従業員が失敗したとき、あるいは単に成績が悪かったとき、マネジャーは通常、自分自身を責めません。従業員が仕事を理解していない、とマネジャーは主張するかもしれません。あるいは、成功への意欲がない、優先順位を決められない、指示を受けようとしない、と。どのような理由であれ、問題は従業員のせいであり、従業員の責任であるとされます。
しかし、そうでしょうか？もちろん、答えがイエスであることもあります。知識不足、スキル不足、あるいは単純な意欲不足のために、与えられた仕事をこなせず、今後もこなせない従業員もいます。しかし、従業員の業績不振が上司の責任である場合もあります。
「責任がある」という表現は強すぎるかもしれませんが、方向性としては正しいのです。実際、私たちの調査によると、上司は偶然に、そして通常は善意で、従業員の不振に加担していることが多いようです。(挿入の「調査について」を参照）どのように？上司は、基本的に、業績不振者を失敗させるように仕向ける力学を作り出し、強化することで、その原因を作り出しているのです。ピグマリオン効果が、個人が大きな期待に応えるダイナミズムを説明するものだとすれば、予定失敗症候群はその逆を説明するものです。ピグマリオン効果とは、平凡な、あるいは弱いパフォーマーだと思われている社員が、上司の低い期待に応えようとするダイナミズムのことです。その結果、従業員は自らの意思で、あるいはそうでなくても、組織を去ることになるのです。
研究について
本論文は、この因果関係をよりよく理解するために計画された2つの研究に基づいています。
この症候群は通常、ひそかに始まります。最初のきっかけは、従業員が顧客を失ったとき、目標を達成できなかったとき、締め切りに間に合わなかったときなど、業績に関連するものです。しかし、多くの場合、きっかけはそれほど具体的ではありません。ある社員が、前の上司から生ぬるい推薦を受けて部署に異動してきた場合。上司と部下の相性は、考え方や価値観、社会的特性などの類似性から、上司の印象に大きな影響を与えることが、いくつかの研究で証明されています。いずれにせよ、上司が部下のパフォーマンスが水準に達していないと心配し始めたとき、この症候群は動き出します。
そして上司は、部下の欠点が認識されていることを踏まえて、当たり前のように思える行動をとります。決断を下す前に承認を得るよう求めたり、その決断を文書化した書類をより多く見るよう求めたり、会議でその社員をより注意深く観察し、その発言をより厳しく批評したりするのです。
これらの行動は、パフォーマンスを高め、部下のミスを防ぐためのものです。しかし残念なことに、部下はしばしば、監督強化は信頼と自信の欠如と解釈します。やがて部下は、低い期待から自分の考えや能力を疑うようになり、自律的な判断や行動を起こす意欲を失っていきます。上司は、自分のやることなすことすべてを疑ってかかるだろう、あるいはどうせ自分でやるだろう、と。
皮肉なことに、上司は部下の内向的な態度を、その部下が実力不足であることの証拠と見なします。結局のところ、部下は自分のアイデアやエネルギーを組織に貢献していないのです。そこで上司がとった行動は？部下の行動すべてを監視し、質問し、ダブルチェックし、プレッシャーと監督を再び強めます。やがて部下は、有意義な貢献をする夢をあきらめてしまいます。上司と部下は、定期的な衝突を除けば、それ以外は我慢できるような、決して満足のいくものではない日常に落ち着くのが一般的です。最悪のシナリオは、上司の激しい干渉と監視が、従業員を麻痺させ、無為無策に終わらせ、上司の時間を使い果たし、従業員が辞めるか解雇されることです。*1。
訳注：
それぞれのコマの要約は下記。
- 症候群が始まる前には、上司と部下は通常、肯定的、あるいは少なくとも中立的な関係にあります。
- 症候群の引き金となる出来事は、しばしば些細なものか目立たないものです。部下が期限を守れなかったり、クライアントを失ったり、劣った報告書を提出することもあります。場合によっては、パフォーマンスに関係ない個人的または社会的な理由から、上司が部下との距離を置くことが原因です。
- 引き金となる出来事に反応して、上司は部下に対する監督を強化し、より具体的な指示を出し、行動方針を長々と議論します。
- 部下は信頼の欠如を感じて反応し、上司の「内輪」にはもう属していないと感じます。彼は上司や仕事から感情的に引きこもるようになり、上司のイメージに達するために必要以上に高い目標や急速な成果を求めるようになることもあります。
- 上司は問題の蓄積、手を広げすぎること、ためらうことを部下の判断力の不足や能力の弱さの証と見なします。もし部下がうまくやっても、それを認めずに偶然の成功と捉えたり、一時的なものと見なしたりする。上司は部下の裁量を制限し、社交的な接触を避け、部下に対する自信の欠如とフラストレーションを表に出して見せます。
- 部下は見過ごされていると感じ、上司や仕事から心を引くようになる。指示を無視したり、上司に公然と反抗したり、拒絶感から攻撃的になったりすることもあります。一般的には、機械的に仕事をこなし、自己防衛に力を入れるようになり、日常的でない決定事項については上司との接触を避けるようになります。
- 上司はますますフラストレーションを感じ、部下が監督なしにはうまく仕事をこなせないと確信するようになります。言葉と行動で部下の自信をさらに傷つけ、不活動を促します。
