アルフレッド・リン：私はいくつかのスライドとコメントで舞台を用意しますが、メインステージはブライアンが登場し、彼がどのようにAirBnBカルチャーを築き上げたかについて話します。ここにいる皆さんは、プレゼンテーションを見てきているので、どうやって始めればいいかわかっているはずです。チームを作り、プロダクトの作り方を知り、軌道に乗り、成長しています。人々はそれを愛しています。あなたは、独占的な力を持つ唯一無二の特別な会社を作ることを考え出しました。そして、あなたが追い求めている市場は、紙飛行機ビジネスよりもわずかに大きいのです。それでどうします？
というわけで、私たちはここで、ビジネスをスケールさせるためにも、チームをスケールさせるためにも、実はカルチャーがとてもとても重要になってくるということを申し上げたいのです。そして願わくば、この講演の後、あなたが知ることができることを願っています。カルチャーとは何か？なぜ重要なのか？コア・バリューはどうやって作るのか？そして、コア・バリューとカルチャーを組み合わせることで、高いパフォーマンスを発揮するチームを生み出す要素について考えてみてください。カルチャーのベストプラクティスを知ることができます。
カルチャーとは何か？これをどう定義すべきか、誰か考えてみますか？
チームにおけるシンプルな価値観？
それでいいです。 パソコンとインターネットがあったから調べたのでしょうか？これらはウェブスターの辞書に載っている定義ですが、私たちはスタンフォードです。これは一種のひっかけ問題です。CSの授業だから、問題は決して単純明快ではありません。
本当の問題は、企業カルチャーをどうするかということです。カルチャーとは、一般的には社会、集団、場所、物事について語ることができます。ここでは企業カルチャーについて話しています。では、企業カルチャーをどのように定義すればいいのでしょうか？先ほどの定義を少し修正してみましょう。これが企業カルチャーを定義するヒントになるでしょう。会社の空白を追求するチームの各メンバーの毎日の空白と空白。これをさまざまなもので埋めている人もいます。
最初の空欄Aは、前提、信念、価値観、そして私のお気に入りはコア・バリューです。Bの空欄の2番目の空欄は、人々は振る舞い（Behavior）と言いましたが、私のお気に入りは行動（Action）です。どのように行動するのか？目標を追求する、では少し弱いのです。大きくて毛むくじゃらの大胆な目標を追求する、では少し強いのです。しかし、より良い定義は使命を追求することです。
カルチャーがなぜ重要か
では、その定義がわかったところで、それを使って何をするのか、なぜそれが重要なのか。これはガンジーの言葉です。「思考は言葉になる。言葉は行動になる。行動は習慣になる。習慣は価値観になる。そして、価値観が運命となる。」 社内に良いカルチャーがなければ、運命を追求することはできません。
なぜそれが重要かというと、意思決定をするときに最初に立ち返る原則になるからです。会社にとって重要な価値観で人々を一致させる方法となります。それは、あるレベルの安定をもたらします。また、何をすべきか、何をすべきでないかを判断するためのリストにもなります。そして、より重要なことは、何をしないかということです。そして最後にもうひとつ重要なことは、適切な従業員を確保することができるということです。世の中には、あなたの会社に合わない人もいますが、優れた強いカルチャーと強いコア・バリューがあれば、誰を引き留めたいのか、誰を引き留めたくないのかがわかります。そして、これらの頭文字を取ればより早く（Faster）行動することができます。
- First principles＝第一原則； 信念と中核となる価値観。
- Alignment＝連携：価値観によってチームを連携させる
- Stability＝安定性：核となる価値観は、決して変わってはならないものであり、それを中心に会社を築くことができる。
- Trust ＝信頼：チームが同じ価値観を持っていれば、信頼はより簡単に生まれる
- Exclusion＝排除：価値観を共有できない人はチームに加わるべきではない
- Retention＝保持：価値観を共有するチームメンバーは保持したいものであり、その価値観が強く表現されていれば保持される可能性が高くなる
もう1つの理由は、そんなの堅苦しい話だとお思いでしょうが、実はこれはもっと科学的な話なのです。これは1994年から2013年までの株価指数で、S&P500、ラッセル3000、フォーチュン誌の「働きがいのある会社ベスト100」に選ばれた会社の株価指数です。これらの企業はすべて、働くのに最適な企業だと思われる企業を選んでいます。これらの企業の株式市場のリターンは11.8％で、これは他の2つの指数のほぼ2倍です。つまり、従業員の待遇がよく、信頼が厚く、企業カルチャーがしっかりしている企業には真の力があるのです。
カルチャーの作り方
では、どのようにして価値観を作り、カルチャーを定義するのでしょうか？よく聞かれる質問です。会社のリーダーや創業者から始めて、自分にとって最も重要な価値観は何か？その中で、ビジネスにおいて最も重要なものは何か？一緒に働くのが好きなタイプは誰か？その人たちの価値観は？そして、それを通して、一連の価値観とは何かを抽出するのです。一緒に働くのが好きではない人たちのことを考えてみてください。彼らはどんな価値観を持っているでしょうか？その反対を考えてみてください。もしかしたら、それがあなたの会社の価値観になるかもしれません。
最後に、価値観はあなたの使命をサポートするものでなければならず、もしそれが使命をサポートしないのであれば、あなたは何かを見逃していることになります。そして最後のチェックは、バリューが信用に足るものであること、ミッションにマッチしたユニークなものであることです。ザッポスでは、ミッションに独自に結びついているという点で、私たちは素晴らしいカスタマーサービスを提供するカルチャーを作ることに注力していました。
