注の人と一緒にやればいいのです。ただ、こう言うんです。「私たちは帳簿をきちんとつけたいんです。毎年監査を受けたいんです。会計事務所と関係を持ちたいんです。」簡単です。間違いなくその価値はあります。
今なら簡単に修正できるからです。会社がこれまでに交わした契約書をすべて収集するよう、実際に誰かを任命しておけば、大家がリース契約から手を引こうとしたときに、誰もリース契約書を見つけることができない......。半分くらいの確率で起こることです。誰かがそれを見つけることができるでしょう。また、あなたは何かを見逃している可能性が高いのです。何人かの従業員がPIAAにサインしていないとか、そういうことです。次の資金調達の最中に修正するのは本当に難しいのです。だから、今回もカオスに秩序をもたらすための時間なんです。
FF株は悪い兆候
「FF株式」とは、創業者向けの特別な株式のことで、創業者は普通株式の評価を混乱させることなく、次のラウンドで売却することができます。以前は、ほとんどの人が会社を設立するときにこれを設定していました。これがFF株と呼ばれる所以です*2。しかし、それは本当に悪いシグナルになりました。会社には何もないにもかかわらず、自分個人の資本に執着した保守派は、ほとんどの場合失敗することが判明しました。そのため投資家は、創業者がシード・ラウンドでこれを推し進めた場合、それは非常に悪い兆候であることを学びました。
ほとんどの創業者は、会社の価値が10億ドルくらいになるまで株式を売却したがりません。実際には、次の資金調達ラウンドで物事がうまく回り始めてから、2年、3年、4年先に売却すれば安全です。しかし、Bラウンドに入る頃までには覚えておくと良いでしょう。
知財・商標
「IP、商標、特許」。実際には知財と商標だけです。つまり、特許を取得したい場合は、何かを発表してから12カ月以内にしなければなりません。この期間を逃すと、特許を取るのは非常に難しくなります。ですから、発表から11ヶ月後、あるいは初めて公に自分のやっていることを話してから11ヶ月後が、仮特許を申請する良いタイミングです。仮特許を出願することをお勧めします。
仮特許を申請することで、特許庁の審査に有利になります。費用は約1000ドル。特許を取得するよりもはるかに少ない労力で済みます。そしてほとんどの場合、1年後には完全な特許が必要かどうかがわかります。しかし、この一歩を踏み出すだけで、少なくとも選択肢を持つことができます。
また、米国や主要な国際市場向けに商標を出願するのにも良い時期です。繰り返しになりますが、この段階でこれをしなければ、ほとんどの人が後悔することになります。ついでにドメインも全部取っておくといいのです。
税務会計
FP&A*3
FP&Aを始める人について考える良い機会です。ほとんどの企業は、財務モデルのつまみがどこにあるのかに気づくのがかなり遅くなってしまいます。PayPalのCFOでFP&Aモデルを構築したロエルフ・ボタが、彼のスプレッドシートの一番上のシートは1500行もありました。しかし、あなたは本当にビジネスを最適化し、ほとんどの人が完全に見逃しているレベルで理解することができます。ほとんどの人は、何百人もの従業員を抱えるまでこのような人を雇わありません。もっと早い段階で雇う価値があります。
もうひとつ、早めに雇う価値があると思うのに、ほとんど誰もやらないのが、フルタイムの資金調達担当者です。本当に、本当に素晴らしい人を雇い、その人のフルタイムの仕事が会社の資金調達だとしましょう。Bラウンドの後にその人を雇います。そしてこう言います。Cラウンドで資金を調達するまでに、評価額を2倍にしたいんです。 投資銀行家や社内の人間を雇うよりも、ほぼ確実に良い結果が得られます。そして、最終的に支払う金額はずっと少なくなり、文字通り半分の希薄化で済む。これは、人々が失敗してしまう、このような少し明白でない最適化の一つです。
税務構造の構築
タックス・ストラクチャリング。これはまた別の話です。物事がうまくいったら、会社の税務構造をどのように設定するかについて考えることに少し時間を費やす価値はあるでしょう。正直なところ、個人的にはとても退屈なことなので、詳しいことはわかりません。しかし、例えば、アイルランドにある法人に知的財産を譲渡し、その法人が米国法人にライセンスバックするような場合。 結局、税金はかからありません。法人税もかからありません。でも、それができるのは比較的早い段階だけですよね。しかし、それができるのは比較的早い段階だけです。そして、それをしない企業にとっては、それをする企業と競合することになり、大きな問題になります。だから、これはやる価値があります。