- 予定失敗症候群が完全に発動すると、上司は部下に圧力をかけて管理し、相互作用の間、接触を避けるようになります。あるいは、部下には単純なルーチン作業のみを与え、非常に基本的なことしか求めなくなります。部下は、失望、フラストレーション、怒りを感じながら立ち去ることがあります。
予定失敗症候群の最も恐ろしい側面は、それが自己充足的で自己強化的であることでしょう。上司の行動が、弱いパフォーマーに期待される行動そのものを助長するため、このプロセスは自己充足的です。上司の低い期待が部下によって達成されることで、上司の側にも同じ行動が誘発され、それがまた部下の側にも同じ行動を誘発するのですから。そして、知らず知らずのうちに関係はスパイラルダウンしていくのです。
フォーチュン*100に選ばれた企業の製造マネージャー、スティーブの話です。スティーブに初めて会ったとき、彼は非常に意欲的で、エネルギッシュで、進取の気性に富んでいるように見えました。彼は自分の業務を把握し、問題を監視し、迅速に対処していました。上司はスティーブに絶大な信頼を寄せ、優秀な業績を評価しました。その高い実績から、スティーブは工場の将来に不可欠とされる新しい生産ラインのリーダーに抜擢されました。
スティーブは新しい職場で、工場の上級管理職に昇進したばかりのジェフの直属の部下となりました。関係が始まった最初の数週間、ジェフは定期的にスティーブに、品質管理上の重大な不合格品について短い分析を書くよう求めました。当時、ジェフはこのことをスティーブにはあまり説明していませんでしたが、彼の依頼には2つの大きな目的がありました。また、ジェフ自身も新入社員であったため、自分が作業のトップにいることを上司に示したかったのです。
そんなジェフの思惑も知らず、スティーブは尻込みします。なぜ、自分が理解し、監視している情報の報告書を提出しなければならないのか、と。時間がなかったこともあり、また上司からの干渉と思われたこともあり、スティーブは報告書にほとんどエネルギーを注ぎませんでした。その遅さと平均以下の品質がジェフを悩ませ、彼はスティーブが特に積極的なマネージャーではないのではないかと疑い始めました。ジェフは、スティーブが特に積極的なマネージャーではないのではないかと疑い始めました。スティーブにとって、これはジェフが自分を信頼していないことを確認しただけでした。彼はますますジェフとの交流から遠ざかり、受動的な抵抗を強めて要求に応じるようになりました。やがてジェフは、スティーブには十分な能力がなく、助けを借りなければ仕事をこなせないと確信するようになりました。彼はスティーブの一挙手一投足を監督するようになりましたが、スティーブは予想通り狼狽しました。新しい生産ラインを立ち上げて1年後、スティーブは意気消沈し、辞めようと考えていました。
マネジャーはどうすれば予定失敗症候群を打破できるのでしょうか？その質問に答える前に、この症候群を引き起こし、継続させている力学を詳しく見てみましょう。
このシンドロームの分解
つまり、上司と部下の関係が悪化していることに突然気づくまで、上司と部下に忍び寄る力学です。しかし、この症候群の根底にあるのは、上司が一様に受け入れているように見える、パフォーマンスの低い人間に関するいくつかの思い込みです。実際、私たちの調査によると、エグゼクティブは通常、以下のような表現を使って、弱いパフォーマーと強いパフォーマーを比較しています：
やる気がなく、精力的でなく、職務の枠を超えようとしない
問題やプロジェクトの主導権を握ることに消極的
問題を予測する積極性が低い
革新性が低く、アイデアを提案しにくい
視野や戦略的視点が偏狭
情報をため込み、自分の権威を主張する傾向が強いため、部下にとって都合の悪い上司になりやすい。
上司の9割が、一部の部下を内集団の一員であるかのように扱い、他の部下を外集団に追いやるのです。
このような前提に基づけば、上司が弱い部下と強い部下の扱いを大きく変える傾向があることは驚くことではありません。実際、多くの研究によると、上司の90％が、ある部下を内集団の一員であるかのように扱い、他の部下を外集団の一員であるかのように扱っています。内集団のメンバーは信頼できる協力者とみなされるため、上司からより多くの自律性、フィードバック、信頼表明を受けることになります。このグループの上司と部下の関係は、相互信頼と相互影響の関係です。一方、外集団のメンバーは雇われの身とみなされ、規則や方針、権威を重視し、より形式的で個人的でない方法で管理されます。(上司が弱者と強者でどのように扱いを変えるかについては、チャート「In with the In Crowd, Out with the Out」を参照)。
訳注：上記画像では、上司が高いパフォーマンスを見せる部下には支援的で開放的な一方で、低いパフォーマンスを見せる部下には制限的で指示的な振る舞いをする傾向があることが示されています。
なぜマネジャーは部下を「内集団」と「外集団」に分類するのでしょうか？私たちが家族や友人、知人を類型化するのと同じ理由です。ラベリングは、私たちが誰しも行うことです。事象を解釈し、他人と交流するための大まかなガイドを提供することで、時間を節約することができます。たとえば管理職は、誰がどんな仕事をすべきかを素早く把握するためにカテゴリー思考を使います。これは良いことです。