そこで私たちが最初に掲げたコア・バリューは、サービスを通じて感動を提供することでした。私たちは、素晴らしいカスタマーサービスを提供し、それを感動的な体験にしたいと強く願っていました。そしてその下に、私たちはサービスを提供したいと考えました。従業員、顧客、ブランド・パートナー、投資家といった人々をサポートすることです。
反対に、私たちは傲慢な人たちと一緒に働くのが好きではありませんでしたので、ザッポスのコアバリューのひとつは謙虚であることでした。ザッポスのコア・バリューのひとつは「謙虚であること」でした。この2つの例は、私たちがコア・バリューを創造し、それが私たちのミッションと結びついて、信頼できるものになったということです。
最初は3つかもしれないし、10個になるかもしれないし、30個になるかもしれません。それは良いスタートです。ザッポスがこのプロセスを経たとき、私たちは当時の全従業員にどのようなコア・バリューに共感できるかを尋ねました。私たちはそれを10個にまで絞り込みました。この作業には1年かかりましたが、これは長い時間です。正直という言葉を思いついたとしても、勘弁してほしいのです。誰もが正直なカルチャーであってほしいと願っています。
信頼の必要性
サービスとはどういう意味ですか？もっと深い意味があるはずです。また、チームワークについては誰もが口にすることだが、学内スポーツチームと野球チームではチームワークのレベルに違いがあります。チームワークをより深く掘り下げるにはどうすればいいのか？チームワークがうまくいかないこととは？その多くはコミュニケーションに関係し、その多くは人々が研究していることに関係します。ザッポスでは、この部屋には賢い人たちがたくさんいると考えました。誰が正しくて誰が正しくないのか、お互いに意見を戦わせているようでは、おそらく時間を有効に使えません。
私たちは、全員がお互いを高め合い、どんなアイデアもより良いものになるよう助け合うことを望んだのです。その結果、会社がより良いアイデアを得ることができるのであって、誰か個人が正しいということではありません。だから私たちは、まず会社、次に自分の部署、次にチーム、そして自分自身という考え方を作りたかったし、今も作り続けています。そのためにはどうすればいいのか？
私たちはそれをさらに深く追求するつもりです。高業績チームにはもうひとつ、私がとても気に入っている素晴らしい要素があります。パトリック・レンシオーニが作ったこのピラミッドで、彼は 「チームの5つの機能不全」という本を書きました。この本が面白いのは、彼がチームの故障について語っているからです。多くのチームが崩壊するのは、信頼がないからであり、たとえ信頼があったとしても、なぜ信頼が必要なのでしょうかもし信頼関係があれば、実際に議論や対立をしながら正しい答えを導き出すことができます。対立や議論がなければ、それは盲人が盲人を導くことになります。何かにコミットする前に、正しい答えにたどり着いたことをどうやって確認するのですか？だから、人々は実際にコミットしたいのではなく、コミットすることを恐れているのです。
実際にコミットできるようになったときに、次のレベルに到達したとしましょう。その時、何が間違っているのでしょうか？コミットしたことに責任を持てないからです。そして、もし人々がコミットしたことに対して責任を負わなければ、結果を出すことはできません。会社をブラックボックスとして考え、財務的な成果であれ、優れたプロダクトを生み出す成果であれ、そういったものをアウトプットとして考えるのであれば、主要なインプットのひとつは企業カルチャーです。他のベスト・プラクティスとしては、ミッション（使命）をバリュー（価値観）に組み込むということがあります。
カルチャー的な適合性
パフォーマンスについては、当初考えていた以上に、自分の価値観について少し難しく、深く、長く考える必要があります。多くの企業がやっていないと思うことのひとつは、技術的な適合性やスキルの適合性、つまりその領域におけるコンピテンシーについては面接をしますが、カルチャー的な適合性、つまりその人がミッションを実際に信じて従うかどうかについては面接をしないということです。これは大きな、大きな間違いだと思います。世界一賢いエンジニアがいても、その人が使命を信じていなければ、心血を注ごうとはしないでしょう。面接のプロセスから人事考課、そして日々の習慣に至るまで、カルチャーについて考え始めると、素晴らしいカルチャーを作ることができるようになります。
最後に、カルチャーはカスタマーサービスやフィットネスと同じように、母性とアップルパイのようなものです。誰もが素晴らしいカスタマーサービスを提供したいと思うし、どの企業も素晴らしいカルチャーを持ちたいと思います。しかし、それを日々の習慣にすることができません。毎日の習慣にしなければ、健康でいることはできません。結局、体型が崩れ、太り、体型を元に戻すために急激なダイエットをしなければならなくなります。それはなかなかうまくいかないし、カルチャーのようなものにも同じことが言えます。それでは、ブライアンとの質疑応答に入りましょう。
ブライアン・チェスキー：皆さん、こんにちは。ここは静かですね。正直に言うと、今は少し緊張感が和らいでいます。部屋いっぱいの人たちが本当に、本当に静かにあなたを見つめていることほど嫌なことはありませんが、今は気分が良くなりました。
アルフレッド・リン：僕は5分か10分やったから、もう少し長くやってもいいよ。ではブライアンさん、AirBnBと会社を作る上でカルチャーが重要だと理解するようになったプロセスについて話していただけますか？
Airbnbの黎明
ブライアン・チェスキー：ええ、私たちが気づいたことのひとつは、Airbnbがどのようにして誕生したのか、その全貌はお話しすべきことではない、ということです。ご存知の方もいらっしゃるでしょう。Airbnbは私たちが始めようとしていた会社ではありませんでした。
当時、私は仕事を辞め、LAに住んでいました。ある日、私はサンフランシスコに車を走らせ、ロードアイランド・スクール・オブ・デザイン出身の大学時代の友人、ジョー・ゲビアとルームメイトになりました。その週末、サンフランシスコで国際デザイン会議が開かれることになり、ホテルはすべて完売していたので、私たちはその会議のために家をベッド＆ブレックファストにすることにしたんです。私はベッドを持っていなくて、ジョーがエアベッドを3つ持っていたから、それをクローゼットから取り出して『エアベッド＆ブレックファスト』と名付けたんです。それが会社の始まりです。
