【翻訳】「思い込み」と「ペルソナ」の奇妙な関係（Tamara Adlin, uxdesign.cc, 2022）

思い込みの氷山は、見える（信じる）かどうかに関わらず、存在します。私たちは皆、データによって思い込みが解消されると思い込んでいます。しかし、現実にはそうではありません。

要約：測定可能な目標、ユーザーのニーズ、優先順位に関する調整を促進するのに役立つツールは、たとえその調整がデータに基づいていないとしても、良いものであることが多い。

モノを作る人は、ユーザーが誰で、その人たちが何を必要としていて、そのニーズがあなたの会社やプロジェクトでどのように対処されるべきか（あるいはされないべきか）について、目に見えない巨大な思い込みの山を持ち込んでいます。これらの思い込みは、海面下で氷山がぶつかり合うように、互いにぶつかり合ってしまいます。意見の相違、情熱的な姿勢、政治的な底流が、ブレインストームを海の底に追いやってしまうのです。

では、どうすればいいのでしょう？可能な限り最高のシナリオは、ユーザーに関するデータが何らかの使える形（おそらくデータ駆動型のペルソナ）に変換され、すべての人に受け入れられることです。しかし、現実には、データ収集のための時間や費用がない、データは収集されたが印象に残る形や使える形で提示されない、印象に残る形や使える形で提示されたが無視されるといった、ありがち理由でそうはならないのです。このような理由から、私は25年のコンサルティングキャリアの中で、データドリブンなペルソナを作成する方法に焦点を当てた「ペルソナライフサイクル」の本を共著で書いた後でも、データドリブンなペルソナを単独のプロジェクトとして行ったことがありません。その代わり、クライアントがすでにユーザーについてどのように考えているのか、その習慣を変えるにはどうしたらよいかを考えています。

ペルソナの純粋主義者は、データから作成されたものだけが良いペルソナであると主張します。確かにアラン・クーパーはペルソナについてそのように書いています。そして、そのとおり、ペルソナはユーザーに関する重要なデータを伝える優れた方法です。しかし、データなしで作られたペルソナは、「ペルソナ」と呼ぶべきではありません。（ペルソナの発明が共同利用され、誤用されることに対する彼の思いは、クーパーの記事「Defending Personas」をお読みください。また、ペルソナの仕事をするのであれば、まず彼の著書「Inmates are Running the Asylum / "コンピューターは難しすぎて使えない！"」を読んでみてください。）。私はすでにそのルールを破っています。私にとって「ペルソナ」とは、プロダクトに関して「違いを生み出す違い」を伝える、現実的な人々の描写なのです。

ステークホルダーとのコミュニケーションやユーザーへの共感形成において、私たちが直面する最大の問題が、実はデータ不足であったとしたら、データドリブンなペルソナは、そのための手段になるでしょう。

ただし、データ不足は、優れたデザインとユーザー中心主義を妨げるものではありませんし、データがあることが保証されるわけでもありません。時には、データが事態を悪化させることさえあります。もっと大きな、少なくともそれ以前の、氷山の一角のような問題を克服しなければなりません。チームの全員が毎日何十もの決定を下しており、全員が上下左右に足並みを揃える必要があるのです。

主要な意思決定者は"常にズレている"

上司、その上司、さらにその上司は皆、「同じ考え」だと思いがちです。プロジェクトの目標、成功のための指標、PMF、成功の可能性、そしてプロダクトを購入し使用するために列をなす人々について、彼らは多くの時間をかけて明確に理解していると考えているのです。

実は、ある時点では一致していたとしても、その一致は長続きしないのです。複数のステークホルダーがミーティングをするたびに何かが変化して、しかも誰もそれを書き留めないし、戦略や戦術の変更をプロダクトチームに継続的に伝えることもありません。

