【翻訳】3000のアイデア=1つの商業的成功

3,000 Raw Ideas = 1 Commercial Success!

新プロダクト開発,特許活動,ベンチャーキャピタルの経験などの一貫したデータを分析することで,これからイノベーションを起こそうとする人が直面する大きな困難が確認された.

概要

生活水準の向上は,産業革新の成功に大きく依存しているが,一つのアイデアが経済的に成功する確率は非常に低く,多くのアイデアが必要とされている.産業革新の成功曲線は,プロジェクト文献,特許文献と経験,ベンチャーキャピタルの3つの主要なソースから開発されてきた.この3つの情報源からは,驚くほど同じような結果が得られている.成功曲線を理解することは,少なくとも3つの理由から重要である.

  1. 産業イノベーションに携わる人々の期待値を設定するため

  2. 自社のプロセスを業界の他企業と比較してベンチマークするため,

  3. 新プロダクト開発プロセスの段階と各段階で見られる典型的な成功率の関数として,現在のイノベーション支出から将来期待される利益を計算するため

ほとんどの産業において,商業的に成功した1つの新プロダクトを生み出すには,3,000の生のアイデアが必要であると考えられている.このことを,次の開発段階に進む新規プロジェクトのアイデア数の対数プロットで説明する(図1*1).この「普遍的成功曲線」の導出が本稿の主題である.

しかし,この曲線はほとんどの産業(機械部品や工業薬品を含む)の実態を反映していると確信しているが,産業界には異なる成功曲線を持つセグメントがあることを最初に指摘する.例えば,製薬会社は,一般的な工業プロダクトの製造会社(3,000程度)よりも,商業的な新プロダクトを成功させるために,より多くのアイデア(6,000~8,000以上)を必要とすることが文献から示されている.また,新プロダクトではなく,プロダクトラインの延長を開発する場合,1回の商業的成功に必要なアイデアの数は,はるかに少ないと考えられる.

図1は,アイデア発想者が,簡単な実験を数回行う,特許を出願する,経営陣と議論する,といった最小限の行動を起こす(ステージ2)ために,約3000の生のアイデア(ステージ1)が必要であることを示している(他の多くの著者は,アイデアの成功曲線をステージ2から始めている). 3,000のアイデアから300のアイデアへの移行は,大部分が自己選別のプロセスである.

ステージ2の300のアイデアのうち,約125がステージ3に進み,通常,特許を取得する確率の高いスモールプロジェクトになる(該当する場合).約9件のプロジェクトがステージ4に進み,重要なプロジェクト(大規模な開発努力)へと発展する.このうち4件はステージ5に進み,大規模な開発努力となる.4つの大規模開発のうち,約1.7つが商業的に立ち上げられる(ステージ6).商業的に開始された1.7プロジェクトのうち,商業的に成功するのは平均して1つ(59%)だけである(ステージ7).

成功曲線が重要な理由

イノベーション・ゲームにおける成功確率を理解する理由の一つは,合理的なベンチマークを設定することによって,関係者の期待値を設定することである.ベンチマークがなければ,イノベーション・プロセスの大幅な改善(真の成功)を失敗と誤解してしまうかもしれない.なぜなら,どのシステムにおいても,新しいアイデアの大部分は商業的に成功しないからである.私たちが使う「商業的に成功した」というのは,誰かがそのプロダクトを買ったり,コンセプトをライセンスしたりすることだけを意味するのではなく,そのコンセプトが親会社に経済的利益をもたらしていることを意味している.つまり,資本コスト(減価償却費と機会費用の両方),原材料,プロジェクト全体で使用した労働力など,そのプロダクトを作るために投資したすべてのお金よりも,戻ってくるお金が大きいということである.

成功曲線を理解すべき第二の理由は,イノベーションに効果的に費やされる資金の割合を決定し,改善の潜在的価値を算出するために必要だからである.