ところで、私はこの話を何万回も思い出しました。私の両親はソーシャルワーカーで、大学卒業後に私が美大に進学することなど考えもしなかったのです。両親は、私が大学卒業後に就職できないのではないかと心配していました。健康保険付きの仕事に就くと約束しておいてよ、結局Airbnbを始めることになるんだから。でも、結局「健康保険付きの仕事には就けなかったようだね」と言われたのを覚えています。
でも、なぜこんなことを言うかというと、Airbnbは決して大きなアイデアになるはずではなかったからです。Airbnbは家賃を払うためのものであり、私たちが大きなアイデアを思いつくためのものだったのです。それが、私たちの問題を解決することによって、ビッグアイデアになったのです。どうやってプロダクトを作り上げたかについては触れませんが、それはまた別の話でしょう。
創業当初は、ジョー、ネイト、そして私の3人が共同創業者でした。私たちが成功した理由のひとつは、私が本当に幸運だったからだとは確かに思います。ただ、Airbnbというアイデアを拾ったのも、チームができてから成功したのも、本当にラッキーだったとは思いません。他のアイデアをたくさん思いついても、同じように成功できたと思います。私が幸運だったと思うのは、一緒にビジネスを立ち上げたいと思えるような、私が尊敬する素晴らしい2人を見つけたことです。彼らの頭の良さには恐れ入ったね。彼らと一緒にいるためには、自分のレベルを上げなければならないと分かっているからです。
そして、2008年当時、私たちが一緒に仕事をしていたとき、まず私たちは家族のようでした。創業者は両親のようなもので、会社は子どものようなものだと考えています。その子どもは、両親の関係における行動をさまざまな形で表します。親が機能していても、うまくいっていなければ、子どもは率直に言って、めちゃくちゃになります。それは望んでいません。自分のカルチャーが素晴らしいものであってほしいのです。だからジョーとネイトと私は、最初の頃は家族ぐるみで、1日18時間、週7日働くのが普通でした。Yコンビネーターにいたころは、一緒に仕事をしたり、一緒にご飯を食べたり、一緒にジムに行ったこともありました。私たちはジャンプスーツを着ていたかもしれません。それはまるでミッションのようで、特別な力がありました。
私たちには、素晴らしい説明責任をもって物事を進めるという素晴らしい共有方法があり、それが会社のDNAでした。そして、ある時点でプロダクトを作り、第2段階、つまりプロダクトを作る会社を作ろうと考えました。だから、多くの話題は、どうやってプロダクトを作るか、どうやってプロダクトマーケット・フィットを得るかについてです。それができたら、次は会社を作らなければなりません。最初のプロダクトのアイデアがどんなに素晴らしくても、素晴らしい会社を作ることができなければ、そのプロダクトは長続きしません。このことを考えるうちに、私たちは長期的な会社を作りたいと思うようになりました。
永続する会社を作りたかったのです。そのために、私たちは企業には共通点があることに気づき始めました。長く続いている会社には明確な使命があります。明確な価値観があり、その会社独自の特別なやり方を共有しています。それでジョーとネイトと私は、3人になってから企業を見て回ることにしました。Apple、スティーブ・ジョブズのコアバリューは、情熱を持った人々が世界を変えられると信じていることでした。私たちのプロダクトは変わるが、私たちの価値は決して変わらないと彼は言いました。そして私たちはAmazonについて学び、ナイキについて学び、黎明期の企業について学びました。
これを利用して国家について語ることもできます。国家にだって核となる価値観や宣言があります。カルチャーはデザインされなければなりません。そうして私たちはつながりました。私たちはセコイアから出資を受けていて、アルフレッドはザッポスと一緒になったばかりでした。私たちはラスベガスに行ってトニーに会い、ザッポスについて学びました。
アルフレッド・リン：で、何を学んだんですか？
不変のコアバリュー
ブライアン・チェスキー：いやあ、君はクレイジーだね。私たちが学んだことは、私たちは3人でしたが、カルチャーが物事を行う方法だとすると、実際には2つの芸術があるということです。ひとつは行動で、それは50年後に変わるかもしれません。儀式や行動様式は変化し、異なるものになるでしょう。しかし、変わらないものもあるはずです。ある種の原則、永続する考え、あなたをあなたたらしめているもの。核となる価値観、誠実さ、正直さ、それらは核となる価値観ではありません。それは誰もが持つべき価値観です。でも、3つ、5つ、6つ、自分だけのものがあるはずなんです。
そして、これはあなたの人生でも考えられることでしょう。他のどの人にも3つか4つだけ言えるとしたら、自分について知ってほしいと思うようなこと。ザッポスの社員が100人になったとき、彼らはこの10のコア・バリューを書き出したのです。私がトニーから学んだことは、従業員が100人になるまでコア・バリューを書き留めるのを待たなければよかったということです。サムと話したのですが、彼は、人を雇う前にコア・バリューを書き出したのは私たちだけだと思っているようです。
アルフレッド・リン：最初の従業員を雇うのにどれくらいかかりましたか？
ブライアン・チェスキー：最初の社員は最初のエンジニアで、4、5カ月は探したと思います。おそらく何千人も見て、何百人も面接したと思います。
アルフレッド・リン：それまでに、彼を雇ったときは、いつ書いたんですか？初日ですか、2日目ですか、それとも3日目ですか？
ブライアン・チェスキー：Yコンビネーターが開催された2009年1月頃から書き始めたと思います。おそらく6～7カ月かけて進化させていったプロセスだったと思います。2009年4月にY Combinatorを終え、7月くらいに最初のエンジニアを雇いました。おそらく6ヵ月間です。最初のエンジニアの採用になぜそんなに時間をかけたのかと聞かれることがあります。