不整合とは、あるステークホルダーの語彙に含まれるすべての単語が、他のステークホルダーとはまったく異なる定義を持っている可能性があることも意味しています。

さて、ステークホルダーがよく使う言葉は何だと思いますか？"ユーザー "です。

すべてのステークホルダーが心の中に「ユーザー」を持っていて、この「ユーザー」がプロダクトに関するすべての会話に影響を与えると仮定すると、この「ユーザー」が一致するかどうかは（非常に）重要なことです。そうでなければ、ユーザーの必要性や要望に関する議論は、その場で最も力のある人が勝つことになり、ユーザーの定義が会議の間（あるいは文章の間）でも変化してしまう*1ことになりがちです。

この「ユーザー」は現実的ではなく、あらゆる種類の偏見や個人的な意図、このプロダクトでしか解決できないような想像上の問題を反映していることが当たり前なのです。

問題があることが分かっているのに、なぜ前提を揃える必要があるのか？

なぜなら、現実の世界では、仮定に基づく調整の代わりに、データに基づく調整を行うことはできないからです。それは、思い込みによるミスアライメントです。

たとえユーザーについて誰もが持っている前提が正しくなかったとしても、前提を明らかにし、整合させることは非常に重要です。思い込みでデザインする危険性よりも、ズレの危険性の方がはるかに大きい（つまり危険性が大きい）。万人向けのデザインは「間違った」ペルソナ向けのデザインよりも危険なのと同じことです。

思い込みが見えないと、思い込みを殺すこともできない

思い込みには、どうしても人に対する偏った、多様性に欠けた、包容力のない考え方が反映されます。前提を揃えることは、これらの重要な問題のいずれかを解決するわけではありません。しかし、前提を揃えることで前提を可視化することができます。私の主張は、何らかの形で前提を変えたいのであれば、前提を可視化することが必要な最初のステップであるということです。なぜなら、データは目に見える前提を崩すことはできても、目に見えない前提を殺すことは苦手だからです。

私の経験では、多くのチーム、特にスタートアップは、データの有無にかかわらず、アライメントの過程でユーザーを意識するようになり、それがプロダクトを向上させていくということがあります。多くのチームは、人間がどのようにプロダクトを体験するかを考える、ということから遠ざかっているため、「ネル新規会員」や「ロニー定期購読者」といったペルソナを作成し、優先順位をつけることで状況が一変させるのです。このようなペルソナの存在や、彼らのプロダクトに対するニーズは、データによる検証を必要としない場合が多いのです。ペルソナが生み出す共通言語は、ペルソナの価値の大きな部分を占めています。

思い込みを素早く簡単に可視化する：ダン・ブラウンの急ごしらえペルソナ、その他の高速なコラボレートワークショップ

仮定をテーブルの上に出すにはどうすればいいのでしょうか？部屋にいる全員に話してもらうのです。さらに、お互いの違いを強調するようなアクティビティを使用するとよいでしょう。ダン・ブラウンの急ごしらえペルソナのワークショップは、データに基づいてあらかじめ用意された語彙を使いながら、全員がユーザーについての仮定を成文化し、共有することを強制するので、とても優れています。

「急ごしらえペルソナの遊びで、私はデザインプロセスにおけるいくつかの課題を解決しようとしています。

ブレーンストーミングで特定のユーザーニーズを最優先させるよう関係者に促すこと
関係者に、ユーザーに関する誤解を解くよう促すこと。

― ダン・ブラウン」

ブラウン氏の急ごしらえペルソナワークショップでは、「参加者は、限られた選択肢の中から役割、ニーズ、課題を選び、1文のマッドリブ形式のペルソナを構築します」。すべてのプロジェクトで測定可能なビジネス目標を作るという私の話を聞いたことがある人なら、私がすでにマッドリブ形式のファンであることを知っているはずです。