カテゴリー思考の欠点は、組織において早すぎる終結につながることです。部下の能力の低さやモチベーションの低さについて心を決めたマネージャーは、裏付けとなる証拠に気づく一方で、反対の証拠を選択的に排除してしまいがちです。（例えば、グループ外の部下から素晴らしい新製品のアイデアが出たとしても、マネジャーはその時だけのラッキーな出来事と解釈してしまうかもしれません）。部下にとっては残念なことですが、いくつかの研究によると、上司は社員との関係が始まって5日目でも、グループ内とグループ外について決定する傾向があります。
上司はこのような選別プロセスや、「内」と「外」の社員に対するアプローチの違いを意識しているのでしょうか？もちろんです。実際、私たちが調査した上司たちは、国籍や会社、個人的なバックグラウンドに関係なく、通常、パフォーマンスの低いと思われる社員に対して、より支配的な振る舞いをすることをかなり意識していました。中には、このアプローチを 「支援的で役に立つ」というレッテルを貼りたがる人もいました。また、多くのマネジャーは、自分ではそうしないようにしているものの、弱いパフォーマーに対しては、強いパフォーマーよりもすぐに焦ってしまう傾向があることも認めています。しかし、概して、マネジャーたちは、自分たちが弱いと思われるパフォーマーに対して支配的な行動をとっていることを自覚しています。彼らにとって、この行動は実施上の誤りではなく、意図的なものなのです。
上司が通常気づいていないのは、その厳しい管理が、2つの方法で部下のモチベーションを低下させ、部下のパフォーマンスを低下させるということです。厳しい管理は、上司が厳しいガイドラインがなければ部下はうまく仕事ができないと思い込んでいることの表れです。部下がこのような期待の低さを感じると、自信を失いかねません。なぜなら、人は上司が期待するレベルまで、あるいは実際に上司が自分自身に期待するレベルまで、パフォーマンスを上げたり下げたりすることが、数多くの研究で確認されているからです*2。
上司が気づいていないのは、その厳しい管理が、結局は部下のモチベーションを低下させ、パフォーマンスを低下させているということです。
もちろん、エグゼクティブはよくこう言います。「とは言っても、それが彼らの能力に対する信頼や自信の欠如と受け取られないように注意しています」と。私たちは、このようなエグゼクティブの言葉を信じています。つまり、彼らは自分の意図を隠そうと努力しているのだと信じるのです。しかし、部下に話を聞くと、その努力はほとんど無駄であることがわかります。実際、私たちの調査によると、ほとんどの社員は「上司の心を読む」ことができます。特に、上司の内集団に自分が当てはまるか外集団に自分が当てはまるかはよく分かっているのです。自分がどのように扱われているかを、より高く評価されている同僚がどのように扱われているかを比較すればよいのです。
上司が、自分より能力の低い人たちや、彼らを管理する正しい方法について思い込んでいることが、上司が予定失敗症候群に加担していることを説明するのと同じように、部下が、上司が考えていることについて思い込んでいることが、彼自身の加担を説明するのです。その理由は？否認や批判、あるいは単に自信や評価の欠如を感じると、人はシャットダウンする傾向があります。
シャットダウンとは主に、知的にも感情的にも断絶することを意味します。部下は単にベストを尽くさなくなります。自分の考えを押し通されることに嫌気がさし、自分の考えのために戦おうとしなくなるのです。ある部下はこう言います。上司に反論するよりも、「何をすればいいか言ってほしい。ロボットのようになってしまうんです」。上司に何かやれと言われると、ただ機械的にやってしまうんです」。
シャットダウンには、個人的な関わりを断つこと、つまり上司との接触を減らすことも含まれます。このような関わりを断つ動機のひとつは、これまでのやりとりが否定的なトーンになりがちだったことです。ある部下が認めているように、否定的なフィードバックしかもらえなくなるまでは、上司ともっと接触していました。
否定的な反応が返ってくるリスクだけでなく、弱い立場にあると思われる部下は、自分のイメージをこれ以上汚したくないという懸念もあります。よく耳にする格言「口を開いて証明するより、黙ってバカを見るほうがいい」に従い、自分の限界をさらに露呈することを恐れて、助けを求めることを避けます。また、自発的に情報を得ようとしない傾向もあります。つまり、単純な「注意喚起」だけで、上司が過剰に反応し、何もする必要がないのに行動に移してしまうことがあるのです。「私が上司に伝えたかったのは、ほんの些細なことで、ほんの少しルーティンから外れていただけなのですが、それを口にした途端、上司は私の件に大騒ぎしたのです。黙っていればよかったんです。今はそうしています」。
最後に、口をつぐむということは、守りに入るということでもあります。劣等感を抱いている人の多くは、自己正当化にエネルギーを注ぎ始めます。失敗を個人的に非難されることを予期して、早めに言い訳を見つけようとします。結局、バックミラーを見ることに多くの時間を費やし、前途を見つめる時間が減ってしまうのです。先に述べた製造業の上司スティーブのケースのように、このような防衛的な態度が、上司の意見に従わない、あるいは組織的に反対することにつながるケースもあります。弱い部下が上司と真っ向から対立するというこの考え方は非合理的に見えるかもしれませんが、アルベール・カミュがかつて観察したことを反映しているのかもしれません： 「選択肢を奪われたとき、残された唯一の自由はノーと言う自由である」。