最初のエンジニアを採用するのは、会社にDNAチップを持ち込むようなものだと思います。この人物は、もし私たちが成功すれば、その会社には彼と同じような人が1000人はいることになります。もっと長期的で、もっと永続的なものがありました。今、あなたはプレーに多様性を求め、バックグラウンドや年齢の多様性を求めています。価値観の多様性は求めず、非常に均質な信念を求めます。それこそ多様であってはならないものです。
アルフレッド・リン：その価値観とは何ですか？
ブライアン・チェスキー：6つのコア・バリューがあります。最初のコア・バリューは「ミッションのチャンピオン」です。その本当の意味は、ミッションのためにここにいる人を雇いたいということです。私たちは、私たちの評価が高いから、オフィスのデザインが気に入ったから、仕事が必要だから、ホットだから、という理由でここに来てほしいわけではありません。決して変わることのないもの、それが私たちの使命のために来てほしいのです。
AirBnBの使命
私たちの使命について簡単にお話しすると、Airbnbは、多くの人が部屋や家を予約して世界中を旅行する方法だと説明します。しかし、それが私たちの使命ではありません。私たちの使命は何かという質問に答えるには、それを説明する物語をお話しすることになります。
2012年、私はセバスチャンというホストに出会ました。セバスチャンはロンドン北部に住む50代後半だったと思います。セバスチャンは私を見て、「ブライアン、あなたのウェブサイトでは決して使わない言葉がある 」と言いました。その言葉は何です？と言うと、彼は「その言葉は友情です。友情についての物語が読みたいんです」。私は「じゃあ、友情の話を読んでくれ」と言いました。
彼が語り始める。「半年前、私の家の前で暴動が起こり、私はとても怖かった。翌日、母から電話がかかってきて、大丈夫かと聞かれました。うん、大丈夫。すると母は、家はどうしたの？と聞いてきた。家も大丈夫だよと言いました。面白いことに、暴動が起きてから母が電話してくるまでの時間は24時間でした。その間に、以前Airbnbを利用した客のうち7人が、私の無事を確認するために電話をかけてきたんです」。考えてみてください、自分の母親が電話をかけてくる前に、自分の宿泊客のうち7人が電話をかけてきたのです。
それはゲストというより、彼の母親について言っているのだと思いますが。しかし、この夏、典型的な夜、あるいはピーク時の夜には、42万5千人もの人々が家に泊まり、共同生活を送っていました。つまり、北朝鮮、イラン、シリア、キューバを除くすべての国から来た人たちなんです。それは単に部屋を予約したり、旅行したりする以上のことです。
私たちが目指しているのは、世界をひとつにすることです。私たちは、あなたがどこに行っても帰属意識を与えることでそれを実現したいと考えています。私たちの使命は、どこにでも属せるということです。5年後、20年後、もしかしたら私たちはまだ部屋や家を売っているかもしれません。それこそが、より永続的なアイデアなのです。だから私たちが人を雇うとき、まず最初に確認することは、それがあなたの使命であるならば、その使命を支持する必要があるということです。使命を生きることによって、使命をサポートするのです。あなたはそういったことを信じていますか？そのミッションに関するエピソードを持っていますか？そのプロダクトを使っていますか？そのプロダクトを信じていますか？
サムが私に思い出させるクレイジーな質問のひとつがあって、私は人にインタビューする際によくそのクレイジーな質問をしました。Airbnbの最初の300人の従業員にインタビューしたんだけど、みんな私のことをアタマが変だと思っています。余命があと1年だったら、この仕事に就きますか？という質問をしたことがあるんです。だから10年に変えたんです。余命が何年であろうと、その時間をしっかり使うべきだと思います。この10年でやりたいことは何でもやればいいのです。本当に大切なことをするのに十分な時間だったし、その答えがこの会社である必要はありません。私は、もしあなたが旅に出たり、会社を立ち上げたりすることを望んでいるのなら、ここに来ないで、そうすればいいと思います。ここに来なくていいのです。
レンガを積んでいる二人の男の古いたとえ話があります。誰かが最初の男のところにやってきて、何をやっているんです？壁を作っているんです。彼はもう一人の男に尋ね、大聖堂を建てていると言いました。仕事には天職があります。私たちは仕事だけでなく、天職を探している人を雇いたいのです。それが最初の価値観であり、使命のチャンピオンなんです。
紆余曲折の中で得た価値観
あまり時間を取りたくないので、もう1つだけお話しします。１つ目の価値は、質素倹約に関するものです。ところで、あなたの会社のすべての創業ストーリーは、結局、あなたが何千人もの人々に話し続けることになります。Airbnbは、マーク・アンドリーセンがこの前の授業で、これまでに成功した最悪のアイデアだと言ったと思います。ポール・グラハムには、Airbnbというアイディアがあるんだと話したんです。彼は、みんな実際にやっているのか？と聞かれました。でも、どうしたんです？だから、インタビューがうまくいかないことは分かっていたし、インタビューの中でポール・グラハムは私たちを受け入れるつもりはなかったと思います。
そして、私たちはどのように資金を調達したかを話しました。Yコンビネーターのパートナーであるマイケル・セイベルが、私とジョーをバレーにいる15人ほどの投資家に紹介してくれました。彼らは15万ドルで会社の10％を買うこともできました。彼らは皆、クレイジーだと思って断ったんです。人の家に泊まる人なんていません。