第三の理由は,成功曲線をめぐる議論を明確にするためである.当初,アイデア出しから商業化までのプロジェクト活動の全範囲をカバーする満足のいく成功曲線は見つからなかった.しかし,曲線の個々のセクションは,必ずしも完全に文書化されていないにせよ,他の場所で説明されている.産業イノベーションの成功曲線の「真の」形状については,文献上,非常に多くの混乱と議論がある.新プロダクトの60%が成功するのだろうか?それとも,3,000のアイデアのうち成功するのは1つだけなのか?この2つの質問に対する答えは「イエス」のようであるが,成功曲線,つまり新プロダクト開発(NPD)プロセスのどの段階からカウントを始めるかによって異なっている.

成功曲線の異なるポイントから成功のパーセンテージを数え始める人はさまざまである.極端な例では,市販された新プロダクトのうち何割が成功したか(一般的には約60%)を基準に成功を数えることができる.一方,1つの新プロダクトを商業的に成功させるために必要な生のアイデアの数(約3,000個)で成功の確率を判断することもできる.

何をもって新プロダクトとするかということも議論の余地がある.最小限の変化しかない「新プロダクト・改良品」は本当に「新プロダクト」なのか,それとも「著しい」変化を伴うプロダクトにのみ「新プロダクト」が許されるのか.ここでいう「新プロダクト」とは,一般に,実質的に新しい(たとえば,特許がとれると思われる)重大な変化を伴うプロダクトやサービスのことを指す.私たちが定義する実質的に新しいプロダクトには,既存のプロダクトを製造するための著しく異なる新しいプロセスが含まれる.なぜなら,新しいプロセスは,それ自体が広義の新プロダクトだからである.しかし,NPDプロジェクトを扱ったNPDの文献は,この点に関して,せいぜい不正確なものばかりである.

組織は一般に,自分たちを最も肯定的に見せようとするため,この話題は時に感情的になることがある.彼らは,成功の確率が低いことを示す成功曲線に異を唱え,適切な文脈で表現しないと「失敗」と誤解されることが多いのである.成功の最も良い指標は,NPDの取り組みから長期にわたって得られた経済的利益である.たとえ,1つの実用的なアイデアを特定するために何百もの比較的質の高いアイデアを必要としたとしても,プラスの経済的利益が得られる限り,NPDの取り組みは成功したことになるのである.有効な不満は,NPDの努力の総和が経済的利益を獲得していないことを指摘するものである.NPDの愚かさを指摘するために,失敗したアイデアの特異な例を数多く挙げるものである.この文句の問題点は,ほとんどの場合,成功例よりも失敗例の方が多いことで,経済的利益が得られる限り,この文句は関係ない.

以上のような理由から,産業革新の成功曲線は,多くの情報源から慎重につなぎ合わされたものである.

これらはすべて,イノベーション・プロセスの各段階で生き残るアイデアの割合を説明するためのものである.「最良の」複合成功曲線を組み立てるために使用された4つの情報源は以下の通りである. - 特許活動 - 大企業におけるプロジェクト活動 - ベンチャーキャピタルの活動 - 独立した発明家の活動 これらの情報源から,イノベーション・プロセスの各段階に最適な情報を組み合わせて,複合的な「普遍的成功曲線」を作成した.絶対的な数値がないため,大まかな近似値となっている.成功率の絶対的な数値は産業別に保管されておらず,成功率は産業の種類や時間の経過とともに変化する.しかし,この成功曲線は,これまでに開発された産業革新の成功曲線の中で,最も完全で,十分に文書化された成功曲線の1つであると考えている.これにより,企業は「実質的な新プロダクト」に対する自社のNPD活動をより適切に評価することができるようになるはずである.

