今回は運営方法についてお話しします。今までの講義をいくつか見てきましたが、あなたは容赦なく機知に富んだ人々を雇い、少なくとも何人かの人々に愛されるプロダクトを作り、うまくいけば資本を調達し、そして今、会社を作ろうとしていると仮定します。あなたはプロダクトを作り、そして今、会社を作ろうとしているのです。そして私は、会社を作ることはプロダクトを作ることよりもずっと難しいと主張したいのです。基本的な理由は、人は不合理だからです。私たちは皆、このことを知っています。両親、大切な人、兄弟姉妹、先生、あなたの人生の中の誰かが不合理なのです。
会社を作るということは、基本的には、あなたが知っているすべての不合理な人々をひとつのビルに集め、少なくとも1日12時間は彼らと一緒に暮らすようなものです。非常に困難なことです。それに対処するためのテクニックもあります。うまくいく人もいれば、そうでない人もいます。でも、それこそがオペレーションなんです。
バカでも経営できるような会社を作る
基本的に、会社を作るということはエンジンを作るということです。最初はホワイトボードに図面を書いて、それを設計していきます。しかし、実際にそれを実践に移し始めると、このようになり、ガムテープで留めているような状態になります。それを維持するためには、人々の多大な努力が必要であり、そのために人々は週に80～100時間働くのです。まだ磨き上げられた金属があるわけではないのですから。最終的には、非常に高性能なマシンを作りたいんですよね。毎時間、毎分、ほとんど誰も心配する必要のないマシンをね。eBayでよく冗談で言っていたことですが、もし火星人がeBayを乗っ取ったら、世界が気づくのに6ヶ月かかるでしょう。それが、最終的にあなたが到達したいことなのです。
ウォーレン・バフェットが言うように、バカでも経営できるような会社を作りなさい。つまり、これがあなたの望むものです。基本的には、バカでも経営できるパフォーマンスの機械です。さて、そうすると、リーダーとして、あなたの本当の仕事、役割は何でしょうか？厳密に言えば、その方法を説明した本は1冊しかありません。アンディ・グローブによって1982年に書かれたかなり古い本*1ですが、非常に有名で、成功を収めています。彼の定義によれば、あなたの仕事とは、組織のアウトプットを最大化することです。あなたが責任を負う組織、つまりCEO（最高経営責任者）は全てに責任を負い、副社長は組織の一部であり、あなたの周りの組織です。つまり、あなたが副社長であれば、プロダクトチームやマーケティング・チームのパフォーマンスに責任を持つことになります。
アウトプットに焦点を当てる
つまり、これが人を測る方法であり、インプットではなくアウトプットに焦点を当てたいのです。古い格言に「動きを測って進歩と混同する」というものがあります。あなたは進歩だけを測っているのです。そして、これは派手で華やかなことのように聞こえるでしょう。大きな組織全体を管理し、アウトプットに「責任」を持つことに興奮する人もいるかもしれません。しかし実際には、スムージーを注文したり、受付係に適切な電話の受け答えを教えたり、従業員のために時給10ドルのTaskRabbitのような役割を果たすといったことの方が重要なのです。では、それについてお話ししましょう。
会社を設立した当初は、すべてが混乱しているように感じるでしょう。そして、それは本当にそうすべきなのです。プロセスが多すぎたり、予測可能なことが多すぎたりすると、おそらく十分なスピードと創造的な革新ができないでしょう。だから、毎日が新しい問題で、あなたがやっていることは基本的にトライアンドエラーだと感じるべきです。だから、あることが問題のように見えて、実は風邪で、そのまま消えていきます。だから、誰かがあれやこれやとイライラしていても、それは風邪であって、それにストレスを感じるべきではないし、それにすべての時間を割くべきではありません。また、風邪として現れるものもあるが、救急治療室と同じように、適切に診断されなければ、実際に致命的な病気になってしまうこともあります。 これからお話しするのは、どのような場合に風邪と判断し、どのような場合に致命的となりうるかを考えるための枠組みです。
「編集者」としてのマネージャー
私がSquareで学んだ最も重要なことのひとつは、編集という概念です。そしてこれは、私が14年間いろいろなものを運営してきた中で、自分の仕事についてどう考えるべきかについて見た最高の比喩です。自然な比喩なので、毎日持ち運びやすく、従業員一人ひとりに伝えやすいのです。誰かに何かを頼まれたとき、私は書いているのか、それとも編集しているのかがわかるようになります。つまり、編集者はあなたの仕事に最も適した比喩なのです。これから編集の具体的な仕事についてお話します。
「原稿」を添削する
編集者が最初にすることは、皆さんも学生時代に経験があると思いますが、TAに論文を提出したり、友人に草稿を提出したりします。編集者の最大の仕事は、単純化、単純化、単純化することであり、それは通常、物事を省略することを意味します。つまり、それはあなたの仕事でもあるわけで、チームの皆のために明確化し、単純化することです。単純化すればするほど、人々はより良いパフォーマンスを発揮します。長い複雑なイニシアチブを理解し、把握することはできません。だから、それを1つか2つか3つに絞り、彼らが繰り返し、何も考えずに繰り返し、友人にも繰り返し、夜も繰り返せるようなフレームワークを使わなければなりません。
複雑さを言い訳にしてはいけません。多くの人は、これは難易度が高すぎる、複雑すぎる、他の人は単純化しているけど私には合わない、これは複雑なビジネスだ、と言うでしょう。それは間違っています。あなたは140文字で世界を変えることができます。とてもシンプルなコンセプトで、歴史上最も重要な企業を作ることができます。50文字以内でプロダクトを売り込むこともできます。同じ方法で会社を作れない理由はありません。だから、すべての取り組み、すべてのプロダクト、すべてのマーケティング、すべての行動をシンプルにすることを自分に強いるのです。基本的に、赤を取り除き、何かを排除し始めるのです。
明確な質問をたくさんする
編集者がする2つ目のことは、明確な質問をすることです。誰かに論文を発表するとき、編集者は通常どうするでしょうか？どこかに曖昧な部分を見つけて、「本当にこういう意味ですか？本当にそういう意味ですか？これはどういう意味ですか？」と聞いて回ること。それがあなたの仕事です。だからあなたは会議に出席し、人々はあなたに注目するのです。