それで結局、私たちはクレジットカードで会社の資金を調達しました。あれそれ入金しないといけないし、どこかに入れないといけません。それだけクレジットカードを持っていて、完全に借金を抱えていたんです。そして2008年の秋には、民主党と共和党の全国大会に宿舎を提供しました。住宅があまり売れていなかったので、私たちはこのおかしなアイデアを思いつきました。立ち上げた翌年には、1日に100人がウェブサイトを訪れ、予約は2件でした。曲をリリースして1年後、1日に3人がその曲を聴くようなものです。おそらく、あまり人気のある曲にはならないでしょう。でも、私はそれを信じていました。ジョーもネイトも信じていました。
それで私たちは完全に借金まみれになり、このアイデアを思いついたんです。私たちはエアベッド＆ブレックファストで、民主党・共和党全国大会に宿舎を提供しています。民主党全国大会のために朝食用シリアルを作ったらどうでしょう？そして、オバマ大統領をテーマにしたシリアルを思いついました。オバマO's、変革の朝食と名づけました。それから、共和党をテーマにしたジョン・マケイン用のシリアルを考えました。彼が海軍大尉だったことがわかりました。一口ごとに破天荒さが感じられます。私たちはゼロドルで、お金もなかったので、ゼネラル・ミルズに電話しようとしたら、電話するな、さもなければ接近禁止命令を出すと言われ、うまくいかなかったのです。
私たちは、RISDの卒業生でありながら、私たちのために1,000箱の契約を結んでくれた地元の人を見つけました。結局、新聞社に送って、1週間もしないうちに全国ネットのテレビニュースになりました。朝食用シリアルを売って4万ドルを稼ぎました。
2008年、私たちはウェブサイトから5千ドルを稼ぎ、朝食用シリアルを売って4万ドルを稼ぎました。母に「今はシリアルの会社なの？」と聞かれて、バツが悪かったのは、技術的にはイエスという正直な答えでした。でも、なぜそう答えたかというと、私たちの2つ目のコア・バリューは、シリアル・アントレプレナー（連続起業家）になることだからです。安っぽいダジャレでごめんなさい。シリアルアントレプレナーであれ。私たちが本当に言いたいのは、制約が創造性を引き出すということです。いきなり8億ドルもの資金を調達すると、その倹約精神は簡単に失われがちです。5万ドルの契約が必要なだけなんだ、という方が簡単です。
ああ、あれが欲しい、これが欲しい。人々が自暴自棄になり、少しも質素でなく、創造的でなく、何かできないと私に言うとき、私はシリアルの箱を取るでしょう。つまり、あなたの会社の創業時のDNAの多くは、このような価値観や原則になるのです。どうでもいいのであれば、ここにいるべきでないことは誰もが知っています。だからといって、どうでもいいと思う必要はありません。また、起業家であるためにはクリエイティブでなければならないし、超質素倹約でなければなりません。これらは私たちが学んだ価値観の一部です。
アルフレッド・リン：では、会場の皆さんからの質問を受け付けますので、質問を考えてください。このようなお話は素晴らしいですね。ここにいる人たちはかなり懐疑的なグループです。CS学部のクラスで、おそらく左脳重視でしょう。こういった話はお人好しで、右脳重視のように感じます。強力なカルチャーを持つことは、重要でタフな決断を下す上でどのように役立つのでしょうか？
ブライアン・チェスキー：そうですね、カルチャーを持つことが重要だと思います。カルチャーについて決して教えてくれないことが3つあります。
まず第一に、カルチャーについて何も語られないことです。誰もカルチャーについて語らないし、強いカルチャーを持つ必要性についても語りません。だから、優れたプロダクトを作ることに関する記事は山ほどあるし、成長と適応に関する記事も山ほどあります。それは神秘的なもので、ソフトでファジーなものです。これが最初の問題です。
2つ目の問題は、測定が難しいということです。測定が難しいものは、往々にして軽視されます。この2つは非常に難しいことです。
3つ目の問題、最大の問題は、短期的には報われないということです。もしあなたが会社を立ち上げ、1年以内に売却したいとしたら、私があなたに言うことは、企業カルチャーをめちゃくちゃにすることです。とにかく早く人を雇うこと。カルチャーがあれば、採用は本当にゆっくりしたものになり、決断も慎重になり、短期的には進歩が遅くなります。短期的に会社に投資をします。
まず第一に、自分たちが支持する自分たち独自のものを明確にする必要があります。それができたら、それを信じる人を雇う必要があります。その価値観に基づいて雇用と解雇を行う必要があります。私たちが面接の際に何度も何度も繰り返していることのひとつは、彼らが世界トップクラスであり、企業カルチャーに合っているかどうかを確認することです。これは機能的な質問ですが、もし世界中の誰でも採用できるとしたら、あなたの向かいに座っている人を採用しますか？私たちのビジョンが世界一なら、なぜ世界一を雇わないのでしょうか？一人ひとりが、前の人たちよりも優れた人を雇うことを意味しています。常にハードルを上げているのです。
それから、コア・バリュー面接官と呼ばれる、職務に関係のない人たちが別にいます。エンジニアの場合、コア・バリュー面接官は決してエンジニアにはなりません。面接官は、同じことを大切にしているかどうかを確認するために、価値観だけを面接するのです。そして、本当に素晴らしい人たちの多くは、私たちと長期的に一緒にいることに納得がいかなかったので、お断りしました。それもそのひとつです。
2011年半ば、私たちはほとんどアメリカにいたのですが、サムワー兄弟と呼ばれる人たちが出資しているインターネット企業のクローンがありました。彼らは基本的にインターネット企業のクローンを作っていま彼らは最近株式を公開しました。彼らはアメリカのウェブサイトをクローンして、すぐにそれを売り戻そうとします。銃を突きつけるようなものです。グルーポンは世界で最も急成長したサイトでした。彼らはグルーポンをやめて、私たちのクローンを作り始めた。彼らは私たちのクローンを作り、30日間で400人を雇いました。そして会社を売りたがり、それができなければ世界中で私たちを潰そうとしました。
Airbnbの問題は、もし私たちが世界中のどこにでもいなければ、旅行サイトがヨーロッパになければ、携帯電話にEメールがないのと同じで、実際には機能しないということです。だから私たちはちょっと困っていたんです。買収すべきかどうかという現実的な決断と、価値観の決断がありました。