心理状態を管理する
授業を通して、多くの人が創業者としての「あなた自身の心理」について話してくれました。しかし、彼らが言わなかったことがあります。事態が悪化するということです。良くはなりません。会社が成長するにつれ、あなたは揺れ動き続けます。高値は良くなりますが、安値は悪くなり続けます。早くからこのことを考え、このようなことが起こるということを認識しておく必要があります。そして、拡大する振れ幅の中で自分自身の心理を管理しようとするのです。
あなたが成功し始めると、もうひとつ起こることがあります。、多くの人が応援するような存在、つまり負け犬のような存在から、多くの人から嫌われる存在になります。このようなことは、まずインターネットのコメント欄で見られます。最低です。ひどいです。でも、少ししか気にならない。でも、あなたがちょっと気になるジャーナリストがこれを書き始め、それが延々と続く。これも成功すればするほど続く。早いうちに折り合いをつけなければなりません。でも、そうしないとずっと悩むことになります。
また、この時期は、これがどれくらいの長旅になるのかについて考え始める良い機会でもあります。長期的に考える創業者はほとんどいません。たいていの創業者は、1年先を見据えてこう考えります。3年後には会社を売却して、VCになるか、ビーチでのんびりするか、どちらかです。というのも、実際に長期的なコミットメントを持っている人は非常に少ないからです。
そのような人たちは、非常に稀な階層なのです。だから今こそ、共同創業者たちと腰を据えて、「私たちはこのプロジェクトに長期的に取り組み、今後10年間はこのプロジェクトを続けることを前提とした戦略を構築しよう」と決める絶好の機会なのです。そう考えるだけで、成功へのレバレッジが非常に高くなるはずです。
休暇を取りましょう。もうひとつよく見られるのは、創業者が3～4年間、1日も休暇を取らずに事業を運営することです。それが1年とか2年とか、そんな感じでうまくいきます。これは本当にひどい燃え尽き症候群につながります。
集中力を失うことも、創業者が道を踏み外す原因のひとつです。これは燃え尽きの症状です。事業経営に本当に燃え尽きてしまうと、もっと簡単なことや、もっとありがたいことをしたくなります。カンファレンスに行って、みんなに「あなたは素晴らしい」と言われたいのです。実際にビジネスを構築しているわけではない、こういったことをすべてやるのです。
そして、私たちが資金を提供した企業のYC後の失敗例で最も多いのは、YC中は驚くほど自社に集中していたのに、YC後は他のことをたくさんやり始めてしまうというものです。企業にアドバイスをする。カンファレンスに行く。何でもです。そもそも集中することが成功につながるのです。集中力を失う理由はたくさんあります。でも、それとは本当に、本当に一生懸命戦ってください。
これは集中力の特別なケースです。うまくいき始めると、買収候補がたくさん嗅ぎつけてくるようになります。それはとても喜ばしいことです。わあ、私ってこんなにお金持ちになれるだ。そしてカッコよくなれます。MNAの交渉は本当に楽しいのです。これは、企業にとって最大の弊害のひとつです。買収の会話を楽しむことです。気を紛らわすのです。買収が実現しなければ、やる気をなくしてしまいます。オファーが来たとしても、それは本当に低いものです。あなたはもう精神的に終わりだと思い、そのオファーを受けてしまいます。
一般的なルールとして、かなり低い金額で売る気がない限り、買収の話は始めないこと。奇跡的な高値のオファーがあることを期待して、それを確認することだけは絶対にしないでください。もしそうなりそうなら、あなたが会う前に相手が高額オファーを出してくるだけだからです。しかし、これは大企業殺しです。
それから、みんなに思い出してほしいんだけど、スタートアップをある程度殺してしまうのは、創業者が諦めてしまうことなんです。つまり、時には辞めるべきなのに、自分の心理をうまくコントロールできずに、辞めるべきでないのに辞めてしまうと、それが会社を殺すことになります。それが、ほとんどのベンチャー企業の最終的な死因です。
だから、もしあなたが辞めないように自分自身の心理を管理することができれば、つまりスタートアップを辞めたりあきらめたりしなければならないような状況にならなければいいのです。あなたはずっと良い場所にいるはずです。
マーケティング／PRとの付き合い方