シンドロームにはコストがかかる
予定失敗症候群には、部下が支払う感情的コストと、会社が従業員の能力を最大限に引き出せないことに伴う組織的コストの2つの明白なコストがあります。しかし、他にも考慮すべきコストがあり、その中には間接的で長期的なものもあります。
上司はいくつかの方法でその症候群の代償を支払います。第一に、低パフォーマーと思われる社員との不安な関係が、上司の感情的・肉体的エネルギーを消耗させることがよくあります。お互いがそうでないとわかっているにもかかわらず、礼儀を装い、すべてがうまくいっているふりをし続けることは、かなりの負担になります。さらに、このような関係を修復しようとしたり、監督を強化することで部下のパフォーマンスを向上させようとしたりすることにエネルギーを費やすことで、上司は他の業務に手が回らなくなり、上司を苛立たせたり、怒らせたりすることさえあります。
さらに、この症候群は上司の評判にも影響し、組織の他の従業員が上司の成績下位者に対する行動を観察することになります。上司の部下への接し方が不当であったり、サポートに欠けていると見なされれば、観察者はすぐに教訓を引き出そうとするでしょう。ある優秀なパフォーマーは、上司が別の部下をコントロールし、超批判的な態度をとったことについて、次のようにコメントしています： 「私たち全員が消耗品だと感じさせられました」。組織が学習と権限委譲を美徳とするようになるにつれ、マネジャーは結果を出すだけでなく、コーチとしての評判を高めなければなりません。
ある優秀なパフォーマーは、上司が他の社員に対して過度な批判的態度をとったことについて、次のように述べています： 「自分たちは消耗品だと感じさせられました」。
予定失敗症候群は、どんなチームにも深刻な結果をもたらします。上司は、重要な仕事を、確実で迅速な成果を期待できる人、そして運命共同体としての強い意識から、職務を超越するような人に任せたいと思うものです。ある上司が冗談半分に言ったように、「ルールその1：何かをやってほしいなら、忙しい人に任せなさい-その人が忙しいのには理由がある」。
仕事量が増えることで、優秀だと思われているパフォーマーは、特に部下への権限委譲をより効果的に行うようになり、時間管理がうまくできるようになるかもしれません。しかし、多くの場合、このようなパフォーマーは、より大きな負荷と高いストレスを吸収するだけで、時間の経過とともに個人的な負担が大きくなり、仕事の他の側面、特に長期的な利益をもたらす側面に割くことができる注意力が低下します。最悪の場合、優秀なパフォーマーに過度の負担がかかると、燃え尽き症候群につながる可能性があります。
また、チームスピリットは、1人または複数の低業績者と見なされる人物の疎外が進行することによっても損なわれます。優れたチームは、共通の使命に対する熱意とコミットメントを共有しています。上司から外れたグループのメンバーが苦痛を内に秘めようとしても、他のチームメンバーは緊張を感じます。あるマネジャーは、上司が毎週同期の一人を叱責するのを見て、チーム全体が不快な思いをしていたことを思い出しました。チームというのは、ひとつの有機体のようなものです。メンバーの一人が苦しんでいれば、チーム全体がその痛みを感じるのです」。
さらに、疎外された部下は、その苦しみを一人で抱え込まないことが多い。廊下や昼食の席で、同情を求めて恨みや不満をぶちまけ、自分の時間を無駄にするだけでなく、同僚を生産的な仕事から遠ざけてしまうのです。チームの使命に集中する代わりに、貴重な時間とエネルギーが社内政治や力学の議論に流されてしまうのです。
最後に、「予定失敗症候群」は、弱いと思われているパフォーマーの部下にも影響を及ぼします。学校の校庭で、いじめっ子に殴られた一番弱い子を思い浮かべてください。いじめられた子どもは家に帰ると、より小さくて弱い兄弟を殴りつけます。上司の外集団に属する人々も同じです。自分の部下を管理しなければならないとき、彼らは上司が自分たちに見せる振る舞いを頻繁に再現します。良い結果を認めなかったり、従業員を過剰に監督したりするのです。
脱却は難しい
予定失敗症候群は不可逆的なものではありません。部下がこの症候群から抜け出すことは可能ですが、それはまれです。その部下は、上司がその部下を外集団から内集団の地位に変更せざるを得ないほど、常に優れた結果を出さなければなりません。自主性がなく、リソースも限られている中で、やりがいのない仕事に取り組まなければならない場合、部下が上司を感心させることは難しく、また、上司からの励ましがほとんどない中で、高い水準を維持し続けることも難しいでしょう。
さらに、たとえ部下がより良い成果を上げたとしても、上司の選択的な観察と想起のため、それが上司に認識されるまでには時間がかかるかもしれません。実際、調査によると、上司はパフォーマンスの低い部下に起こった良いことを、部下の努力や能力のせいではなく、外的要因のせいにする傾向があります（一方、パフォーマンスの高いと思われる部下はその逆で、成功は部下のものと見なされ、失敗はコントロールできない外的要因のせいにされる傾向があります）。従って、上司が最初の分類を見直そうと考えるためには、部下が次々と成功を収める必要があります。部下がこの症候群から抜け出すには、特別な勇気、自信、能力、粘り強さが必要なのは明らかです。