現実的な判断は、国際的なサービスを失うリスクは冒せないのだから、国際的なサービスを受けられることを保証するために買収する、というものでした。でも、私たちは結局買わなかったのです。結局買わなかった理由は、そのカルチャーが好きではなかったからです。400人も連れてきたくなかったのです。私たちは宣教師で、彼らは傭兵のような気がした。彼らは信念のためにやっているのではなく、手っ取り早く大金を稼ぐためにやっているのだと思いました。
戦争になれば、宣教師は傭兵より長生きし、耐えられると信じていました。また、インターネット上のクローンに対する最高の復讐は、彼らに長期的に会社を経営させることだと思いました。産んだからには育てなければなりません。結局、そうすることになったんだけど、これはとても物議をかもす決断でした。多くの人がこの会社を買収すべきだと私に言いましたが、私たちは買収しなかったのです。
アルフレッド・リン：ヨーロッパからの収入の割合は？
ブライアン・チェスキー：50％以上です。
アルフレッド・リン：うまくいったと思います。
ブランドとカルチャー
アルフレッド・リン：何か質問はありますか？じゃあこのまま続けます。誰も？ザッポスでは、カルチャーとブランドは表裏一体であると言っていました。Airbnbには素晴らしいカルチャーと素晴らしいブランドがあります。ブランディングについてお話いただけますか？ブランディングは弱いもので、私たちがあまり重視しない価値観です。
ブライアン・チェスキー：実は今、サムにそう言ったところです。シリコンバレーは歴史的にあまり強くないというか、カルチャーとブランドについてあまり語らないと思います。この2つは表裏一体です。つまり、カルチャーとは、長期的に従業員を一致団結させるために社内に持つ理念や信念のようなもので、社内で何が起ころうと、最終的には外に出てしまうものです。ブランドとは、誰もが共感する社外での約束です。だから、明確な使命を持ち、その使命を理解し、その使命が会社全体に浸透していることを確認することが、カルチャーと価値観の両方にとっておそらく最善のことだと思います。
そしてもうひとつは、ブランド、つまり人々があなたやあなたの会社をどう考えるかは、多くの場合、従業員であるブランドの伝道者たちによって決まるということです。もし企業カルチャーが弱いのであれば、私たちはしばしば、従業員、つまり深い情熱を持った人を雇う企業が、顧客が本当に熱狂するような企業を生み出すと考えています。それが強いブランドを持つ企業です。
ザッポスは本当に強いブランドを持っていました。多くの企業や、カルチャーに深い関心を寄せていたGoogleは、実際に「この人はGoogleですか？という問いかけがあり、これはデジタルカルチャーのキャッチフレーズのようなものです。Googleには独自のカルチャーがあり、良いカルチャーも悪いカルチャーもありません。誰かにとっての良いカルチャーが、あなたにとって良いカルチャーとは限りません。
ですから、ブランドというものも非常に重要だと思います。ブランドとは、あなたと顧客とのつながりであり、あなたが非常に強いカルチャーを持っているならば、ブランドはそれを貫くでしょう。ブランドについて最後に言っておきたいのは、ブランドについて語る人の多くは、自分たちが売っているものについて語るということです。もしあなたがAppleなら、同じようなことをするひとつの方法として、私たちはコンピュータを販売しており、新しいスクリーンはより大きく、より速く、そして彼らはビットとバイトについて語ります。
スティーブ・ジョブズがとても重要な話をしていたのを覚えています。勝つための方法は、私たちが大切にしていること、私たちのコア・バリューについて語ることです。そうして、彼らは異なるキャンペーンを導入したのです。Appleはこの大ルネッサンスを起こす前、世界で最も価値のある企業になりました。彼らはThink Differentキャンペーンを行いました。Appleのコンピュータを買うということは、私もこれを信じているということなのです。そして、より深い核となる信念が必要であり、それが実現されなければ、あなたは公益事業者です。そして、ユーティリティは商品価格で売られます。
アルフレッド・リン：問題は、この企業カルチャーやコア・バリューをどうやって外部に伝えるかです。
ブライアン・チェスキー：つまり、Airbnbが初期にやっていたことをどうやって伝えるかということです。私たちは多くのことを学びました。実際、Airbnbはホテルに代わる安くて手頃なサービスだと言っていました。私たちのキャッチフレーズは、ホテルは忘れて、Airbnbでお金を節約しようというものでした。そして時が経つにつれて、これは昔の話ですが、あまりにも限定的で、アイデアを損なうものだと感じました。私たちはキャッチフレーズを「人間のように旅しよう」に変えました。
でも基本的には、私たちはある種の世界を信じていて、旅は大量生産されるものだと感じているということを言いたかったんです。私たちは、世界を再び村のように感じられる場所に戻したいのです。そこでは、他の人々からサービスが提供され、自分の居場所があり、人間らしく扱われます。
人生でどんなに成功しても、旅に出れば自分がそれほど成功していないことを思い知らされることが多いのです。TSAを通過したり、一般的なホテルに泊まったり、時には問題が起こることもあります。私たちは人々に特別な気分を味わってもらいたかりました。これは、私たちが初期の頃にやっていたことの一部なんだけど、ストーリーテリングをたくさんやったんです。
CEOの仕事はビジョンを明確にすること
Airbnbの話はおそらく1万回はしてきたと思いますが、これはカルチャーに関連するものです。CEOの仕事は何ですか？CEOの仕事はたくさんありますが、そのほとんどはビジョンを明確にすることです。ビジョンを明確にするためには、戦略を練り、カルチャーに合った人材を雇わなければなりません。この3つを実行すれば、基本的には会社ができ、その会社はうまくいけば成功します。