そして実際にあなたがすることは、たくさんの質問をすることです。週7日営業にするべきか？それとも6日間？競争優位性はどこにあるのか？私たちは投資家としても、このことを心がけています。投資家の中には、10億のことについて10億の質問を投げかけてきて、永遠にディリジェンスをやらせようとする人もいます。
私たちは、この会社にとって最も重要なことは何か？そしてそれだけに集中します。そうすることで、決断力が増し、迅速な意思決定が可能になります。そうすることで、本業である会社づくりから目をそらさずに済みます。
それでいて、余計な詳細やデータがないため、最も忠実度の高い質問ができるのだと思います。これは難しいし、練習しなければならないことです。アンディ・グローブは、1ステップを省くごとにパフォーマンスを30～50％向上させることができると見積もっています。
リソースを割り当てる
次にすることは、リソースの割り当てです。つまり、編集者がいつもやっていることです。中東情勢を担当していた編集者をシリコンバレーに移動させます。あるいは、スポーツジャーナルや他の出版物と競争したいから、スポーツセクションに移動させます。
つまり、トップダウンで、リソースと人材を大量に投入して、こういうわけです。「我々は今、ここにいます。私たちはこれに基づいて競争します。そして来月、来四半期、来年......中東の報道は退屈になってきたので、もうやりたくありません。それはもうやりたくないんです！」とね。
あるいは、ボトムアップのやり方もあります。ジャーナリストが自分でネタを考えるのと同じです。あなたと一緒に仕事をする人たちは、一般的に、自分でイニシアチブを考え出すはずです。だから、Googleを担当する記者は、一般的に、いずれかの媒体で耳にした興味深い話を思いつき、1つか2つを編集者に提案して承認を得ます。しかし、編集者が「Googleを取材してこい、こういう切り口がいい」と言うわけではありません。たまにはそういうこともあるが、それはジャーナリストが毎日するような肉と芋のような仕事ではありません。
また、長期的な目標は、毎日使うインクの量を減らすことです。つまり、何が重要で何が重要でないか、なぜあることが重要でなぜあることが重要でないかについて、同僚とのコミュニケーションや話し合いがどれだけうまくいっているかを測る一つの方法があります。一日にどれだけの赤インクを出しているかということです。しかし、来月の赤インクが先月より多く、来期は今期より多くなるようではダメです。
トーンの一貫性を保つ
編集者の仕事は、一貫した声を確保することです。『エコノミスト』誌を読めば、一貫した声があることがわかります。エコノミスト誌のどの記事も、どの投稿も、同じ人が書いたように感じられます。理想を言えば、ウェブサイト、PRリリース、パッケージ（物理的なプロダクトであれば）、採用ページのどこをとっても、一人の人間が書いたように感じられることです。それは非常に難しいことです。最初のうちは、創業者自身がそれをやっても構いません。時間が経てば、一貫した声の編集のすべてを自分で行うことは避けたいでしょう。声の違いを認識できるようにトレーニングするのです。
このウェブサイトのページを見てください。なぜレポートが混乱しているのか？こちらのリーダーの一人は、会社の声を本当に理解していないのでしょうか？それは時間をかけて修正していかなければならないが、まずはすべてが同じように感じられるようにすることを目標にしたいのです。それを実践するのはかなり難しいことで、ほとんどどの会社にも、同じ声になっていない組織の一部分があります。Appleでは、スティーブ政権下でさえ、このことを正しく理解していることで悪名高いが、Appleで働いた人にリクルートに関する社内ツールについて尋ねたら、本当にAppleプロダクトのように感じられるでしょうか？全員がノーと答えるでしょう。だから、100％ということはありません。しかし、できる限りそれに近づけたいのは間違いません。
委任する
次の複雑なトピックは、委任することです。編集に関する他の比喩として、世の中のほとんどの仕事をライターが行っているように、編集者はどんな出版物でもほとんどのコンテンツを書いているわけではありません。ですから、あなたの会社でも同じことが言えます。そして、ほとんどの仕事から解放される方法、それは委任することです。委任することの問題点は、実際にあなたがすべての責任を負うということです。
CEOや創業者は言い訳ができません。あそこの部署はダメで、あの人はダメで......。物事がうまくいかないときは特にそうです。では、どうすれば委任しながらも放棄しないのか？これはかなり厄介な挑戦で、どちらも罪です。委ねすぎたり、放棄したり、マイクロマネジメントしたり、どちらも罪です。そこで、この問題を解決するためのテクニックをいくつか紹介しましょう。
まず、これはハイ・アウトプット・マネジメントとアンディ・グローブから生まれたものですが、タスク関連成熟度と呼ばれるものです。この人はこれをやったことがあるのか？実に単純なことで、この人は何かをする上でどれくらい成熟しているのでしょうか？そして、その人が以前まったく同じ仕事をしたことがあればあるほど、あなたはその人に多くのロープを渡すことになります。そして、彼らが新しいことに挑戦すればするほど、あなたは彼らを指導し、常に監視することになります。これは基本的な考え方ですが、頭の片隅に置いておく価値はあるでしょう。
興味深い示唆は、これはかなり過激なことですが、どんな経営者でも、どんなCEOでも、マネジメント・スタイルを1つにすべきではないということです。あなたのマネジメント・スタイルは、従業員によって決まるべきだということです。つまり、ある特定の従業員に対しては、その従業員がこの尺度に照らしてかなり低いので、あなたは非常にマイクロマネジャーになるかもしれません。また別の人には、その人がこの尺度でかなり成熟しているため、あなたは多くのことを委任するかもしれません。
だから、もしあなたが誰かのリファレンス・チェックをしたときに、半分の人がマイクロマネージャーだと言い、残りの半分の人が部下に多くの責任を与えていると言ったとしても、それは良いことなのです。それはバグではなく特徴です。最初はまったく理解できなかったのです。リファレンス・チェックをされると、複雑なモザイクのような答えが返ってきて、困惑したものです。それからようやく、私は自分の仕事を正しくやっているのかもしれないと理解したんです。それで、これが正しいやり方だと他の人に教えたんです。