その代わり、しばしば起こるのは、外集団のメンバーが、上司の印象を早く、強力にするために、自分自身に過剰な野心的目標を設定することです。たとえば、締め切りを3週間早めると約束したり、6つのプロジェクトに同時に取り組んだり、単に大きな問題を助けなしに処理しようとしたりします。残念なことに、そのような超人的な努力は、たいていの場合、ただそれだけのことです。また、失敗するに決まっているような高い目標を設定することで、そもそも部下の判断力が非常に乏しいと思われてしまうのです。
予定失敗症候群は無能な上司に限ったことではありません。私たちは、組織内で優秀な上司だと思われている人たちにも起こっているのを見てきました。特に、優秀と思われている上司とその部下が高いレベルの個人業績を達成している場合、その上司が一部の部下を不当に管理しても、成功の妨げになることはありません。しかし、そのような上司は、この症候群を打破することができれば、チーム、組織、そして自分自身にとって、さらに大きな成功を収めることができるのです。
正しく理解する
一般的なルールとして、問題解決の第一歩は、問題の存在を認識することです。この観察は、自己実現的で自己強化的な性質のため、予定失敗症候群に特に関連します。この症候群を断ち切るには、マネジャーがそのダイナミズムを理解すること、そして特に、自分自身の行動が部下の業績不振の一因となっている可能性を受け入れることが必要です。それは、上司と部下の関係を規定する不健全な力学を表面化させ、それを解きほぐすことを目的とした、1回（または数回）の率直な会話の形をとるものです。このような介入の目標は、上司の関与を徐々に減らしながら、部下のパフォーマンスを持続的に向上させることです。
このような会話がどのようなものであるべきか、詳細なスクリプトを提供することは困難であり、実際、有害です。なぜなら、本当の対話には柔軟性が必要だからです。というのも、真の対話には柔軟性が必要だからです。しかし、指針となる枠組みとして、私たちは効果的な介入を特徴づける5つの要素を提示します。これらは厳密に連続したステップではありませんが、5つの要素すべてがこれらの介入の一部であるべきです。
まず、上司は話し合いのための適切な文脈を作らなければならない
例えば、部下にできるだけ脅威を与えないように、ミーティングを行う時間と場所を選ばなければなりません。以前、おそらく不愉快な会話が行われたオフィスよりも、中立的な場所の方がオープンな対話ができるかもしれません。また、上司は部下に面談を依頼する際、肯定的な言葉を使わなければなりません。なぜなら、そのような言葉は過去のお荷物を連想させる可能性があるからです。「フィードバック」というと、上司から部下への一方的な会話になるとも受け取られかねません。そうではなく、部下のパフォーマンス、上司の役割、部下と上司の関係について話し合うミーティングと表現すべきです。上司は、関係に緊張を感じていることを認め、その緊張を和らげる方法として、この話し合いを利用したいと思うかもしれません。
最後に、上司は文脈を設定する際に、弱い立場にあると思われる部下に、純粋にオープンな対話を望んでいることを伝えるべきです。特に、この状況には自分にも責任の一端があるかもしれないこと、そして部下に対する自分自身の行動も議論の対象となることを認めるべきです。
第二に、上司と部下は介入プロセスを利用して、問題の症状について合意に達する必要がある
パフォーマンスのすべての面で非効率的な社員はほとんどいません。また、仕事がうまくいかないことを望む社員は、ほとんどいません。したがって、介入によって、部下が苦手とする具体的な職責について相互理解を深めることが重要です。例えば、スティーブとジェフのケースでは、証拠を徹底的に整理することで、スティーブの能力不足は普遍的なものではなく、提出した（あるいは提出しなかった）レポートの質に大きく限定されるという合意が得られたかもしれません。また、ある購買マネジャーが、海外のサプライヤーを見つけることや、会議で自分の考えを発言することに弱かったという点で、意見が一致したかもしれません。あるいは、投資のプロになりたての上司が、株の売買のタイミングを計る能力は劣っているが、株の財務分析能力は高いという意見で一致するかもしれません。ここでの考え方は、パフォーマンスを向上させたり、人間関係の緊張を和らげたりする努力をする前に、パフォーマンスのどの部分が争いの原因になっているのかについて合意に達する必要があるということです。
スティーブとジェフのケースについては、「証拠」という言葉を使いました。それは、上司が自分のパフォーマンス評価を事実とデータで裏付ける必要があるからです。ジェフがスティーブに「君はレポートに十分なエネルギーを注いでいないような気がするんだ」と言うように、感情に基づいて評価することはできません。代わりにジェフは、良いレポートとはどのようなものであるべきか、またスティーブのレポートがどのような点で不十分なのかを説明する必要があります。同様に、部下は自分のパフォーマンスを擁護し、同僚の仕事と比較し、自分の得意分野を指摘することが許されなければなりません。上司の意見だからといって、それが事実になるわけではないのですから。
第三に、上司と部下は、特定の分野でパフォーマンスが低い原因について、共通の理解に達する必要がある