特許活動からの成功曲線

特許活動のパターンを調べることは,商業的に成功するプロダクトを生み出すために必要なアイデアの数を決定するための優れたアプローチの一つであるが,それには2つの理由がある.特許の追跡システムは,正式な特許プロセスを通過する特許を追跡するために(多少緩やかではあるが)一般的に使用されており,特許は実質的に新しいアイデアを含んでいる.実際,特許の場合のみ,「新しい」プロダクトの定義が合理的に定義されている.米国特許を取得するためには,特許出願の日から1年前までに,発明が知られていたり,以前の出版物に記載されていたり,他者によって使用されていたりしてはならないのである.また,新しいだけでなく,当業者にとって自明であってはならない.したがって,特許取得済みのアイデアは,「実質的に新しい」NPDアイデアの最もよく定義されたカテゴリの1つである.

本セクションで示す特許プロセスの各段階を通過するアイデアの割合は,さまざまな情報源から得た「最良の推定値」である.そのため,通常,推定値には幅がある(例えば,特許の5~10パーセントが何らかの商業的有用性を有するなど).

特許制度を通じて進展したアイデアの数に関する正確なデータは,アイデア創出プロセスの初期段階,つまり特許開示の書面を提出する前段階では,保存されていない.しかし,商業的成功に至るNPDプロセスの他のほとんどの段階における特許については,かなり良い推定値が得られている.

特許プロセス

特許を取得するまでのプロセスは,多くのアイデアを生み出すアイデア発想の活動から始まる.私たちの経験則では,特許庁に提出されるアイデア1件に対して,生のアイデアは10件以上あると言われている.(これは,成功曲線で最も文書化されていない数字の一つである.) アイデアの多くは,立会いのためのアイデアブックやデータブックにするにはあまりに乱暴であるが,さらなるアイデアの刺激になる可能性がある.より良いアイデアは記録し,立会いを行う.企業の特許部や弁理士に特許開示として提出するためには,通常,以下のような非公式な審査要素の多くを通過しなければならない.

  • そのアイデアは,非公式のピアレビューと文献レビューに合格している.

  • 実験室で実際に使えそうなアイデアであり,実用化できそうである.

  • 商業的な有用性の片鱗がある.

  • 発明者にとって,そのアイデアが新しく,斬新に見える.

  • 研究所の管理者がいる場合,その開示を提出すべきかどうかの判断を手伝いたいと思うことがある.

良い特許出願を書くには,弁理士と発明者の側に多大な時間,努力,スキルが必要である.通常,発明者は,特許開示の結果,その発明を差別化するために,そのテーマに関する重要な追加実験データを作成しなければならない.企業の特許部や弁理士に特許開示を提出することは,特許出願の作成と特許が付与された場合の維持の両方に作業と費用がかかるため,一般に軽々しくできることではない.

宝石の数え方

イデアが特許出願され,企業の特許部門に持ち込まれると,成功率をより定量的に追跡することが可能になる.我々は,9,000件以上の特許を扱う中西部の大手化学会社2社の発明管理責任者と弁理士8人にインタビューを行った.インタビューに応じた管理職のほとんどは退職しており,17年以上経過している人もいて,率直に語ってくれた.インタビューには過去15年間の発明管理責任者のほとんどが含まれており,15年よりもはるかに長い期間のデータでかなり正確な姿を組み立てることができた.インタビューに答えてくれた人たちは皆,自分の人生がこの問題を中心に回っているため,この問題についてかなり考えたことがあるようだ.

調査結果は,インタビューした両社とも非常によく似ており,次のようなものであった.従業員が企業の特許事務所に送った約100件の開示情報のうち,およそ50件が米国特許商標庁への特許出願として適切であると判断される.

  • 特許事務所が作成し,米国特許庁に提出した50件の特許出願のうち,約75%(100件のうち37.5%)が米国特許を取得する.