私が思いついたよりあいまいな答えは、意思決定の方法です。任せることと自分でやること。自分でやることはあまりしたくありません。これは私の人生で初めての2対2のマトリックスですが、少なくとも彼は私に何かを教えてくれました。基本的に、ある決断に対する自分の確信のレベルを、極端に高いか低いかで分類するんです。何かが間違いだとわかっている場合もあれば、本当はそんなことはしないけれど、それが正解なのか間違いなのか見当がつかない場合もあります。そして、結果の次元もあります。間違った決断をすれば、会社にとって大惨事となり、失敗してしまうようなこともあります。影響が非常に小さいものもあります。結局のところ、少なくとも当初は大きな違いを生むことはありません。
ですから、私が基本的に信じているのは、影響が小さく、自分の意見に自信がない場合は、絶対に委任すべきだということです。そして完全に委任し、人々に間違いを犯させ、学ばせます。一方、明らかに結果が劇的で、自分が正しいという確信が極めて高い場合は、後輩にミスをさせるわけにはいきません。そのミスの最終的な責任はあなたにあり、それは本当に重要なことです。それを許すことはできません。そのための最善の方法は、実際に自分の考えを説明することです。世の中のやり方を説明することに忙しくなると、短絡的になりがちですが、やってみることはとても重要です。
LinkedInにいた頃、とても優秀な同僚がいたのですが、彼の意見に同意できないと時々イライラしていました。だから私は、なぜ私がある決断を下すのか、彼を説得するのに多くの時間を費やしました。そして彼のワイルドカード、私が彼を説得しきれなかったときに彼が出すカードは、オーケー、君がボスだ、というものでした。それは私にとって、社会資本を大量に燃やしているようなものでした。彼がそう言うたびに、私は本当に細い線を作っているのだと思いました。そのようなことをしている時間を追跡したいのです。
この例はSquareでのことで、私が世界で最も好きな人の一人であり、私の2番目の社員、最初のマーケティング担当社員だった彼は、Inner Squareというプログラムを実施しようとしていました。カイルは、これは素晴らしいマーケティング・プログラムになるという素晴らしいアイデアを思いつきました。Squaresは他の人々にSquaresを広めることになるし、ある程度ブランドにもなります。だから破滅的な結果にはなりませんでした。
この10個のSquaresの1つ1つにそれほどお金はかからなかったから、財政的にも余裕がありました。しかし、当時は私の10年の経験から、私たちの指標にとって十分意味のある規模ではうまくいかないと判断し、やらないことにしました。カイルはこのことにとても興奮していたので、私は彼に任せることにしました。彼が学んだのは、これを測定しても大規模にはならないということです。会社にとって大きな価値を生み出すものではありません。
Squaresをみんなに発送したり、どうやって手に入れるかを考えたりするのには、それなりに複雑な作業が必要でした。しかし、そのおかげで彼は自分の仕事に興奮することができ、将来のアイデアをフィルターにかける方法を学ぶことができました。だから、彼に 「ミス 」をさせる価値は十分にありました。
チームを編集する
次に最も重要なことは、チームを編集することです。つまり、一緒に働く仲間です。完璧なチームなど存在しないし、最初からそうであろうとも思いません。だから私がやろうとするのは、チームの編集で成功する確率を最大化することです。だから私は、銃身と弾薬という考え方が好きです。サムが指摘したように、ほとんどの企業は雇用モードに入ったとき、それを少し延期するべきですが、ただ多くの人を雇うと、人を増やせば馬力や発送速度が上がると期待します。しかし、そううまくはいきません。エンジニアを増やしても、それほど仕事は増えません。むしろ仕事が減ることもあります。デザイナーを増やしても、1日にこなせる仕事は減ります。
銃身のような人材を見つけ出す
なぜかというと、ほとんどの優秀な人材は実際には弾薬だからです。しかし、会社に必要なのは銃身です。そして、あなたが持っているユニークな銃身を通してしか撃つことができません。あなたの会社の速度が向上する方法は、銃身を持つことです。そして、それを弾薬と一緒にストックすれば、いろいろなことができるようになります。ガンバレルが1つの会社から2つの会社に移ると、1日、1週間、1四半期にこなせることが2倍になります。3バレルになれば、素晴らしいのです。バレルが4つになれば最高です。バレルを見つけるのはとても難しいのです。しかし、バレルを手に入れたら、彼らに多くのエクイティを与えましょう。なぜなら、彼らは事実上かけがえのない存在だからです。ある会社のバレルが別の会社のバレルになるとは限らないからです。
バレルの定義のひとつは、彼らがアイデアを構想からリリースまで持っていくことができ、人々を連れてくることができるということです。これは非常に文化的なスキルセットです。おそらく2つの疑問が浮かぶでしょう。誰がバレルで、誰がそうでないかをどうやって見分けるのか？
些細なことから任せてみる
ひとつは、非常に些細な責任から始めることです。例えば、毎晩9時にオフィスにいるエンジニアに、冷たくて新鮮なスムージーをご褒美としてあげたい、とか。これは実際にあった例です。うちのエンジニアたちは本当によく働いていて、20％か30％くらいは夜遅くまで残っていました。アルコールも考えられるけど、それはちょっと複雑です。だから、エネルギーを消耗するピザよりは、スムージーの方が少しはマシだったかもしれません。でも、9時ちょうどにオフィスにスムージーが来て、冷えていて、おいしくて、エンジニアが見つけるような適切な場所に配達されるなんて、誰も手に入れることができなかったのです。
こんなことは簡単だと思うでしょうが、実際にはこれを完成させるのに2カ月かかりました。そこでインターンを雇い、2日目だったと思いますが、私がこの問題を説明したところ、彼はこう言いました。私は、そんなことできるわけがないと思っていました。私は、オフィス・マネジャーやアシスタントが失敗するのを見てきました。こんなことはあり得ません。そして驚いたことに、彼らは現れました。時間通りに、冷たいまま、適切な場所に配達されました。スムージーのことはどうでもよくて、もっと重要なこと、もっと複雑なことを彼に与えることができます。