パフォーマンスの低い分野が特定されたら、次はその原因を明らかにします。その部下は、仕事をまとめるスキル、時間を管理するスキル、他人と協力するスキルが低いのか？知識や能力が不足していないか？上司と部下の優先順位は一致していますか？上司にとっての重要性に気づいていないために、部下が仕事の特定の側面にあまり注意を払っていないのかもしれません。部下はプレッシャーに弱くなっていませんか？部下は上司よりも低いパフォーマンス基準を持っていませんか？
また、上司が部下に対する自分の行動を話題にし、それが部下のパフォーマンスにどのような影響を与えるかについて言及することも、介入において非常に重要です。上司は予定失敗症候群の力学を説明しようとするかもしれません。"あなたに対する私の振る舞いが、あなたにとって事態を悪化させているのでしょうか？"とか、"私があなたにプレッシャーをかけすぎていると感じさせるようなことをしているのでしょうか？"と尋ねるかもしれません。
介入の一環として、上司は自分自身の行動が部下のパフォーマンスにどのような影響を与えるかという話題を持ち出すべきです。
この話し合いでは、上司と部下がこれまでお互いの意図について思い込んでいた前提を明確にする必要があります。多くの誤解は、検証されていない思い込みから始まります。例えば、ジェフがこう言ったかもしれません。「私が要求した報告書を提出してくれなかったとき、私はあなたがあまり積極的でないという結論に至りました」。そうすればスティーブは、自分の中に埋もれていた思い込みを表に出すことができたでしょう。「違うんです」と答えられたかもしれません。「あなたが報告書を文書で提出するよう求めたので、私はただネガティブに反応してしまっただけです」。
第四に、上司と部下は、それぞれの業績目標について、また関係を前進させたいという願望について合意に達するべき
医学では、病気の診断の後に治療方針が決まります。組織の機能不全を修復する場合、行動を修正し、複雑なスキルを開発することは、数錠の薬を服用するよりも難しい場合があるため、事態はもう少し複雑です。それでも、医療に適用される原則はビジネスにも当てはまります。上司と部下は、共同で特定した根本的な問題について、治療方針を立てるために介入しなければなりません。
上司と部下の間で交わされる契約書には、スキル、知識、経験、個人的な関係を改善する方法を明確にする必要があります。また、上司が今後どの程度、どのような種類の監督を行うかについても明確に話し合う必要があります。上司が部下の仕事を監視するのは正当なことであり、特に部下が自分の仕事の1つまたは複数の側面で能力に限界があることを示した場合には、上司は部下の仕事を監視すべきです。しかし、部下の立場からすると、上司のこうした関与は、部下の成長・向上が目的であれば、受け入れやすく、場合によっては歓迎される可能性さえあります。ほとんどの部下は、パフォーマンスが向上するにつれて減少することを意図した一時的な関与を受け入れることができます。問題なのは、決して消えることのない激しい監視です。
第五に、上司と部下は、今後もっとオープンにコミュニケーションをとることに同意すべき
上司は、"今度、期待値が低いことを伝えるようなことをしたら、すぐに知らせてくれるかな？"と言うかもしれません。そして部下は、"今度、あなたを怒らせるようなことをしたり、あなたが理解できないようなことをしたら、すぐに教えてくれませんか？"と言うかもしれませんし、言うように促されるかもしれません。そのような単純な要求が、ほとんど即座に、より誠実な関係への扉を開くことができるのです。
簡単な答えはない
私たちの調査によると、この種の介入はあまり行われていないようです。部下のパフォーマンスについて面と向かって話し合うことは、職場にとって避けたい状況の上位に来る傾向があります。部下は、自分が薄情な人間だと思われたり、弱音を吐かれたりすることを心配して、話し合いのきっかけを作りたがりません。上司は、部下がどのような反応を示すかを懸念して、このような話し合いを始めることを避ける傾向があります。このような話し合いによって、上司は部下に対する自信のなさを露呈せざるを得なくなり、かえって部下を守勢に立たせ、状況を悪化させる可能性があります*3。
その結果、「予定失敗症候群」の力学を目の当たりにした上司は、明確な話し合いを避けたくなるかもしれません。その代わりに、弱いと思われるパフォーマーを励まそうとすることで、暗黙のうちに話を進めるでしょう。このアプローチには、オープンな議論の不快感を回避できるという短期的なメリットがありますが、3つの大きなデメリットがあります。
第一に、上司側の一方的なアプローチは、問題の一つの症状、つまり上司の行動だけに焦点を当てるため、永続的な改善につながりにくい。なぜなら、上司の行動という問題の一面にしか焦点が当たらないからです。
第二に、仮に上司の働きかけが功を奏して従業員のパフォーマンスが向上したとしても、一方的なアプローチでは、上司も部下も、より正面から問題に対処することで学べることが限られてしまいます。特に部下は、上司が2人の関係にどのように対処したかを観察し、そこから学ぶというメリットがありません。
最後に、上司が一方的に行動を修正しようとすると、往々にして行き過ぎることになります。部下が生産的に処理できる以上の自主性と責任を突然与えてしまうのです。予想通り、部下は上司の満足する成果を上げることができず、上司はさらに不満を募らせ、部下は厳しい監督なしでは機能しないと確信します。