  • 特許を取得する*2. 米国特許を取得した発明のうち,発明管理部長による最良の複合推定では,5~10パーセントが,ライセンス料や防衛的価値など,少なくともわずかな商業的有用性を持つ可能性があるとされている.8パーセントが少なくともわずかな商業的意義の可能性があると仮定すると,元の100件の出願のうち3パーセント*3がわずかな商業的有用性を有することになる.しかし,調査対象の組織が徴収するライセンス料は,年間研究開発予算全体のわずか1~2パーセントに過ぎない.したがって,「潜在的な商業的価値」を持つ特許の大多数は,実際には経済的価値が低く,研究開発費のごく一部しか回収できない.

企業の王冠を飾るような特許(最低限のライセンス料や潜在的な防御的価値をもたらすだけではない)の数は,ほとんどのインタビューによると,発行済み特許の1%以下であると判断されている.仮にこの数字が1%であると仮定すると,真の商業的重要性を持つオリジナルの開示は0.37%(またはそれ以下)ということになっている.

要約すると,企業の特許事務所に300件の特許を開示するためには,通常3,000件の生のアイデアが必要であるということである.そのうちの50%(または150件)が,特許出願として米国特許庁に提出される.そのうちの75%(112件)が,米国特許として発行される.これらの特許のうち,8%にあたる約9件は何らかの商業的意義を持つが,1%以下は大きな商業的意義を持つ「王冠の宝石」である.したがって,王冠の宝石特許の分析は,アイデアから経済的利益をもたらす主要な商業的成功まで,少なくとも3,000分の1*4に減少することを意味する.

海外特許

商業的有用性を持つ特許の割合を推定するもう一つの方法は,海外で活動し続けている特許の数を調べることである.世界では,特許を維持するために費用が発生する.特許の存続期間中にかかる費用は非常に高額で,数十万ドルにのぼることもある.

外国特許(ヨーロッパなど)の維持費は,米国特許よりもはるかに高額になっている.多くの場合,特許は当初,かなり広い世界的な範囲で取得される.しかし,時間が経つにつれて,その発明が当初期待されたような商業的な重要性を持たないことが判明することが多い.そのため,特許料が支払われず,外国特許は維持されない.外国出願と特許料の支払いによる外国特許の維持の両方が,特許の商業的重要性の良い尺度であると考えることができる.米国特許が海外に出願されない,あるいは維持されないということは,その発明は発案機関によって価値が低いと判断されたことになる.これまでと同様,海外での特許活動に関するデータは時系列で変化するため,正確な数値は得られない.

今回調査した2社は,米国で取得した特許の35-40%で外国特許を取得している.ヨーロッパと同様に海外で特許を取得した35-40パーセントのうち,海外で特許を維持するためのコストが高いため,約20-25パーセント*5しか維持されていない.したがって,100件の米国特許のうち,7-10%しか維持されていないことになる.

つまり,米国で取得された100件の特許のうち,少なくともわずかな商業的有用性あるいは潜在的有用性を有すると判断されるのは7-10%に過ぎないということである.この結果は,先の特許分析で推定された,少なくとも限界的な商業的有用性を持つ特許の数8パーセントと非常によく一致している.

ライセンスされた政府特許

上記の特許分析は,中西部の化学会社2社から得たものであるが,この結果は,他のほとんどの産業や政府の研究開発機関でも典型的なものだと思われる.

例えば,商業的意義がわずかしかない特許の数については,米国政府の研究者が生み出した28,000件の特許を分析した結果からも確認できる.米国政府が生成した特許のうち,5%がライセンスされ,年間わずか400万ドルの収益を上げている*6.したがって,政府特許の5パーセントは,少なくとも限界的な商業的価値を有すると市場から判断されている.繰り返しになるが,全体の1パーセントにもはるかに満たないが,おそらく,開発に要した総費用以上の利益をもたらす,真に重要な商業プロダクトであろう.

特許分析のまとめ

特許分析のレビューは,産業の成功曲線を決定するための最も信頼できる情報を提供すると考えている.表1の要約データは,特許取得プロセスの決定ポイントに基づき,自然に6つのカテゴリー,すなわちステージに分類される.これに対して,この後に続く独自に開発された成功曲線は,7~11のステージに分類される.ステージの数は,各ステージに含まれる活動の数に依存し,多少恣意的に選ばれている.

