【翻訳】製品開発における最も難しい質問:継続か、ピボットか、殺すか、それとも突っ走るか?(Martin Spinnangr, UX Collective, 2022)

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悲しいことに、ほとんどの新製品は期待を裏切る結果に終わっています。失敗を完全に避けられると考えるのは甘いかもしれませんが、成功の確率を高めるためにできることはたくさんあります。そのひとつが、適切なプロダクトディスカバリーを行い、製品化する前に製品アイデアのリスクを適切なレベルまで低減させることです。

続けるべきか、ピボットすべきか、殺すべきか、それとも突っ走るべきか。

しかし、適切なレベルとは何でしょうか?何を知っていれば、そろそろこのとんでもないものを作り始めて、立ち上げる(チャージ・アヘッド)べきだと判断できるのでしょうか?逆に、ある取り組みを止める(kill)、変更する(ピボット)、あるいはリスクを回避し続けるというのは、どのような場合に良い判断なのでしょうか?この記事では、このような疑問を解決し、プロダクトリーダーが新製品に関してより良い判断を下すための原則について考えてみたいと思います。また、これらの原則とそれに内在する期待値を用いることで、製品チームが次のレベルに到達するために克服すべきハードルを理解する一助となればと願っています。

しかし、その前に、この記事の残りの部分の基礎となるプロダクトディスカバリーマインドセットについて見てみましょう。

プロダクトディスカバリーマインドセット

プロダクトディスカバリーを行うのに、唯一無二の完璧な方法というものはありません。どんな状況でもうまくいく方法など、間違いなく存在しないのです。しかし、以下のような視点は、ほとんどの場合において役立つのではないかと思います。

  1. 新製品のプロダクトディスカバリーは、再現性と拡張性のあるビジネスモデルの探索であることを受け入れること。製品だけでなく、ビジネスを考えよう。成功するためには、実証されたバリュープロポジション、価格戦略、チャネル戦略、そしてビジネスモデルにおける残りの9つの要素が必要です。
  2. プロダクトディスカバリーへの仮説駆動型アプローチを採用する-製品アイデアのすべてではないにしても、その一部は推測に基づくものです。
  3. 当然ながら、これらの推測の多くは間違っていることが証明されるため、反復とピボットが必要となります。
  4. 製品チームの仕事は、学習と反復を経て、実験によってこれらの推測(または改良された推測)を事実に変えることです。
  5. 発見には終わりがありません。前に進むのに十分な学習ができたと判断することはできます。しかし、ユーザー、顧客、市場、その他、製品の成功に関連するあらゆることについて、学ぶことを決して止めてはならないのです。

進捗の確認とステータス

前進して構築する時期が来たと判断する前に、製品チームが再現性と拡張性のあるビジネスモデルの探求においてどの程度進捗したかを知る必要があります。私のお気に入りの方法は、StrategyzerのInnovation Project Scorecardを使用して、概要を把握することです。

Strategyzer社のInnovation Project Score Cardです。ここから無料でダウンロードできます。

これは、進捗の定量的な尺度として自信を活用するものです。信任はpass/failの実験によって集められた証拠の量と増加します。より強固な実験により、より実質的な証拠が得られ、それがまた信頼性を高める。(これについては、以前のこちらの記事をご覧ください)

エビデンスの強さ この図は、Testing Business Ideasからヒントを得たものです。ボーナスアドバイス:この本を読んでください。この本には、エビデンスに基づく製品開発に関する多くのコンテンツが含まれており、貴重な実験のライブラリーがあります。

このアプローチの多くの利点の1つは、それがビジネスモデルの周りの基礎を形成することです。スコアカード上の進歩は、追求する価値のあるビジネスモデルへの進歩を反映します。製品チームは、実験によって仮説が検証されたときにのみ、進歩を遂げることに留意してください。しかし、仮説の無効化も同様に価値がある。痛みを伴うかもしれないが、アイデアが不可能であることが証明されたり、新たに得た洞察によりコンセプトがより良いものに反復されれば、それは間違いなく勝利となるのです。

決定:どんな選択肢があるのか?