そしてそれは、従業員一人ひとり、毎日、毎日、壊れるまで責任範囲を広げていくことです。私は世界を動かすことはできないが、誰にでも自分が扱える複雑さのレベルがあります。そして、あなたがしたいことは、それが破たんするまでそれを拡大し続けることであり、それが彼らが留まるべき役割なのです。高度なレベルです。しかし、驚くような人もいます。予想外の人も出てきます。異なる経歴を持ち、多くの経験がなくても、非常に複雑な仕事をこなすことができます。だから、それをテストし、限界に挑戦し続けることです。
他の人のところへ行くか見てみる
もう1つのシグナルは、誰かを雇ったら、オープンなオフィスで、誰が他の人のデスクに行くかを観察することです。特に直属の部下以外の人のところへ。もし誰かが他の従業員のデスクに行き続け、その従業員がそのことを報告しないのであれば、それはその従業員が自分たちを助けてくれると信じている証拠です。だから、もしそれが一貫して見られるなら、それはあなたのバレルです。彼らを昇進させ、できるだけ多くの機会を与えればいいのです。
企業とメンバーの成長速度
人について誰もが尋ねるもう一つの質問は、いつ誰か上の人を雇うのかということです。また、いつ誰かを指導し、いつ誰かを交代させるのか。このことについて考えるには、どの会社にもそれぞれの成長速度があり、個人にもそれぞれの成長速度があるということです。例えば、LinkedInを例にとると、非常に成功している企業もあります。LinkedInは常に非常に直線的な会社で、このようなことはありませんでした。
例えば、私がLInkedInに入社したのは、立ち上げから18ヵ月後で、まだ150万人しかユーザーがいませんでした。ソーシャル・プロダクトとしては非常に少ない数です。私が入社したときは27人目の社員で、2年半後に退社したときには57人しかいませんでした。対照的に、私が20番目の社員としてSquareに入社したときには、2年半後には社員が253人になっていました。
つまり、各企業はこの曲線の上で独自の速度を持っているのです。ですから、会社がこのような状態であれば、その人自身の学習曲線がこのような状態でなければ、その役割を担う人を維持することはできません。一方、学習曲線がこのような場合、それよりも早く学習する人には、その人と同じ役割を与えることができます。このように、常に従業員の個人的な傾きと会社の成長速度を追跡するのです。さて、バレルの形が決まり、頭の片隅にあるアイデアを実現できる人材を見極め、それを広げて実行し、リリースすれば完璧です。そのバレルをどこに向けるか？
一つのことにフォーカスさせる
ここで私は、人に焦点を当てることに多くの時間を費やす必要があると主張しようと思います。これはピーター・ティールから学んだことです。彼はPayPalで、一人ひとりがひとつのことしかできないのだと主張していました。そして私たちは皆、会社の全員がこの考えに反発しました。なぜなら、それはとても不自然なことで、他の会社では複数のことをやりたがるのに、特に上級になればなるほど、より多くのことをやりたくなり、たった一つのことをやれと言われることを侮辱されたと感じるからです。
ピーターはこれをかなり厳しく取り締まりました。彼ならこう言うでしょう、私が君に割り当てたこの一つのこと以外のことについては、君とは何も話さない、と。こっちでどれだけ素晴らしいことをやっているかなんて聞きたくない、ただ黙っていろ、と言ってピーターはどっかに行くでしょう。そして、この一つの問題を克服するまで集中するんです。この背後にある洞察は、ほとんどの人は解き方を理解している問題を解くということです。大雑把に言えば、A+の問題ではなくB+の問題を解く。A+の問題は会社にとってインパクトの大きい問題ですが、難しいのです。朝起きてソリューションを考えているわけではないので、ついつい先延ばしにしてしまいます。朝起きて、今日やるべきことのリストを作るとします。そのリストの一番上にはたいていA+の問題があります。
そして、2番目と3番目のことを解決します。そして、100人以上の従業員を抱える会社では、それが連鎖します。常にB+の問題を解決している会社は、成長し、価値を高めていることになるが、決して画期的なアイデアを生み出すことはありません。解決するまで毎日壁に頭をぶつけることに100％の時間を費やす人はいません。だから、私はそのいくつかのバージョンを強く勧めます。あまり厳密でなくとも、取り組むべきことを3つ与えてもいいのですが、それでも私は、優先すべきことを1つしか与えなかったらどうなるかというコンセプトを追求します。
経営ダッシュボード
すべての決断を自分で下したくはないでしょう。自分で決断するのと同じレベルで決断できるようなツールを作らなければなりません。では、どのようにしてスケールとレバレッジを生み出すのか？まずお勧めしたいのは、ダッシュボードを作ることです。これは古いSquareのダッシュボードですが、現在でもかなり見栄えがします。ダッシュボードの構成は、創業者が起草する必要があります。ホワイトボードに、会社の成功のための評価基準における価値提案を単純化する必要があります。ダッシュボードは他の人に作ってもらっても構いません。しかし、それを描き出す必要があります。
そして、カスタマー・サポートを含む社内のすべての人が直感的に使えるようなものを作ってもらいます。そして、成功するかどうかの重要な指標は、従業員の何割が毎日そのダッシュボードを使うかです。実際に役に立つものであれば、100％に近いはずです。おそらく100％にはならないでしょうが、それを測定したいのです。ユーザーに対する他のKPIの品質スコアがあるように、ダッシュボードもユーザーにとって直感的なプロダクトである必要があります。
透明性
もうひとつのコンセプトは透明性です。透明性についてはよく言われ、誰もが認める目標ですが、いざとなると、実際にそれを守っている人はほとんどいません。そこで、透明性と透明性のさまざまな段階について少し説明しましょう。指標は最初のステップです。社内の誰もが、何が起こっているのかにアクセスできるようにすべきです。その他に私が好きなのは、取締役会のデッキを活用することです。正式なものになればなるほど、役員用デッキは複雑になります。 そして、取締役会の後、実際に従業員一人ひとりとスライドを一枚一枚見直すことです。本当に必要であれば、報酬に関する情報を削除することもできます。しかし、それ以外のすべてのスライドについては、従業員一人ひとりと一緒に確認し、説明する必要があります。もし役員会からもらったフィードバックを覚えていたら、それを伝えるととてもいいのです。