だから「マーケティングとPR」は、私たちが企業に長い間無視するように言っていることです。誰もが初期の頃は、プレスが自分たちを救ってくれると思っています。私たちはいつも、そうはいかないと伝えています。確かにその通りです。プレスはあなたのスタートアップを救うものではありません。しかし、成功し始めると、創業者自身が時間を費やす必要が出てきます。ですから、プロダクトがうまくいくようになったら、このことに無関心だったのを、少しは気にするように切り替えてください。
創業者がすべき2つの最も重要なこと - 創業者自身が主要なメッセージングを把握すること。決してマーケティング責任者やPR会社に外注してはいけません。会社のメッセージは何に賭けるのか、創業者自身が考えなければなりません。そして、一度決めたら、それが定着します。いったんマスコミがあなたのことをどのように報道するか決めたら、これを変えるのは非常に難しいのです。
もうひとつは、主要なジャーナリストと知り合いになることです。PR会社は、存在意義が必要なので、常にこれを阻止しようとします......。だから、「ジャーナリストとの関係は私たちに任せてください。私たちはあなたをインタビューに呼ぶだけです」。広報と話したがるジャーナリストはいません。彼らは創業者から話を聞く方がずっと嬉しいのです。
あなたができる最大のPRハックは、PR会社を雇わないことです。3、4人のジャーナリストを選び、その中から本当に親密な関係を築き、あなたを気に入ってくれる人を選ぶことです。あなたのことを理解してくれます。そうすれば、彼らはあなたが提供したすべての記事を取り上げてくれます。そして、彼らは実際に注意を払い、あなたのことを知り、会社のことを気にかけてくれます。これは、PR会社が200人の連絡先にメールを送るという通常の戦略よりもずっと良いのです。これは、私がやり始めるべき重要なことだと思います。
また、この時期は企業にとって、事業開発が重要になり始める時期でもあります。だから、初期のうちは、取引をするようなことは基本的に無視してもいいのです。資金調達と営業以外はね。今はそれらが重要な時期です。そして、資金調達のようなことでさえ、すべて、あるいは多くのことが重要なのです。それは取引をするというカテゴリーに入ります。
もっとも重要なポイント
ここで、私が1分間で学べるレッスンがあります。ここで理解すべき重要なポイントは5つあります。
これについては何度も話してきました。「優れたプロダクトを作る」ことができなければ、何の意味もありません。だから、誰かに何かをしてもらおうとする前に、これができていることを前提にしてほしいのです。
何か大きな取引をしようとする相手と「個人的なつながりを築く」ことは本当に重要です。どんな理由であれ、ほとんどの創業者はこれを怠っています。あるいは、多くの創業者がこれを怠っています。しかし、誰も自分が取引相手であると感じたくはありません。プロダクトの流通を確保するためとか、資金調達のためとか、そういうことに利用されているのだと。
だから、実際にその人のことを気にかけ、その人と一緒にやっていることを気にかける方法を考えましょう。そして、相手を単なる一回きりの取引と見なさないようにします。相手のことを実際に気にかけ、相手がここから何を得ようとしているのかを気にかけなければなりません。
「競争力学」-これは交渉の基本原則です。ほとんどの創業者は、資金調達で初めてこれを学ぶ。しかし、実は何事にも重要なことなのです。取引を成立させ、好条件を勝ち取る方法は、競争的な状況を作ることです。A社と取引するのではなく、B社と取引するのです。そして、これこそが取引を実現させ、取引を動かす唯一の要素なのです。
タイラーは最後の講義で「持続性」について話しました。だから私は、創業者としてたいていの場合、ここで自分の快適なポイントを超えてしまうということ以外には、これ以上あまり触れないことにします。
そして5つ目のポイントは、「欲しいものは求めなければならない」ということです。これもまた、私はいまだに悩みの種です。取引で何か欲しいものがあれば、それを求めなさい。たいていの場合、部屋から笑われることはないし、手に入るかもしれません。しかし、ある時点で、「私はこうしたいんです」と言わなければなりません。たとえそれが攻撃的であったり、行き過ぎであったり、何であれ。