私たちは、介入が常に最善の行動だと言っているわけではありません。介入が不可能な場合もあれば、望ましくない場合もあります。たとえば、その部下に仕事ができないという圧倒的な証拠がある場合もあります。彼は採用や昇進のミスであり、そのポジションから外すことで対処するのが最善です。また、上司と部下の関係が修復不可能なほど悪化している場合もあります。また、上司が多忙でプレッシャーが強く、介入に必要なリソースを投入できない場合もあります。
しかし、多くの場合、効果的な介入を妨げる最大の障害は、上司のマインドセットです。上司が、ある部下はパフォーマンスが弱く、しかもその部下が自分を苛立たせていると考えている場合、その気持ちを言葉でごまかすことはできません。だからこそ、介入の準備が重要なのです。ミーティングをすると決める前に、上司は感情と現実を切り離さなければなりません。状況は常に今ほど悪かったのか？その部下は本当に私が思っているほど悪いのか？私がそう考える確固たる根拠は何か？私がこの部下に弱いというレッテルを貼ったのは、業績以外の要因があるのでは？彼がよくやっていることもいくつかあるのでは？採用を決めたときには平均以上の資質があったはず。その資質が突然消えてしまったのでしょうか？
上司は感情と現実を区別しなければなりません： あの部下は本当に私が思っているほどダメなのか？
上司は、事前に会話の一部を精神的に演じたいとさえ思うかもしれません。部下にこう言ったら、どう答えるかな？ああ、確かに、自分は悪くない、お客さんが理不尽だった、と言うでしょう。その言い訳は、本当に何のメリットもないのでしょうか？一理あるのでは？他の状況であれば、私はもっと好意的に見られたかもしれないのでしょうか？もし自分が正しいと信じているのであれば、どうすれば部下に物事をより明確に理解させることができるでしょうか？
上司はまた、たとえ部下が自分の業績不振に関する証拠について異議を唱えたとしても、部下の意見を受け入れる心の準備をしなければなりません。会議の準備の段階で、上司がすでに自分の先入観に挑戦していれば、オープンになりやすいでしょう。
準備万端であっても、上司は通常、介入会議中にある程度の不快感を経験します。それは悪いことばかりではありません。部下にとっても、上司も一人の人間であることがわかると心強いものです。
コストと利益の計算
これまで述べてきたように、介入が常に望ましいとは限りません。しかし、介入が必要な場合、その結果得られるさまざまな結果は、代替案よりも一様に良いものです。結局のところ、部下の能力不足を無視するか、あるいは単に能力不足と思われる人物を排除するという、より便宜的な解決策を組織的に選択する上司は、同じ過ちを繰り返す運命にあるのです。弱いと思われるパフォーマーの後任を探し、トレーニングすることは、コストのかかる経常的な出費です。嫌気がさした部下の業績悪化を監視し、コントロールするのも同様です。部下がいるにもかかわらず成果を上げることは、持続可能な解決策ではありません。言い換えれば、介入は費用ではなく投資であると考えるのが理にかなっています。
その見返りがどの程度になるか、またどのような形で返ってくるかは、明らかに介入の結果次第です： その関係が下降線をたどっている期間は？部下に、必要とされる努力をする知的・精神的リソースがあるか？上司は自分の役割を果たすのに十分な時間とエネルギーを持っているか？
私たちは、3つのカテゴリーに分類できる結果を観察してきました。最良のシナリオでは、介入によってコーチング、トレーニング、職務の再設計、空気の清算が行われ、その結果、人間関係と部下のパフォーマンスが向上し、症候群に関連するコストがなくなるか、少なくとも目に見えて減少します。
セカンド・ベストのシナリオでは、部下のパフォーマンスはわずかながら向上しますが、部下は上司から率直でオープンな意見聴取を受けたため、両者の関係はより生産的になります。上司と部下は、部下ができる仕事と苦手な仕事について理解を深めます。この理解が深まることで、上司と部下は、どうすれば仕事と部下の長所・短所をより適合させることができるかを、一緒に探求するようになります。そのフィット感の向上は、部下の既存の仕事を大幅に変更することで達成されることもあれば、社内の別の仕事に異動させることで達成されることもあります。その結果、部下が会社を辞めるという選択をすることもあるでしょう。
より誠実な関係が築かれれば、上司と部下、ひいては部下の負担も軽減されます。部下が組織内でより自分に合った新しい仕事に移れば、彼はより強力なパフォーマーになる可能性が高いでしょう。また、その異動によって、以前の職場で、より優れたパフォーマーのためのポジションが空くかもしれません。重要なのは、公平に扱われたことで、部下はプロセスの結果を受け入れる可能性が高くなるということです。実際、最近の研究によると、プロセスの公正さの認識は、その結果に対する従業員の反応に大きな影響を与えることがわかっています。*4。
上司の最善の努力にもかかわらず、部下のパフォーマンスも上司との関係も大きく改善されない場合でも、このような公平性は有益です。部下が本当に仕事の要件を満たす能力がなく、改善する努力をする気がなく、上司と部下の間に仕事上も個人的にも折り合いのつかない相違がある場合などです。しかし、そのような場合でも、たとえ解雇に至ったとしても、その部下が公正な処遇を受けたことを知れば、社内の他の従業員が使い捨てにされたと感じたり、裏切られたと感じたりする可能性が低くなるため、介入は間接的な利益をもたらします。
予防は最良の薬