私たちがSquareで行ったもうひとつのことは、規模を拡大したとき、全員がすべての会議に招待されるわけではありませんが、すべての会議に参加したいと思うようになりました。それをスケールさせる方法は、ミーティングごとにノートを作成し、それを全社に送ることです。そのため、少なくとも2人以上が参加する会議ではノートを作成し、誰かがノートを書いて全社に送信していました。そうすることで、従業員が増えても、何が興味深く、何が起こっているのかを追跡し続けることができるのだと誰もが感じた。そして、彼らが排除されていると感じることはなかったのです。 もうひとつは、会議室の細部に至るまでです。スクエアの会議室はすべてガラス張りです。普通の壁があると、人々は何が起こっているのか気になるからです。会議室に誰がいるのか、誰と誰がいつ会っているのかが見えれば、閉ざされたドアの向こうで何が起こっているのか、それほど心配しなくなるのです。
Stripeのブログで、パトリックが書いたと思いますが、Eメールの透明性について、全員がEメールにアクセスできるようにするという記事を見たことがあるかもしれません。かなり突飛な話ですが、それなりのメリットがあります。私は、あなたが聞いたり読んだりしているすべての戦術を、最低限の実行可能な透明性と呼びたいと思います。実際には、もっと限界に挑戦できると思います。
スティーブ・ジョブズはNextで実際にこれを試みました。私は、Nextが非常にうまくいかなかったとしても、本当の理由は透明性のある報酬の実験にあったのではないと考えています。それには多くのメリットがあります。報酬の透明化に対する批判は、チームメイトとして一緒に働き、協力し合うことを望んでいるというものです。チームメイトとして協力し合うスポーツの世界を見れば、報酬はすべて公開されています。実際、私たちの誰もがスポーツ界で彼らの報酬を調べれば、正確に知ることができます。そして、どういうわけかそれが機能しています。だからといって私は、報酬を透明なものにする必要があるとは完全に考えているわけではありません。
指標
最後に指標。あなたは物事を測定したいのですね。インプットではなくアウトプットを測定したいのです。繰り返しますが、これは自分で決めるべきです。ダッシュボードは、このすべてを結びつけるために自分で起草すべきです。重要なコンセプトのひとつに、指標のペアリングがあります。つまり、1つのことだけを測定すると、企業はそのことに最適化しない傾向があるということです。そして多くの場合、重要な何かを犠牲にしてしまいます。
例えば、決済や金融サービスのコストはリスクです。リスク・チームに目標を与え、不正率を下げたいと言うのは実に簡単です。聞こえはいいのです。しかし、詐欺率を下げたいがために、ここにいるすべてのユーザーを容疑者として扱い始めるまでは。そのため、各自に電話をかけ、補足情報を伝えたり、ファックスを送ったりすることを要求します。そうすれば、世界で最も低い詐欺率になり、顧客満足度も最低レベルになります。
詐欺率と同じ割合で測定したいのは、誤認率です。そうすれば、チームは実際にイノベーションを起こさざるを得なくなります。同様に、リクルーターに採用に関する指標を与えることができます。するとどうでしょう？多くの人が面接に来るでしょう。しかし、面接官の質を追跡していなければ、採用や面接を行う人材の質について非常に不満に思うかもしれません。ですから、あなたは常にその逆を作り、両方を測定したいのです。そして、そのチームの責任者は両方について測定される必要があります。
最後に測定基準について。私がこれまでのキャリアで得た洞察のひとつは、異常値を探したいということです。予想される行動を探すのではありません。有名なのはPayPalの例です。同社が狙っていたトップ10の市場にはeBayは含まれていなかったのです。ある日、54人のセラーが実際にeBayの出品に「Paypalでお支払いください」と手書きしていることに誰かが気づき、当時の経営陣に知らせた。経営陣の最初の反応は、「一体どうなっている？システムから彼らを追い出してくれ。」でした。幸いなことに、デビッド・サックスは翌日戻ってきてこう言いました。PayPalでの支払いを出品者に強制するのではなく、パワーセラーたちのためのツールを作りましょう。HTMLボタンを挿入できるようにすればいいじゃないか。そしてそれは実際に機能しました。
そして彼は考えました。なぜ毎回挿入させなければならないのか？自動的に挿入してあげればいいじゃないか。一度挿入するだけで、あとは永遠にすべてのリスティングに自動的に表示されるようになります。それがPayPalの成功につながったのです。
同様に、私はLinkedInにいたとき、意味不明な統計を目にしました。当時はサイトのUIが少し違っていました。ホームページからのクリックの25％か35％は、自分のプロフィールに行く人たちでした。何の意味もありませんでした。それは設定にあり、余白に行ってリンクを見つけなければなりませんでした。クリックの25～35％という規模でしたから、これは無効なものです。まったく意味がありませんでした。UIがそのように機能するのを見たことがありませんでした。
その後、ある賢い人（実際はマックス・レフチンでした）が私に何か言ったんです。私は、あはは、と思いました！みんな鏡の中の自分を見ているんです。プロフィールを編集していないのだから。プロフィールを毎日編集する人なんていません。でも、彼らは毎日鏡の中の自分を見ているだけなんです。もっとコンテンツがあれば、もっと頻繁に鏡の中の自分を見るでしょうか？その結果、あなた方はそうしました。もっと多くの推薦があれば、もっと鏡の中の自分を見ることができるでしょうか？そうです。だから私たちは、実用的なプロダクトの根底にあるもの、つまりチームが自分たちが作っていると思っていたプロダクトが、実はもっと感情的な虚栄心であることを突き止めました。PayPalの例のような最高の機能には、実際には結びつきませんでした。ホームページに、今日はもっと見栄を張ろうというボタンを設置するわけにはいきません。おそらく完璧には機能しないでしょう。だから、Paypalの例のように、本当に流行ることはなかったのです。しかし、この商品のユーザーが本当に求めているものを明確にすることができました。変則的なデータに目を通さなければ、それを見つけることはできなかったでしょう。