正しいビジョンがあり、優れた戦略があり、そこに到達するための人材がいればね。そのために、何度も何度もビジョンを明確にします。採用活動であれ、投資家との対話であれ、資金調達であれ、PRインタビューであれ、教室でのスピーチであれ。常に価値観を強化するのです。顧客へのEメールでもそうです。それを何千回も繰り返すことで、毎回変化し、どんどん良くなっていきます。だから、どんどん進化していくんです。
ホストがAirbnbのカルチャーを強化するためにはどうすればいいのでしょうか？その答えは、私たちはかなり良い仕事をしていますが、まだ素晴らしい仕事をしているわけではありません。Airbnbを設立した当初、私はクレイグ・ニューマーク（クレイグはCraigslistの創設者）流の考え方を取りました。Airbnbは誰でも使えるべきです。
結果的に、私たちがその価値観を語り、それを信じたからこそ、多くの人が私たちの価値観を信じたのです。しかし、価値観を信じたからではなく、自分の家を貸せば大金を稼げることに気づいたからAirbnbで借りる人もいました。そして、すべての人が素晴らしいカルチャーにフィットしていたわけではありません。このような人々は実際に私たちに多くの問題を引き起こしたので、これは私にとって教訓となりました。
ホストが私たちの価値観に完全にフィットしていなければならないとは、初期の頃は考えもしませんでした。私たちは彼らと出会い、私たちのような人々を惹きつけます。ホストはパートナーのようなもので、私たちと同じカルチャーを信じる必要があると気づいたのです。
そこで現在では、スーパーホスト・プログラムというものを設け、ホストが価値観を実証することで、優先的なカスタマー・サポートと流通を得られるバッジに到達できるようにしています。この重要なホスト大会を開催し、全ホストを集めて私たちの価値観の強化について話し合う予定です。ですから、私たちは本当に遅かったのですが、今ではすべてのステップでバリューを強化しています。
Q: ブライアン、Airbnbはオープンソースコミュニティに素晴らしい貢献をしてきました。それが企業カルチャーや企業価値にどのように貢献しているか、何かお考えはありますか？
ブライアン・チェスキー：ええ、一般的には、Airbnbについて2つのことが関係していると思います。Airbnbは一般的にかなりオープンなカルチャーである傾向があり、私たちは、人々が還元し、コミュニティや業界をより強くするために貢献する、共有された世界を信じています。顧客やクライアントのプライバシーに関わること以外は、社内で何でも話すのが私の哲学です。
オープンソース・カルチャーとエンジニアリングに関しては、私たちはチームの結束を強くしたかったので、ソースコードの多くは、競合他社から身を守るための堀のようなものが、どの会社にも必要だと思っていましたが、そのようなものではいけないと思っていました。テクノロジーもそうですが、私たちはテクノロジーの観点からも恩返しをしたいと考えました。私たちは、Airbnbを利用する際に世界最高の体験を提供し、最大のネットワーク効果をもたらすことをお堀にしたいと考えました。
Airbnbを利用する際、世界最高の体験を提供することが私たちの強みであり、最大のネットワーク効果をもたらします。私たちは、それが私たちが使用するテクノロジーよりも優先されると考え、その一部を人々と共有しようと決めました。価値観に関連することだと思いますが、私は決してそのようなことをするよう勧めたことはありません。私たちは、カルチャーにおいて私たちの価値観を共有できると思ったエンジニアを採用し、彼らはそれが正しいことだと感じたのです。
AirBnBのした「スケールしないこと」
Q: 制約の話をされていますが、お金がなく、サイトを利用した人にしか報酬が支払われなかったときはどうされていたのですか？規模を拡大するために何をしましたか？どうやってユーザーを集めたのですか？
ブライアン・チェスキー：これはカルチャーの話ではないのですが、とにかくお答えしましょう。私がこれまでに受けた最高のアドバイスは、おそらくポール・グラハムからでした。ポール・グラハムは、100万人の人にただなんとなく好かれるより、100人の人に愛されるほうがいい、と言っていました。文字通り、100人に愛される方がいいのです。その理由は、100万人の顧客、100万人のユーザーがいて、その人たちがあなたのことを気にも留めていないけれど、あなたのアプリを使っていて、あなたのことをまあまあいいと思っているのだとしたら、その人たちに気にかけてもらうのは本当に難しいことです。
でも、もし100人の人があなたのことを好きになってくれたら、その人たちはすごい情熱を感じたら、外に出て100人ずつに伝えてくれるでしょう。企業やアイデアにつながるすべてのムーブメントは、たった100人から始まります。
これが非常に重要なのは、彼がもうひとつの教訓を与えてくれたからです。つまり、100万人の人がいれば、その全員に会うことは難しいのです。100人に会えば、その人たちと一緒に時間を過ごすことができます。だから、私たちがやったのはまさにそれでした。ジョー、ネイト、そして私は、ニューヨークや民主党全国大会が開催されたデンバーを一軒一軒訪ね歩き、文字通りユーザーと泊まり込みで生活しました。iPhoneを買っても、スティーブ・ジョブズはあなたのソファーに寝泊まりしに来ない、というのは冗談です。でも、私は寝泊まりするんです。ユーザーと一緒に生活することは、本当に重要なことでした。私たちがすべきことは、ユーザーの中に入り込み、ユーザーと情熱を共有することでした。あなたは100人から逆算して仕事をします。しかし、私たちの新しいテクノロジーを使えば、たった一人のためにどんな素晴らしい体験ができるかを想像することができます。その一人のために完璧なものを作るのです。一人のために完璧なものを作れば、一人のために簡単なサービスを作るのは実はとても簡単で、それほど難しいことではありません。誰もが困るのは、両方を同時に解決しようとすることです。だから私たちが最初にしたことは、一軒一軒訪問して思い出を作ることでした。