予定失敗症候群は組織の既成事実ではありません。解くことができます。最初のステップは、上司がその存在に気づき、自分が問題の一端を担っている可能性を認めること。第二のステップは、上司が明確で焦点を絞った介入を開始することです。このような介入には、上司と部下の間で、業績不振の証拠、その根本的な原因、共同責任に基づく率直な意見交換が必要です。
シンドロームを逆転させるには、マネジャーが自らの思い込みに挑戦することが必要です。また、責任の所在を明らかにする前に、その原因と解決策を自らの内面に求める勇気を持つことも必要です。しかし、この症候群の予防が最善の選択肢であることは明らかです。
予定失敗症候群は巻き戻すことができます。それを覆すには、マネジャーが自らの思い込みに挑戦することが必要です。
私たちの現在の研究では、予防を直接的に検証しています。私たちの結果はまだ予備的なものですが、予定失敗症候群を一貫して回避できる上司にはいくつかの共通点があるようです。興味深いことに、彼らはすべての部下に対して同じ行動をとるわけではありません。ある部下には他の部下よりも深く関わり、ある部下には他の部下よりも多く監視することさえあります。しかし、部下を萎縮させたり、落胆させたりすることなく、そうします。
どのようにして？その答えのひとつは、そのようなマネジャーは、まずすべての部下に積極的に関わり、パフォーマンスの向上に応じて徐々に関わりを減らしていく、というものです。早期の指導は部下を脅かすものではなく、業績不振がきっかけではなく、体系的で、将来の成功の条件を整えるためのものだからです。関係の初期に頻繁に接触することで、上司は部下に優先順位、成果指標、時間配分、さらにはコミュニケーションの種類や頻度に関する期待について伝える十分な機会が与えられます。このような明確なコミュニケーションは、予定外の期待や優先順位の不明確さによって引き起こされる予定失敗症候群を防ぐのに大いに役立ちます。
例えば、スティーブとジェフの場合、ジェフはスティーブに、品質管理上の不合格の根本原因を体系的に分析するシステムを構築してほしいと、かなり早い段階で明示できたはずです。新しい生産ラインの立ち上げの初期段階で、そのようなシステムを確立することの利点を説明し、システムの設計と初期の運用に積極的に関与する意向を示したかもしれません。そうすれば、その段階で共同合意できるような形で、彼の将来的な関与が減っていったかもしれません。
マネジャーが予定失敗症候群を回避するもう一つの方法は、従業員に関する自分自身の思い込みや態度に継続的に挑戦することです。彼らは、従業員を単純な方法で分類する誘惑に負けないように努力しています。また、自分自身の理性も監視しています。例えば、部下のパフォーマンスに不満を感じたとき、"事実はどうなのか？"と自問します。そして、その部下が本当に失敗した頻度や程度を客観視しようとします。つまり、このような上司は、本格的な介入を始める前に、自分自身の思い込みや行動を掘り下げるのです。
最後に、マネジャーは、社員が自分のパフォーマンスや上司との関係について気軽に話し合える環境を作ることで、予定失敗症候群を回避します。このような環境は、上司のオープンさ、自分の意見に異議を唱えられることへの心地よさ、さらにはユーモアのセンスなど、いくつかの要素が関係しています。その結果、上司と部下は気軽に頻繁にコミュニケーションを取り、問題が大きくなったり骨抜きになったりする前に、お互いの行動について質問し合うことができるのです。
予定失敗症候群を回避するために用いられる方法は、介入と同様に、上司の感情的な投資を大いに必要とします。しかし私たちは、このような感情的な関与こそが、部下の能力を最大限に発揮させる鍵であると考えています。人生のほとんどのことに言えることですが、多くのことを注ぎ込んでこそ、多くの見返りが期待できるのです。あなたが与える尊敬は、あなたが得る尊敬です。私たちも同感です。もしあなたが、あなたの組織で働く人たちが自分の仕事に全身全霊を傾けてくれることを望んでいるのなら、いや、そうでなければならないのなら、あなたもそうしなければならないのです。
*1:予定失敗症候群の実例については、展示「予定失敗症候群」を参照）： No Harm Intended-A Relationship Spirals from Bad to Worse "を参照
*2:期待値がパフォーマンスに与える影響は、ドブ・イーデンらによる数々の実験で観察されています。ドブ・イーデン「リーダーシップと期待」参照： リーダーシップと期待：組織におけるピグマリオン効果とその他の自己実現的予言」『季刊リーダーシップ』*1992年冬号、vol. 4, pp.
*3:クリス・アーガリスは、人が脅威を感じたり、恥ずかしいと思ったりする状況において、どのように、そしてなぜ非生産的な行動をとりがちなのかについて、幅広く書いています。例えば、Knowledge for Action： A Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change (San Francisco: Jossey-Bass, 1993)を参照。
*4:フェア・プロセス： W. Chan KimとRenée Mauborgneによる "Fair Process: Managing in the Knowledge Economy", HBR July-August 1997を参照