ディティール
最後にお話ししたいのは、ディテールについてです。私の課題図書にビル・ウォルシュの『The Score Takes Care of Itself』という素晴らしい本があります。この本の基本的な要点は、もしあなたがすべての詳細を正しく理解すれば、10億ドルのビジネスを構築する方法について心配する必要はない、10億ドルの収益を上げる方法について心配する必要はない、10億人のユーザーを持つことについて心配する必要はない、ということです。それは、優れたディテールを得るためにあなたが毎日行っていることの副産物なのです。
彼がこの本の中で語っているトピックで、私の心に強く響いたのは、彼が1979年に49ersを買収したことです。彼らはフットボール界で最悪のチームで、確か2勝14敗だったと思いますが、フットボールを知らなければ本当にひどいものです。その後10年間で、彼はチームをNFL最高のチームに変え、スーパーボウルを3回制覇しました。最悪のチームからいろいろな意味で最高のチームのひとつになるために、彼が最初にしたことは何でしょう？彼は実際に受付係にきちんと電話に出ることを教えました。彼は電話の受け方について3ページのメモを書いたのです。
ばかげているように聞こえるかもしれないが、彼が言いたかったのは、組織全体としてすべてを正確に正しい方法でやるということです。そうすれば、レシーバーは8ヤードではなく7ヤードでルートを走るようになります。それが重要なんです。チーム全員が同じレベルのパフォーマンスを発揮すれば、可能な限り最高のパフォーマンスを発揮するチームができます。そして、最高のパフォーマンス・レベルで、チームは最高のプレーをします。では、これをどのように会社に関連づけるかというと、表面的には重要とは思えない、どうでもいいような細部がたくさん含まれているかもしれません。ほとんどの人は、ユーザーに直面したとき、細部が重要であることに同意するでしょう。
しかし、実際に議論されるのは、ユーザーに直面しないことです。スティーブ・ジョブズがMacにおいて、無傷の回路基板にこだわったことは有名で、これについてはいろいろな本で読むことができます。Macを覚えていない人のために説明しましょう。ここにいるほとんどの人は見たことがあるかもしれません。あれは開けられなかったのです。回路基板は世界中の誰からも見ることができなかったのです。Appleで働く人以外、Macを開ける方法はなかったのです。
スティーブは、絶対に完璧で美しいものであることにこだわりました。これこそ、この種の会社を作るために必要な細部へのこだわりなのです。回路基板ではなく、もう少し現実的な例として、どんな料理を人々に提供するか？これは想像以上に重要なことです。あなたが出した料理が気に入らなかった時、人々はどうするでしょうか？噂話をしたり、友達に文句を言ったり、誰かのデスクに行ったりします。そうすると突然、彼らが文句を言っているその昼食が、ブレインストーミングをする代わりに、噂話や文句にほとんどの時間を費やしていることになります。セレンディピティのアイデアと別のセレンディピティのアイデアがマッチして、閃きが生まれるようなことはありません。あなたができる最善のことは、人々が望む食べ物や、彼らにとって生産性を高める食べ物を与えることです。
だから、あなたが持っていると思っていたこの輝かしい仕事は、むしろ人々のためにタスクうさぎとして走り回っているように見えるかもしれません。しかしそれは、彼らが高いパフォーマンスを発揮できるように、邪魔なものを取り除くためなのです。そして、人々の気が散るようなものを十分に取り除き、成功するためのツールを与えれば、組織は突然、より多くのものを生み出すようになります。
同様に、よく間違われるのがオフィススペースです。オフィスが必要な場合、チームのオフィス・マネジャーが外に出てオフィスを探すのは当然のことです。そして、彼らは外に出て、写真やアイデアを持って戻ってきます。それを自分でやる必要があります。人々が毎日働いているオフィス環境は、あなたが目指す文化を決定づけます。最後に、いくつか質問を受け付けますが、努力についてです。
努力
結局のところ、私は多くの努力なしには会社を作ることはできないと思っています。ビル・ウォルシュは、その著書の第1章で、自分が仕事をしていることをどうやって知るのか、と問いかけています。という質問をしています。もし、あなたが毎日このように感じているのなら、おそらく正しい道を歩んでいるのでしょう。もしそれが食欲をそそるものでないなら、正直に言って、ビジネスを始めるべきではありません。ということで、準備した部分はこれで終わりにして、私がお役に立てるような質問があればお答えしたいと思います。
Q: 報酬の透明化についてお話されましたね。特に、自分の給料がいくらかという価値と自分自身を同一視する人がいる場合、あなたならどうしますか？
A: 私なら、おそらくバンド単位でやると思います。会社の全員が同じ給料をもらえるようにすることもできます。あるいは、すべての規律、すべてのエンジニア......あるいは経験別にすることもできます。スティーブがNextでやっていたやり方は、ハイバンドとローバンドがありました。経験が多いか少ないか、それだけでした。つまり、ローバンドは一律85,000ドル。経験豊富なスーパーバイザーであれば、誰もが一律8万5,000ドルで、13万ドルです。インフレ率に換算した次のようなものです。
Q：では、食事以外に、他の人はどんな細かいことを気にするのでしょうか？
A: 使っているノートパソコン。これは誰もが持っているデフォルトのものです。年前は、デルのマシンや不細工なモニターでコストを最適化するのではなく、高性能のマシンを導入することがメリットでした。才能を競い合う大規模な競争のエコシステムの中で、容赦なく機知に富み、同じように才能を発揮するすべての人々について考えるなら、可能な限り最高の仕事をするために可能な限り最高のツールを与えることを学ぶことになります。つまり、どうすれば従業員をより成功に導けるか、従業員が取り組む必要のないこと、気を散らす必要のないことは何なのかを厳しく問うのです。そして、1日当たりより価値のあるものを与えるにはどうしたらいいか？そして、それを1日ごとに分解し、自分で解決していくのです。