表1-特許活動からの存続率

プロジェクトレビューからの成功曲線:ブロードプロジェクトレビュー

何百もの産業NPDプロジェクトに対して実施された他者によるレビューから成功曲線を導き出すことが最も困難な点は,「新プロダクト」を構成するものが特許の場合ほどには明確に定義されていないことである.それでも,本セクションでは,「実質的な新プロダクト」対「ライン拡張」に限定しようとするレビュアーに注目した.例えば,The Conference Boardによる研究では,「主要な新プロダクトのみ」を対象とし,ライン拡張は対象外としている*7.1968 年,ブーズ・アレン・アンド・ハミルトンは,新プロダクトを「世界にとって新しくなくても,企業にとって新しいもの」と定義し,新技術と新市場の両方を含む「新しさ」の程度が異なる多くのカテゴリーの新プロダクトがあることを認めている*8

アメリコ・アルバラは,産業イノベーションのアイデアが商品化まで生き残るための文献を調査した.表2は,アルバラの大まかなプロジェクトレビューをまとめたものである*9.いずれも我々が紹介するのとは若干異なる観点からの数字である.アルバラの文献は,先の特許の項で定義した産業・化学イノベーションの「ステージ1.5」*10に相当するようである*11.したがって,成功曲線(図1*12)を仮想の「ステージ1.5」からステージ1(それ以前の「ローアイデア」のステージ)に戻すと,表2のローアイデアの開始数はおそらく5倍程度になる*13.これは,特許分析の結果(3000件に1件の割合,0.03%)とほぼ一致する.アルバラが引用した化学会社に関する研究は,化学会社20社を対象とし,商業化学品開発協会が作成したデータを用いている*14

表2-産業革新アイデアの生存率

また,別の文献では,1つの医薬品コンセプトを成功させるために必要なアイデアの数はもっと多く,スクリーニングされた8,000〜10,000化合物につき,1つの商業的成功があるとされている*15

小規模研究開発プロジェクトの成功率(ステージ3) 成功率を決定するもう一つのアプローチは,開発プロセスの異なるステージで生き残るプロジェクトの数を評価することである.

ある試算によると,最低限の研究が行われたアイデアのうち,商業的に利益を生むと証明されるのは50件に1件,つまり2%である*16.説明からすると,これは「普遍的成功曲線」のステージ3または「3.5」からステージ7に移行することに相当する. Amoco Chemical Companyの別の推定では,研究開発で少なくとも最低限取り組まれている100の新しいアイデアのうち,通常4つのコンセプトが,会社の幅広いスポンサーシップと開発を受けることになる*17.これは,「普遍的成功曲線」のステージ3(小規模プロジェクト)からステージ5(大規模開発)へ移行することと一致する.

クーパーは,ステージ5のように非常に活発に開発されているプロジェクトの典型的な商業的成功率*18は,約4分の1であることを発見した*19.これは,図1のステージ5からステージ7までの成功率に相当する.

さらに,ステージ3以降の成功曲線の形状を示す証拠として,中西部の大手化学会社におけるプロジェクトの社内調査がある.この会社の経験則では,1〜3人年の労力を要する小さなプロジェクト100件に対して,約25件が研究所でスケールアップされる.そして,約8個が市場開発(ステージ4),約3個が本格的な商業生産(ステージ5,6)に移行する.成功例(ステージ7)は,本格的な商業生産に移行したプロジェクトの44%であった.立ち上げとは,本格的な工場を建設し,販売資料を作成し,現場販売員や技術サービス員を訓練して配備することである.

従って,小規模なプロジェクトのうち,成功したのは約1%(発売3件×成功44%=1.3%)である.このデータは,プロダクト開発に関連して報告された以前の観察結果と密接に対応しており,また,特許分析のデータからも,1パーセント弱の特許が真の商業的意義を持つということが裏付けられている.特許は通常,小規模な研究プロジェクトから生まれるので,この数字の一致は驚くことではない.