そこで、製品チームは最も重要な、つまり最もリスクの高い仮説を適切な実験によって検証します。その結果、そのアイデアに関する証拠と洞察が得られる。そして、次のステップを決定するのです。現実的には、4つの選択肢しかありません。続けるか、ピボットするか、殺すか、突っ走るか。

続ける

継続を決定した場合、チームはビジネスアイデアのリスク軽減を継続する必要があります。同じ仮説をより強力な実験で検証し続けることもできるし、最もリスクの高い次の仮説に移行することもできる。

ピボット

ピボットは、スタートアップの流行語であり、変化を意味します。製品アイデアの1つまたは複数の要素に、より大きな変更を加えることを意味します。一般的に、ピボットでは、顧客、問題、または解決策を変更することになります。

顧客にこだわり、問題に軸足を置くこともできます。問題に固執し、顧客に軸足を移すこともできる。顧客と問題にこだわり、解決策に軸足を置くこともできる。- デビッド・J・ブランド、アレクサンダー・オスターワルダー

ナビラ・アマーシーは、ピボットを検討すべき状況として、次の6つを挙げています。

  1. ターゲットとする顧客から十分な支持を得ることができない
  2. 価値提案が顧客の共感を得られません
  3. 買収・維持戦略が十分な成長を生み出さない
  4. 顧客が価格を支払うことを望んでいない
  5. 製品を作ることができない、またはそのためのコストが高すぎる
  6. 外的要因がビジネスモデルを脅かしている

殺す

イニシアチブを殺すというのは、おそらく自明のことでしょう。それでも、この決断には少なくとも2つのレイヤーがあります。まず、その製品のアイデアがうまくいかないことを知り、振り出しに戻る必要があることを意味します。もう1つは、この取り組みに対するすべての努力を停止するという意味です。

イニシアチブの中止を検討する状況は、ピボットの場合と似ていることが多いのです。したがって、ピボットとキルのどちらかを選択するのは難しいかもしれません。考慮すべきは2つの点。

  1. 新しい洞察が、顧客、問題、またはソリューションを変更することで、ビジネスアイデアを向上させることができるという説得力のあるストーリーを語っているとします。その場合、ピボットするのが賢明かもしれません。そうでない場合は、おそらくやめるべき時です。
  2. 製品チームには、学習、反復、そしてピボットのための十分な時間が与えられるべきです。同時に、時間の経過とともに進展がないことを意識してください。製品の発見をいつまでも引き延ばさないようにしましょう。もしかしたら、別の課題にリソースを投入する時期が来ているのかもしれません。

前進する

先に進むということは、チームが次のレベルに進むために必要なビジネスモデルの発見が十分に進んだという「脱出速度」の達成を意味します。

脱出速度を達成すること、すなわちプロダクトディスカバリーを止めることができる点は、チームが製品を望ましく、実行可能で、実現可能であることを確認したときに起こります。

この判断は軽々しくできるものではありません。テスト結果とイノベーションプロジェクトスコアカードを再評価する必要があります。ここに本当にビジネスがあるのでしょうか?もし、テスト結果に十分な説得力がないのであれば、このまま突き進むべきではありません。結局のところ、会社は次の段階で、この取り組みにかなりの追加リソースを投入することになります。ラピッドプロトタイピングとは対照的に)エンジニアの完全なセットは、その物を正しく作り始めるかもしれません。マーケティング部門は需要を生み出し、営業部門は販売の準備をします。イニシアティブに資金を注ぎ込む前に、有利な未開拓のビジネスチャンスがあることを強く示す証拠があるはずです。