Q: スタートアップの環境にいると、リソースが乏しくなります。どのようにそれらを最適化するのですか？
A: いい質問ですね。まず、自分のオフィスを持つべきだと思います。私はシェアオフィスは決して信じていません。ピーターがこのことについて少し話していましたが、優れたスタートアップはすべてカルト集団なのだそうです。もしあなたが人々とスペースを共有しているなら、カルトを作るのは本当に難しいのです。カルトとは、他のどのスタートアップよりも優れていて、世界の誰よりも優れた特別なやり方を持っていると考えることを意味するからです。
物理的な空間を他人と共有している場合、それを内面化するのはとても難しいのです。だから私ならそこから始めます。しかし、それは優先順位の問題です。どこもかしこも乏しいのだから、ゼロの大きさに注意を払うかどうかの問題です。おそらく10ドルの支出ではなく、100ドル、1000ドル、1万ドル、そして100万ドルは四捨五入の誤差になり始めます。
つまり、最も重要なのは、人を採用できるような良い雰囲気を作り出す質の高いオフィスなのです。というのも、採用担当者はこのことに非常に精通しているからです。オフィスに足を踏み入れれば、その企業文化について瞬時に多くを知ることができます。私はオフィスに入ってすぐに、投資するかどうかを見分けることができます。まじめな話、私は入ってすぐに投資したくないものは絶対に除外します。オフィスに入って、これは本当に素晴らしいなと思うこともあります。人々がどのように協力し合い、どれほど懸命に働き、どれほど気を配っているかがわかります。
セコイアのローロフ・ボタがYouTubeについて私に指摘しました。私がYouTubeに投資した当初は、明らかに成功するとは思えませんでした。その後、ローロフはYouTubeでクライアントのシリーズA投資を指揮し、一緒に取締役会に出席したとき、彼はこう言ったんです。どうして？と聞くと、彼は「私が担当している会社に行くと、オフィスの半分が昼食中にYouTubeを見ているんだ」と言いました。私は、本当にいい兆候だと思いました。このように、ちょっとしたことから多くのことを予測することができるのです。
A: 新人マネジャーとしてストリート・クレジットを得るための最良の方法は何だと思いますか？
Q: そうだね。シリコンバレーの優秀なマネジャーはほとんど全員、個人の業績によって昇進していきます。官僚的な文化圏では、その割合はさらに高くなります。だから私たちはPayPalで、自分の専門分野で活躍している人だけを昇進させようとしたんです。ピーターはゼネラルマネージャーを信じていなかったのです。実際、私はPayPalに入社した最初の週に、彼と一緒にキャンパス周辺に仕事を探しに行ったことを覚えています。
彼は私に、物事がどう進んでいるか、他の種類のCEOの質問をしていました。そして、私たちは、会社にこれ以上マネージャーが必要かどうかという議論になりました。彼は「いや。マネージャーはいらありません。だから、エンジニアリング担当副社長は最高のエンジニアになります。デザイン担当副社長は最高のデザイナーになります。プロダクト担当副社長は最高のプロダクト担当者になります。そして、彼らは後でマネジメントを学ぶことになります。
その利点は、社員の士気を下げさせないことです。なぜなら、上司が自分よりも仕事ができることを誰もが知っているからです。そして、彼らはいろいろなことを学ぶことができます。規律やスキルのない優秀なマネジャーを昇進させるのとは対照的です。
だから、何かに秀でていること、そして大勢の人に何かをさせることに秀でていることが、次の課題だと思います。でも、人間には、やってみなければわからないこともあります。本を読んでもギターを弾けるようにならない人もいます。実際にやってみないとわからないし、最初はうまくいきません。個人からマネジャーになったときに実際に何をするかについては、別の戦術やクラスがあります。それは難しいのです。
まず、すぐにうまくいかない人が多いのは、タイミングの配分です。私がお勧めするのは、カレンダー監査です。月に何に時間を使っているかを記録するんです。編集にどれぐらい、執筆にどれぐらい、など。そして時間をかけて最適化します。メンターを雇うのもいいのです。一緒に働いてくれるマネージャー経験者を探すのです。上司は、いくらリリースするかなど複雑な目標を持っているからです。メンターなら、ただあなたに集中し、あなたをより成功に導くことができます。
Q: 社内で一貫した発言力を確保するためにできることは何ですか？
A: すべての部門のすべてのコピーに目を通します。もうひとつ、ほとんどない部分ですが、リクルートのウェブサイトを見てください。コンバージョンファネルと同じクオリティを持つことはほとんどありません。私はカスタマーサポートを見ます。もう一つの典型的な分野は、決して同じ品質には達していません。カスタマーサポートをプロダクトとして扱い、エンジニアリングチームやデザインチームを編成し、時間をかけてワールドクラスにすることに集中するのです。通常、規模が拡大した企業には他の幹部がいます。たいていの経営幹部は他社で異なる教育を受け、それを持ち込んでいます。それをクロストレインする必要があります。
ですから、Googleのエンジニアリング担当副社長を雇うのと、Appleのデザイン・リーダーを雇うのとでは全く違います。彼らは同じように何かを学ぶわけではありません。ですから、何らかの方法でそれをつなぎ合わせる必要があります。どちらか一方がもう一方のスタイルを学ばなければなりません。あるいは自分のスタイルを作り、それを幹部たちに教えなければなりません。だから、それは常に現れります。会社のプロダクトを手に取り、異なる声のものを探すだけで、視覚的な声や言葉の選び方など、至るところでそれを見ることができます。
サム・アルトマン：部下を管理する方法について少し話していただけますか？どのくらいの頻度で彼らと会うのですか？
A: 定番のアドバイスは当たり前のように聞こえますが、アンディが本を書いた1982年当時は過激なものでした。毎週という人もいるが、私なら2週間以上は続けません。多くの会社では毎週が理想的かもしれません。直属の上司は5人から7人までにしなさい、という格言もあります。これは、毎週1対1で話をするというコンセプトからきています。直属の部下を持つことで、週に十分な1対1の時間を確保し、他のことをこなすことができるのです。週1回の1対1が理想的だと思います。アジェンダはマネージャーではなく、マネージャーを報告する従業員が作成すべきだと思います。1対1は、ほとんどの場合、従業員のためになるものです。従業員は、私が話したいことはこの3つです、と伝えるべきです。