そこで、この部分をイメージで締めくくろうと思います。Airbnbの創業者の一人が、会社を立ち上げる他の創業者のために名刺か何かに描いたものです。とてもいい要約だと思ったからです。彼がここに描こうとしたのは、彼が記憶しているYCombinatorのプロセスでした。名刺に書くととてもシンプルで、できそうに見えるから。でも、あなたはプロダクトのマーケットフィットを見つけようとしています。あなたはプロダクトを作ろうとしていて、その2つの歯車の間のギャップを縮めようとしています。
そのためには、出かけて行って人々に会うしかありません。ユーザーに本当に、本当に近づくことなしにはできません。そして、彼はYCでホワイトボードにこのグラフを描き、YCの通過儀礼のようなものを得た。しかし、これは新しい会社がどのように採用されていくかを示すグラフなんです。
つまり、プレスリリースをする。大成功を収める。しかし、その後落ち込み、何もなくなってしまう。ある時点で、少なくともある時点で、事態は完全に死に、Xアクセス以下に落ち込むように見える。少し回復すると、うまくいくまでの長い長い悲しみを味わうことになる。アラビアBの場合、グラフが上昇に転じるまで1000日かかりました。
偽りの希望がくねくねと揺れ動く。そしてようやく、ようやく、ようやく、ようやく物事が成長し始めます。それから3年後。つまり、スタートアップを立ち上げるということは、非常に長いプロセスを経るということなのです。とてもやりがいのあることです。確かに長いですが、それは可能です。私はこの絵が大好きなんです。
では、この辺で。あと10分ほどあります。このコースで取り上げたこと、あるいは他のことでも質問してください。何かあればどうぞ。
はい。
聴衆1：あなたは多様性が重要だと言っていますが、先の講演者は多様性は重要ではなく、自分によく似ていて信頼できる人を雇えばいいと......。
サム：多様性が重要だという主張と、先の講演者が言っていた「よく似た人を雇うべきだ」という主張とを、どう折り合いをつけるのかということです。
違うのは、あなたが求めているのは多様なバックグラウンドだということです。しかし、ビジョンの多様性は必要ありません。企業が問題になるのは、会社が何をすべきかについてまったく異なる考えを持つ人がいたり、うまく連携できなかったりする場合です。それは避けたいのです。
あなたが知っていて、信頼できて、一緒に働ける人を雇いたいのはやまやまですが、チームの全員がまったく同じバックグラウンドを持っていると、結局はモノカルチャーになってしまいます。その結果、将来的に問題を引き起こすことも少なくありません。必ずしもそうとは限りません。それで成功している会社もあります。
ですから、私たちが皆さんにお伝えしているのは、以前一緒に仕事をしたことのある、知っている人を雇うということです。しかし、同じ目標に向かって補完し合い、協力し合える人を雇うようにしてください。まったく同じ人ではなくね。なぜなら、より優れたスキルセットを得ることができるからです。
聴衆2：では、個人レベルで生産性を向上させる方法にはどんな例がありますか？個人レベルでも、また上級レベルでも、生産性を上げるにはどうすればいいのでしょうか？
サム：生産性を管理する方法です。私が使っているもので、実際にとてもうまくいっていると思うのは、3カ月から12カ月の目標を書いた紙を1枚とっておくこと。それを毎日見ます。それと別に、その日の短期目標を毎日1ページずつ書いておく。週間後に何かしなければならないことがあれば、7ページめくって書き留めます。
それから、すべての人と、その人が今取り組んでいること、私がその人に伝えなければならないこと、私がその人と話さなければならないことのリストもつけています。前回何を話したか。だから、相手と話をするたびに、その人の状態をすべて把握し、リストを作っておくと、とてもうまくいくんです。
聴衆3：スタートアップが成長することについてたくさん話しましたが、ほとんどのスタートアップは失敗します。潔く失敗する方法について何かアドバイスはありますか？
サム：ええ。そうですね。いい質問ですね。それを取り上げるべきでした。
潔く失敗する方法。ほとんどのスタートアップは失敗しますし、シリコンバレーは失敗を愛しすぎているようなところがあります。それでも失敗は最悪です。それでも失敗しないように努力すべきです。そして、「ああ、失敗は素晴らしいのです！」というような、この全体的なこと。私は賛成しないが、たいていの人には失敗がつきものだし、シリコンバレーはとても寛容な環境です。
しかし、ほとんどの人に起こりうることであり、非常に寛容な環境です。だから、もし失敗したら、まず第一に投資家に伝えるべきだし、第二に、完全に資金を使い果たしてはいけません。そして、資金が完全に底をつくような事態は避けなければなりません。会社が多額の借金を抱え、ある日全員が出社してドアがロックされているような事態は避けたいものです。