この話をやめる前に、もうひとつ例を挙げましょう。今、Airbnbでは、ボタンをクリックし、あなたの家を入力すると、プロのカメラマンがあなたの家に来て、無料で写真を撮ってくれます。Airbnbには世界中に5,000人のカメラマンがおり、これまでに何十万軒もの家を撮影してきました。ですから、おそらく世界最大級のオンデマンド写真グループです。ジョーと私がニューヨークのあるホストの家に滞在したとき、彼女の家は素晴らしかったのですが、写真がひどかったんです。なぜもっといい写真をアップしないんでしょうか？これは2008年、素晴らしいカメラが登場する前の話です。
彼女は携帯電話からパソコンに写真を取り込む方法がわかりませんでした。彼女はあまりテクノロジーに精通した女性ではありませんでした。私はただ、あなたのために写真を撮りますと言っただけです。ボタンを押せば、誰かがあなたの家の前に現れて、プロの写真を撮ってくれるとしたらどうです？彼女は、それは魔法のようだと言いました。
それで次の日、私は彼女の家のドアをノックしました。彼女の家を撮影しました。新しい魔法のような写真撮影サービスを提供するので、もし望むならボタンを押してください。ボタンを押すと、このアラートが送られてくるんです。私たちはブルックリンでカメラを借りました。そして2009年1月、雪の中を歩きながら、人々の家を撮影しました。テクノロジーは一切使わず、手作業で。表計算ソフトで管理したんです。写真撮影のためにわざわざネイトに何かをデザインしてもらうつもりはなかったのです。それから契約カメラマンを雇い始めました。やがて、契約カメラマン全員を管理するインターンを雇いました。
その後、契約社員の他のインターンを管理するためにフルタイムのポジションを作ました。そしてある時点で、これはまだ何も作る前の話ですが、ある時点で管理する人数が多すぎました。何百人ものカメラマンがいました。そして、すべての撮影を行うためのツールを構築しました。でも、それは完璧なサービスが何なのかわかってからやったことなんです。
Q: もう1つ質問があるのですが、Airbnbのこの特別な状況について、多くの人はAirbnbを必ずしもテクノロジー企業ではなく、むしろマーケティング企業だと考えています。
ブライアン・チェスキー：いい質問ですね。ストーリーでお答えしましょう。
アルフレッド・リン：前置きが長くなりました。現在、独自の技術を持っていますか？
ブライアン・チェスキー：は。
アルフレッド・リン： 堀はありますか？
ブライアン・チェスキー：はい。
ブライアン・チェスキー: はい。
アルフレッド・リン：価格決定力はありますか？
ブライアン・チェスキー: はい。
アルフレッド・リン：ブランド力はありますか?
ブライアン・チェスキー: そう思います。
アルフレッド・リン：独占企業ですか？
ブライアン・チェスキー：それは答えられません。
アルフレッド・リン：ブライアン・チェスキー: その質問に答えるつもりはありません。
ブライアン・チェスキー：その質問にだけお答えしましょう。これはまったく公平な質問で、みんながそう言っているので私も答えたいと思います。セコイア・キャピタルのオーナーで、名前はダグ・レオーネ。年か1年半前だったと思うけど、ある日、彼はこう言ったんです。どういう意味でしょうか？彼は、君は私のポートフォリオのCEOの中で最悪の仕事をしていると言いました。私は理由を教えてくれと言いました。
彼はこう言いました。「まず第一に、あなたはテクノロジー企業です。だから、他の投資先企業と同じような課題を抱えています。しかし、それ以上に、あなた方は百九十カ国にいます。だから、国際的になる方法を考えなければなりません。世界中のあらゆる国で雇用しなければなりません。私たちは文字通り、北朝鮮、イラン、シリア、キューバを除くすべての国に進出しています。私たちは決済会社です。年間数十億ドルの取引を扱い、カリフォルニア州では営業許可を取得しなければなりませんでした。深刻な不正行為とリスクを抱えています。フォートノックスのようにロックダウンする必要があります。通常、企業はそこで終わりです。しかし、それ以外のことも心配しなければなりません。信頼と安全です。」
私たちは42万5千人もの人々を、他人のベッドやシーツに寝かせています。テキサス出身の女性が中東に滞在する、あるいはその逆を考えてみてください。カルチャー的な衝突や誤解が起こるかもしれません。一晩に42万5,000人が泊まるのです。オークランドの市長になったようなものです。あなたがオークランド市長で、今夜オークランドで起こったすべてのことを想像してみてください。信頼と安全が問題です。
今は規制の問題があります。私たちは3万もの異なる都市にいます。各都市には異なる規則や法律があり、その多くは異なる世紀に書かれたものです。テクノロジーが発達する前に書かれた法律も多いのです。検索や発見といった問題もあります。Googleは検索に長けています。Googleはあらゆる検索結果を出してくれるが、誰にとっても正しい答えは1つか2つしかないのは明らかです。パリには4万軒の家があります。この部屋にいる誰にとっても、パリで最高の家はありません。だから私たちは、人とテクノロジーをマッチングさせることに本当に、本当に長けていなければなりません。
もう一つの例として、Facebookはデジタルプロダクトです。彼らのプロダクトはウェブサイトです。私たちのプロダクトは、現実世界での体験です。私たちはオンラインプロダクトであるだけでなく、オフラインプロダクトでもあるのです。要するに、私たちはテクノロジー、デザイン、ブランディングにおいて世界一流でなければならないということです。
私たちは政府に対して、私たちが近隣にとって良い存在であることを納得させなければなりません。私たちはクレイジーではなく、これは現実のものだと人々に納得してもらわなければなりません。私たちはこれらすべての支払いを処理し、リスクを処理します。カルチャーについては触れてなかったですね。そう、これはカルチャーの話ではありません。私は本当はあマーケティング会社だとは思っていません。
アルフレッド・リン：ありがとうございました。
ブライアン・チェスキー：ありがとうございました。