事前に箇条書きでもいいからEメールで送っておくと、じっくり考える時間ができるし、その場の思いつきで答えることもなくなります。しかし、それがおそらく最善の構成です。しかし、もし誰かが本当に優秀で、この仕事を長く続けていて、社内の信頼を得ているのであれば、毎週1回を2週間に1回に増やすかもしれません。毎月でもいいのです。月に1回を超えることはないでしょう。
Q: バレルのような人ではなく、弾薬のような人を妥協して雇うことが許されるのはどのような場合ですか？
A：正直なところ、バレルよりも弾薬の方を多く雇うことになります。だから、両者には比率があります。問題はその比率です。ある時点で比率がおかしくなり、社内に銃身が1人しかいないのにエンジニアが50人もいることになります。エンジニアが10人いても、仕事はできません。リソースを浪費するだけです。誰もがあなたの承認を必要とするため、エンジニアをイライラさせることになります。あなたのサインオフ。あなたの編集。それが積み重なって、人々をイライラさせることになります。だいたい1人、10人、20人くらいが適切な範囲だと思います。バレルが増えるまでエンジニアを増やす必要はありません。デザイナーは少し違います。でも、常に銃身よりも弾薬を多く雇うことになります。良い銃身は、それを感じ取ることができます。これを修正する1つの方法は、チームに人数を増やそうとする自然な傾向があることです。帝国を築くような傾向です。
私は20人、サムは10人、あなたは3人。だから私はサムより重要です。そしてサムはあなたより重要です。ここにXをつけて、アウトプットに等しいYの上に置き、彼らが成功させたことの数を明記し、それをチームの人数で割きます。そして、これが人事考課の評点になると伝えます。衝撃的なことに、そのチームではYが増えません。これがどのように機能するかは驚くべきことで、それを明確に示す必要があります。
Q: ベンチャー・キャピタリストとして、あなたはどれくらいの頻度で企業に会い、交流するのですか？
A: 投資をする際、投資額が少ないシード企業もありますが、シリーズAやBラウンドに投資する場合は、取締役会に参加し、だいたい2週間に1度は創業者やCEOと会います。それがデフォルトです。もちろん、物事がうまくいったりいかなかったりするときはありますが、そのときは臨機応変に対応します。実際、今はテキストメッセージでのやり取りが多いのです。いつもSnapChatをしてくるCEOもいます。本当はやめてほしいんだけど、世界は大きく変わったからね。でも、2週間に1度は直接会うようにしています。
Q: VCとして、起業家とどのように仕事をしますか？
A：いや、私にとってベンチャー・キャピタリストとは、心理学者のようなものです。ですから、私のオフィスに来ていただければ、真ん中にテーブルがあり、椅子が2つあります。そして座って、あなたの問題を教えてください、という感じです。私の答えはたいてい、こんなことを考えたことがありますか？この人と話しましたか？これを試しましたか？などなど。そうやってたくさんの質問をして、戻っていくんです。でも、それが私がしていることの90％です。
Q: 創業者は採用活動にどれだけの時間を費やすべきか？
A: それはあなたの優先順位によります。サムは講演でこのことについて少し話していました。つまり、企業は1番手、2番手、3番手と採用活動を進めていきます。そのスペクトラムのどこかです。もしそれが最優先事項であれば、25％を配分するのがよいでしょう。実際、私は新任マネジャーよりもCEO向けのカレンダー監査が好きです。だから、初めてその役割で成功していないCEOと仕事をするときは、実際にカレンダーを見せるように強要します。今、私はこのトリックを台無しにしようとしています。しかし、私は彼らに紙に書き出して、それが何であれ指定するように頼みます。そしてカレンダーを出してもらい、それが一致するかどうかを確認します。そして決して一致しません。絶対に。最も失敗が多いのは採用です。
CEOの半数は、採用が最優先事項だと言うでしょう。しかし、予定表の中で最も多くの時間を割いていることはほとんどありません。つまり、カレンダー監査でリソースを優先順位に合わせるのです。そして、これを本当にうまくやってくれるソフトウェアはありません。今、私たちは誰かのGoogleカレンダーを引っ張り出して、手作業で時間を数えています。正気の沙汰とは思えありません。でも、それが一番いい方法です。優先順位は資金調達であり、リクルートにほとんどの時間を割きたくないはずです。もうひとつ質問です。
Q: 表面的には矛盾したアドバイスもあります。これらの役割をどのように調和させるのですか？
A: いい質問ですね。細部が本当に重要なのに、やるべきことが1つしかなく、その1つ、2つ、3つのことにしか時間を割きたくないというときに、どうやって調和させるのか。どうやってそれらを調和させるのか？健全な組織にも緊張感はあります。ユーザーが見るかもしれないものに対して、なぜ私たちはスクリプトを書くことに集中するのかという緊張があります。
ディテールを正しくするという根底にある哲学は、企業のごく初期に導入することがかなり重要です。なぜなら、人々は自らそのように行動し、意思決定し始めるからです。だから、文字通りそうする必要はありません。もし実際にそうしなければならないとしたら、それは土台がしっかりしていないということです。会社を立ち上げた当初は、細部を正しくすることが重要です。誰もが正確で、すべての仕事に携わる誰もが常にそのように考えています。
そしてその目から鱗が落ち、そのように考える人が採用され、そうでない人は採用されない傾向があります。各チームや各リーダーは、自分たちでそれを強制する傾向があります。ですから、CEOがそれを行うことはほとんどありません。だから、部分的にはどうやって始めるかということです。そしてカルチャーの鍵は、決断を下すためのフレームワークです。
文化に組み込まれていれば、社員はあなたが何も言わなくても、その文化の中で意思決定する方法を学ぶことができます。あなたは、見て、昇進させ、人を動かす以外、本当に何もする必要がありません。
では、これで終わります。ありがとう。
*1:訳者注：「HIGH OUTPUT MANAGEMENT」