発見基準について前もって合意しておく

製品チームは、日々の仕事の中で、各実験の成功(合格/不合格)基準を前もって定義しておく。一般的には、"XYZが起これば正しい "という形です。

ズームアウトすると、生存測定基準を使うことで、プロダクトディスカバリー努力全体に同様のアプローチを活用することができる。生存メトリクスを使い始めるのはとても簡単です(しかし簡単ではありません)。次の文章を完成させてみてください。理想的には、それに関連する何らかの測定値があるとよいでしょう。

  1. 「もし○○なら、この努力を続けるべき」
  2. 「もし○○なら、この努力をやめるべき」
  3. 「もし○○なら、ピボットするべきです。」
  4. 「もし○○なら、脱出速度が達成された。」

この方法では、取り組みが失敗する可能性があることを認め、失敗しても構わないということになります。しかし、重要なのは、テストの結果、方向性を変えるべきと判断した場合、方向性を変えることです。さらに、この方法は、迅速な意思決定、期待値の伝達、サンクコストの誤謬に悩まされる可能性の低減に貢献する可能性があります。

では、いつまでにやればいいのか?

答えは、「場合による」です。すべての状況はユニークであり、リスク選好度次第です。しかし、顧客があなたの製品を採用するかどうかが最大の未知数であるような状況に対処する場合、私は次の2つの文言が気に入っています。

なぜあなたの製品を使うのか、その人たちは誰なのか、あなたの製品が他と違うのはなぜか、そして、あなたのビジネスにとってその製品を開発し提供する価値があるのはなぜか、自信を持って言えないなら、あなたは実際のソリューションを構築する立場にはないのです。- ローマン・ピヒラー

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このプロセスでは、「(中略)製品の中核的な特徴、市場の存在、顧客の特定、製品の認識価値と需要のテスト、経済的買い手(製品を買うために小切手を切る人)の特定、価格とチャネル戦略の確立、提案した販売サイクルとプロセスのチェック」を検証します。適切な規模の顧客グループと、収益性の高いビジネスモデルを生み出す反復可能な販売プロセスが明確に特定され、検証されて初めて、「脱出速度」が達成されるのです。- スティーブ・ブランクとボブ・ドーフ

これらの言葉は素晴らしいものですが、人が持つべき自信のレベルについてはあまり言及されていません。もう一度、イノベーションプロジェクトスコアカードに立ち返り、前もって合意しておくことをお勧めします。例えば

以下の場合、脱出速度が達成されました。

  • 望ましさのグループ(顧客セグメント、価値提案、チャネル、顧客関係)のすべての項目は、少なくとも7.5の信頼度で証明されています。
  • 実現可能性グループ(キーリソース、キーパートナー、キーアクティビティ)のすべての項目が、少なくとも5%の信頼度で証明されている。
  • 実行可能性グループ(収益とコスト)のすべての項目は、少なくとも7.5の信頼度で証明されている。

これはほんの一例です。あなたのリスク選好度は大きく異なるかもしれません。それでも、最もリスクの高い仮定を検証することは、最低限必要なことです。さらに、顧客の意見を聞くという形での検証では不十分です。コミットメント、できれば強いコミットメントを求めること。そして、ビジネスモデル全体に気を配ること。あなたの会社には、すでに実績のあるチャネル戦略があり、類似製品のパートナーも確立されているかもしれません。しかし、もしそうでなければ、あるいは他のビジネスモデルの要素が不明であれば、製品チームはそれらに対処し、検証を開始する必要があります。

同時に、検証をやりすぎて時間を浪費するのもよくありません。100%完璧な情報を目指して努力することは無意味です。それは決して実現しありません。そんなことをしても、分析麻痺を引き起こすだけです。しかし、新製品の企画が失敗するのは、検証が多すぎる場合と少なすぎる場合のどちらだと思いますか?私は、後者に賭けるつもりです。その解決策は、投資判断に迷わない適切な証拠レベルをあらかじめ決めておくことかもしれません。できれば、事実に基づいて、成功の確率が自分に有利であると自信を持って信じられるレベルであることが望ましい。

本稿が、プロダクトディスカバリーにおける最も困難な問題の処理に光を当てる一助となれば幸いです。