失敗したときに、その会社がうまくいかないことがわかるでしょう。そして、投資家たちに「ヘイ。すみません。これはうまくいかないんです。誰も驚かありません。私は自分のお金を失うことを想定しています。勝者はその代償を100倍で払うんです。だから、大丈夫だよ。みんな理解してくれるし、応援してくれるよ。 でも、早めに伝えた方がいいのです。驚かせたくありません。社員が仕事がないと知ってショックを受けるようなことは避けたいのです。潔く会社を閉鎖したいのです。仕事を見つける手助けをします。資金繰りに困らないように、2週間か4週間の退職金を出します。こうしたことはとても重要です。
聴衆4：YCombinatorでは何人の移民創業者を見てきましたか？
サム：YCombinatorでは何人の移民創業者を見てきたか？前回のバッチでは、おそらく次のバッチではもっと増えたと思います。前回のバッチでは、創業者の41％が米国外で生まれました。30カ国から集まっています。かなり大きな割合ですね。
聴衆4：ちょうど考えていたのですが、起業するのにいい場所はどこだと思いますか？
サム：バレー以外でスタートアップに適した場所はどこだと思いますか？私は今でもバレーが一番だと思っています。でも、ようやく少し弱まり始めているように思います。はっきり言って、もし私が会社を立ち上げるとしたら、まだ考えません。それでもシリコンバレーを選ぶでしょう。ここ数年の企業データを見ると、シリコンバレーが圧倒的に多いのです。でも、シアトルやロサンゼルスなど、それの以外アメリカの多くの場所は、どれも理にかなっていると思います。
聴衆4：アメリカ以外の場所とか？
サム：直感的に判断できるほど都市に滞在したことがないので、推薦するのはためらわれます。でも、スタートアップのハブとしてよく知られている場所については、皆さんもよくご存知でしょう。個人的なおすすめはできません。
聴衆5：では、創業者はいつプロのCEOを雇うことを考え始めるべきでしょうか？
サム：創業者はいつプロのCEOを雇うことを考えるべきか？決してそんなことはありません。技術分野で最も成功している企業を見ると、彼らは非常に長い間創業者によって経営されています。時には永遠に。時にはプロのCEOを雇うこともありますが、それでは偉大な会社を築けないことに気づき、ラリー・ペイジが再びCEOになるのです。
もしあなたが長期的にCEOになりたくないのであれば、会社を立ち上げるべきでないと思います。その点については全く自信がありません。例外もあると思います。しかし一般的には、今日お話ししたような、優れたプロダクトを作ることから優れた会社を作ることへと移行する場合、10年間のうち9年間は創業者として優れた会社を作ることになるわけで、もしそのことにワクワクしないのであれば、よく考えるべきだと思います。
聴衆6：偉大なプロダクトを作ることから偉大な会社を作ることへシフトしようとするとき、最も一般的で警戒すべき警告サインは何ですか？
サム：偉大な会社作りにシフトするときに犯しがちな間違いとは何でしょう？私はそのほとんどをここで経験したと思います。私がよく目にする失敗をすべてここに書いてみました。そうですね。
聴衆7：合格する前に、ヨムのコミュニティに参加する方法はありますか？
サム：資金を得る前にYCに参加する方法はあるか？ありませんし、もともとありません。できることといえば、YCの会社で働き、その後応募することでしょうか......おそらく、いや、おそらくではありませんが、創業者から良い推薦をもらえれば、YCの助けになるでしょう。つまり、YC企業で働くことは助けになりますが、あなたができることはそれほど多くはありません。それは意図的なものです。医学部入学前のように、スタートアップの前段階はありません。
ただひたすら何かに集中し、そしてスタートアップを立ち上げるときには、YCやその他のような、あなたを支援する仕組みがあります。私たちが資金を提供する創業者のほとんどは、起業する前にまったく知らない人たちです。私たちのことを知ったり、関わったりする必要はありません。私たちは皆、それでいいのです。
聴衆8：YCombinatorに入るのはハーバードに入るよりも難しいという統計がありますね。どのような基準でスタートアップをピックアップしているのでしょうか？それは時代によって変わるものなのでしょうか？