大規模な研究開発の成功率(ステージ4) 他のプロジェクトの推定値では,成功確率が高くなっているが,これは,与えられた説明から,成功曲線のさらに下のNPDステージからカウントを始めるように見えるためと思われる.マンスフィールドによる産業革新に関する2つの大規模研究では,研究プロジェクトの5~8分の1が経済的に成功したとされている*20.1982年のBooz Allen & Hamiltonによる研究では,重大なアイデアの7件に1件は商品化されている*21.ブーズ・アレン・アンド・ハミルトン社のさらに以前の研究では,化学会社の主要な開発プロジェクトの7件から10件に1件が商業化に成功している*22とされている.さらに別の調査では,「重大なアイデアやコンセプト」の11件中1件が商業的に成功している*23

これらの結果と先のデータとの違いは,プロジェクトがいつからそのようなものとしてカウントされ始めたかによって説明できる.この文献によると,「重大な」アイデアやプロジェクトの確率は,7分の1から10分の1の範囲にあり,通常,予備的なビジネス分析や市場細分化の努力とともに,かなりの探索的研究開発費が含まれている.このような研究開発活動は,一般的な成功曲線(図1*24)のステージ4に相当すると思われる.

ある企業の経験

中西部のある大企業で10年間に行われた284のプロジェクトを分析した結果,これらの知見が裏付けられた.商業的な有用性のために重要な研究開発を伴う高品質のプロジェクト(図1*25のステージ4のプロジェクト)を詳細に分析した結果,約8件に1件が「マネーメーカー」であり,すべての経費を差し引いた売上に対する利益がプラスであることがわかった*26.これは,普遍的な成功曲線の平均的な推定値からすると,9人に1人の割合に非常に近い.したがって,成功率は,小規模なプロジェクト(ステージ3)では1%に近く,「普遍的」成功曲線のステージ4に相当する重要なイノベーションの取り組みでは約10~13%であることがわかる.

新会社の生存率データ

この範囲に入るもう一つの推定値は,生き残る企業の数を見ることで得られる.創業から5年以上経過している企業は全体の10%に過ぎない.ハイテク企業では,15%,つまり7社に1社程度しか経済的に大きな成功を収めていない*27

これは,本格的な研究活動の成功率と同様の推定値であり,やはり「普遍的」成功曲線のステージ4に相当する*28.新会社をステージ4に分類する際,多くの新会社はまだ販売するプロダクトを持っていないが,主要な開発プログラムを進行中であることが認識される.

商業的に発売されたプロダクト(ステージ6)

商業的に発売された新しい工業プロダクトの成功率は,多くの研究者によって研究され,よく知られている.データの出所とその結果を表3にまとめた.これらのプロダクトの成功率は,一貫して40〜65%の範囲にある.

表3-産業用新製品の成功率

ほとんどの文献資料によると,主要な工業用新プロダクトの発売成功率は約60%であるが(表3),時間の経過とともに向上しているわけではない

新プロダクト開発が実務家や学者から注目され始めてから30年以上が経過しているが,この数字から,企業全体の新プロダクト成功率はほとんど向上していないことがわかる*29

1963年から1968年までの期間では,導入された新プロダクトの67%が成功した,つまり,企業特有の財務的,戦略的基準を満たした.1976年から1981年までは,65%の成功率であった.この二律背反的な結果は明らかである.より多くの企業が,より洗練された新プロダクトプロセスを用いている.......しかし,導入の成功率にはほとんど変化がない*30

新プロダクトの全体的な失敗率は依然として高く,おそらく25年前と同じくらいである......失敗の原因のほとんどは,マーケティング・リサーチに従うことができる(あるいは,従うべきである).50年にわたる技術開発,増え続ける心理学的・数学的仮説...,適度に完成された文献,優れた学術誌,非常に成功した協会(米国マーケティング協会),しっかりと確立された教育システム,どの職業にも匹敵する実務家の集団がある.では,なぜこれほどまでに新プロダクトの失敗率が高いのだろうか.もしかしたら,いくつかの研究が示唆しているように,技術ではなく,人の問題なのだろうか?もしそうなら,何が問題なのだろうか?*31.