ブラウン氏は、役割、ニーズ、課題の選択肢を事前に作成し、それぞれが独立したものであることを確認します。選択肢のベースとなるのは、すでに完了したユーザー調査です。参加者は最終的に、役割、ニーズ、課題のすべての組み合わせを検討し、迅速なペルソナを作成します。この演習の詳しい方法は、Brown氏の論文に記載されていますので、ここでは繰り返しません。

急ごしらえペルソナに興味がある方は、プロトペルソナのワークショップもご覧ください。こちらは、データドリブンではないペルソナを作成するために、別の少し長いプロセスを使用します。

もう一歩先へ：アライメント・ペルソナ

ステークホルダーの想定を氷山に例えるのは、想定が非常に深く、管理が難しいからです。私は、プロジェクトの開始時、そしてブレインストーミングの前に、誰もが急ごしらえペルソナを試すべきであると考えています。また、急ごしらえペルソナでは解決できない問題もあると思います（Brown氏も同意見でしょう）。

私は過去15年にわたり、上級意思決定者がよりユーザー中心のプロダクト戦略を立てられるよう、アライメント・ペルソナ（以前はアドホック・ペルソナと呼ばれていました）を作成しました。急ごしらえペルソナが戦術的なデザインツールであるのに対し、アライメントペルソナは戦略的なツールです。これは、プロジェクトリーダーとのワークショップ形式のミーティングの結果であり、完成までに数週間から数ヶ月を要することもあります。このプロセスでは、想定を可視化し、ステークホルダーがニーズに基づいたペルソナを共同で作成し、その周りに配置できるようにします。私たちは、単に前提条件を特定するだけでなく、それを克服するための作業も行います。アライメントペルソナは、従来のデータ駆動型ペルソナよりも短時間で作成できますが、それでもかなりの時間と労力を要します。そのため、私は急ごしらえペルソナから始めて、それが有効かどうかを確認し、アライメントペルソナがもたらす明瞭さへの欲求を高めていく、というアイデアを大切にしています。

アライメント・ペルソナは結果であり、真の仕事（そして魔法）はその過程にあります。私は、意思決定者たちを、よく整理され、慎重にまとめられた会話で導きます。彼らは、アライメント・ペルソナを作成しているつもりになっています。ただ、「アライメント」の部分がどれだけ強調されているかに気づいていないだけなのです。

プロジェクトの測定可能なビジネス目標（マッド・リブス形式！）。[重要な指標]を[定義された期間]で[実際の数値]だけ増やす/減らす。これは思ったよりずっと難しいものです。
組織内や主要な利害関係者の頭の中で）[ユーザー]を説明するために使われている現在の言語を特定します。この部分は簡単です。
[ユーザー]をグループ化するための「欲しい...」と「必要...」のステートメントを特定します。ペルソナ候補を抽出します。
ビジネス目標に基づいてペルソナに優先順位をつけると、魔法のような文章にたどり着きます。「私たちのゴールはXです。[特定のペルソナ]を狂喜乱舞させないと、目標達成はできません。」
データ収集の要件を特定します。アライメントペルソナは、検証または無効化するための一連の仮説として扱うことができます（そして、そうすべきです）。これは、思考を再構築するためにデータを使用する方法とタイミングです。

もしあなたの組織やプロジェクトに、急ごしらえペルソナでは解決できないような大きな問題があるとお考えなら、アライメントペルソナは次のステップに進むことができます。ステークホルダーのアライメントを深めるには、氷山の一角をより多く表面化させ、目標やユーザーについて話すときに誰もが使う言葉を完全に変換することが必要です。このミーティングでは、リーダーシップチームの政治的な問題を解決し、エクスペリエンスの専門家が「ビジネスの言語」を理解し、チーム間のコラボレーションを改善できるようにします。

どのツールを選んでも、目標は同じです：これらの仮定を白日の下にさらすことです。そうすれば、データに基づいて前提を調整したり、よりよい形に作り変えたりすることができるのです。

次の課題は、アライメントがイベントではなく、規律であることを忘れないことです。