サム：質問は、どのような基準でスタートアップを選ぶのか、そしてそれは難しくなったのか？それは変わりましたか？私たちに必要なのは、優れた創業者と優れたアイデアです。その両方がなければ、私たちはその会社に資金を提供しません。でも、それは変わっていません。それはずっと変わりません。YCへの応募者はかなり増えました。しかし、その多くは、起業すべき人ではない人たちが、今流行っているからという理由で起業しています。
だから、もしあなたが本当にアイデアに情熱を持っていて、そのアイデアが優れていて、頭が良くて、物事をやり遂げ、実行に移しているのなら、見出しの数字が大きくなっても、YCに参加するチャンスは十分にあると思います。
聴衆9：まだすべてを知っているわけではありませんが、あなたが本当に興奮している市場があります。
サム：もちろんです。もし、あなたがわくわくしているけれども、まだよく知らない市場があるとしたら、どうすればいいでしょうか？これには2つの考え方があります。ひとつは、すぐに飛び込むこと。やりながら学ぶ。それでうまくいったことは何度もあります。もうひとつは、その分野の別の会社で働くか、市場で1年か2年、何かをすることです。
私は後者のほうに少し傾いていますが、あなたが本当に学び、本当に勉強し、ユーザーに嫌というほど近づくことを厭わないのであれば、どちらのケースでもうまくいくでしょう。それに、それほど不利だとは思いません。すべてのことが同じであれば、2、3年かけて詳しく学ぶべきだと思いますが、そうする必要はないと思います。
聴衆10：YCに関連して質問があるのですが、YCはシリコンバレーでパートナーシップを推進する上で素晴らしい仕事をしたと思います。実際、私は今後3年間に何社かに投資する予定です。YCは年間180社もの企業を市場に送り出していますが、これ以上YCの各社をフォローするのは難しいように見えます。また、YCは非常に洗練された企業でなければならず、アイデアについて世界を視野に入れなければなりませんでした。
サム：そうですね......YCが成長するにつれて、投資家はYCへの出資を減らしていくと思いますか？いや、それはありません。確かにこの傾向は逆です。ポートフォリオの半分がYC企業ではなく、4分の3になる日を心待ちにしているという投資家が増えてきています。いや、それはまったく問題ないと思います。私の問題リストのトップ100には入っていません。その反対かな。
そうですか。もう一問。
聴衆11： 創業者グループはいつシードラウンドやシリーズAを調達すべきでしょうか？
サム：一般的には、資金を調達する前にアイデアがまとまり、有望な初期兆候が出るまで待つのがいいと思います。資金調達は会社にプレッシャーを与えます。プレッシャーになることもあります。そして、いったん資金を調達してしまうと、探索的な段階には絶対にいられません。資金を調達しておらず、アイデアがうまくいっていない場合は、本当にうまくいくものに行き当たるまで、あちこちを回ってピボットすることができます。
でも、資金を調達した後で、アイデアがうまくいかなかったとしたら......。そして、ピボットをしなければならなくなり、何となくもっともらしいアイデアにピボットをします。それは良くないことです。だから、10万ドルや20万ドルといった必要以上の外部資本を調達するのを待つことができればいいのですが、理想的にはそれさえも必要ありません。物事がうまくいくか、少なくともうまくいく方向に向かうまでは、その方がずっといいのです。
ありがとうございました！楽しかった！
*1:訳者注：アメリカのテレビシリーズ『The Office』のキャラクター、Toby Flendersonが語っている動画。彼は同シリーズの中で人事担当者を演じている。セリフの内容は、Tobyがかつて神学校（Seminary）に通っていたが、Cathyという女性と性的な関係を持ちたいという動機から神学校を辞め、彼女の後を追ってScrantonに移住し、手に入る最初の仕事として人事に就職した、というもの。しかし、後にCathyは彼と離婚してしまいます。そのため、Tobyは人事に「情熱を持っているわけではない」と語っています。
*2:訳者注：FF株＝Family & Friendsの略。企業が公開前の初期公募（IPO）の際に、従業員やその家族・友人などの限られた関係者に、一般の投資家よりも先に、特別に株式を購入する機会を提供する株式のことを指す。
*3:訳者注：「Financial Planning & Analysis」の略で、企業の財務計画および分析を指す。