明らかに,産業界にはNPDシステムの改善と,開発されたプロセスをよりよく利用することの両方が必要である.これらの問題については,この後の論文で取り上げることにする.

「90パーセントの失敗」神話

商業的立ち上げ(NPDプロセスの第6ステージ)からの新プロダクトの成功率は平均10~20%に過ぎない(つまり,失敗率は80~90%)とする文献が他にも多数存在することは注目に値する.しかし,これらはいずれも十分に文書化されておらず(広く引用されてはいるが),このテーマを詳細に調査したところ,全く裏付けのない個々の「推測」であるようだ*32.90%の失敗率を誇る企業があることは間違いないが,これが業界全体の平均であるとするのは誤解を招くだろう.したがって,企業のイノベーション努力をベンチマークする場合,「わが社のイノベーション努力は,少なくとも文献に見られる90パーセントの失敗率よりはましだ」と指摘することで(しばしば行われるように)慰めを得るべきではないのである. 成功率と失敗率のいずれかを指定する際には,NPDプロセスにおける段階を特定しなければなりない.なぜなら,次の記述はどちらも正しいからである."NPDプロジェクトの60パーセントは成功する!" (ステージ6「立ち上げ」より),または,"提出されたアイデアの99.7%は失敗する! (ステージ2「提出されたアイデア」)である.

表4は,この記事で紹介した情報をもとに,プロジェクトの成功情報をまとめたものである.表4の最初の2項目(「生のアイデアの数」「最小限の行動に移されたアイデアの数」)は,先の特許分析によるものである.

表4-プロジェクト情報からの生存率

ベンチャーキャピタルによる成功曲線

ベンチャーキャピタルも同様の傾向を示している.CSCインデックス・アライアンス株式会社は,次のような観測をしている*33. 何百もの優れたアイデアや優れた戦略のうち,資金提供に値するのは1つか2つであり,市場で成功するのはそのうちの半分だけである.優れた実行力と優れた経営者,一言で言えば,優れた人材は稀である.

ベンチャーキャピタルグループが扱うアイデアの生存曲線について,カリフォルニアを中心とした主要なベンチャーキャピタル10社以上を訪問し,レビューしてまとめたところ,半定量的な推定値が得られた*34.これらの調査結果を表5にまとめた.

表5-ベンチャーキャピタルからの生存率

企業の特許部門に提出されるアイデアと同様に,ベンチャーキャピタルが受け取るスタートアップのアイデアは,イノベーターによって自己審査されたものである.また,ベンチャーキャピタルに提出されたアイデアのうち,洗練されたアイデア1件に対して,ベンチャーキャピタルに提出するのに適していないと思われるアイデアが少なくとも10件はあったものと思われる.

ベンチャーキャピタルに提出されたアイデアのほとんどは,少なくとも商品化を希望する企業にとっては「実質的に新しい」ものであるようだ.表5に示した多段階のスクリーニングを経て,最終的にベンチャーキャピタルから融資を受けられるのは,応募されたアイデアの約3%(オリジナルの生のアイデアの0.3%)である.

ベンチャーキャピタルから融資を受けた企業の結果の内訳は,以下の通りである.50パーセントは完全に失敗し,何も戻ってこない.20〜35%(最初に提出されたアイデアの0.6〜0.9%)は,8〜10%の収益,つまり,資本コストに対して収支が合うが,経済的利益を得ることはない.これらは決して成功とは言えないが,完全な損失でもない.このような企業の特許がライセンスとして限界的な価値を提供したり,LBOで従業員グループに売却されたりすれば,限界的な価値が上がるかもしれない.

ベンチャーキャピタルから融資を受けた企業のうち,10~15%は,少なくとも資本コスト以上のリターンを得ている.その意味で,応募されたオリジナル・アイデアのうち,真のビジネス・サクセスは0.3〜0.45パーセントである.約5パーセント*35が資本コストを大幅に上回るリターンを得ており,1パーセント以下*36が目を見張るような結果を返している.後者の2つのカテゴリー*37は,ベンチャーキャピタルが最もお金を稼ぐ場所である.

新規株式公開の縦断的な調査という観点から見ると,結果はかなり悪く見える.

IPOは,ベンチャー・キャピタルのプロセスの後段で,利益を上げる可能性が最も高く,したがって市場性のある企業だけに許されるものである.1962年に初めて行われたIPOの研究は,20年後に再び評価され,1982年の時点で価値ある投資であったと思われるものは,わずか2%であることがわかった.この研究では,歴史が成功例だけを記憶しているため,小さな会社の起業が実際よりも魅力的に見えることが多いと指摘している*38

簡単にまとめると,ベンチャーキャピタルの意思決定基準の段階間の自然なブレークポイントは,特許分析や企業内のプロジェクト分析からと全く同じではないが,非常によく似ているのである.

ここでも,約3,000件の生のアイデア(あるいはベンチャーキャピタルに提出した300件)から出発して,ベンチャーキャピタルが受け入れた9件のオファーに終わり,その後0.9~1.4件の経済的成功がもたらされることになる.このため,生アイデアを起点とした全体の成功率は0.03〜0.045%である.この結果は,先に行った特許文献からのアイデア成功の分析で独自に導き出した結果とほぼ同じである.

ベンチャーキャピタルの資金調達に関連する知見の確認は,Pratts Guide to Venture Capital Sources *39で報告されている.著者らは,60%のプロジェクトが20-30分のスキャンで却下され,さらに4分の1がより長い審査で却下されることを発見した.残りの15パーセントのうち,3分の2はビジネスプランに基本的な欠陥があるために却下された.

その結果,5%が投資に値すると判断され,そのうちの3%では投資交渉が行われた.この数字は,クローネンバーガー*40が見出したものと同じである.投資後の成功率はPrattsでは報告されていない.

発明家グループから見た成功例

発明促進産業は,米国では年間1億〜2億ドル規模の産業である.大手20社が参入し,年間約2万人のアマチュア発明家から平均6,000ドルの手数料を徴収し,そのコンセプトを売り出そうとする.この業界は最近,発明家とそれに続く連邦取引委員会から攻撃を受けている.

発明家からの苦情は,発明の成功率が極めて低いことに関連している.最近の事例では,マサチューセッツ州ウェストフィールドのAmerican Inventors Corp.が,顧客の成功率が2%以下であることを認めている.また,別のケースでは,数千人の顧客が支払った額を超える料金を受け取っていなかったという*41

悪徳な発明管理会社が存在することは間違いない.しかし,この業界で経験する成功率は,彼らのアイデアの源が比較的未開発で未調査の概念であることを考えると,既に述べた成功曲線から予想される範囲に収まっているように見える.

「ベストフィット」成功曲線

図2*42と表6は,特許分析,新規事業開発分析,ベンチャーキャピタル分析の3種類の産業成功曲線分析から得られた情報をまとめたものである.また,全体的な「ベストフィット」成功曲線のデータも提供されている.プロジェクトのマッピングを行う3つの方法は,それぞれのプロセスにおけるステップが本質的に異なるため,スクリーニングのステップが互いに正確に対応するわけではない.そのため,各ステップごとに少なくとも1つの段階が存在するように,11の段階に分けられた.しかし,図2のようにグラフ化すると,3つの分析結果は概ね非常によく一致している.

表6-実質的な新商品が商品化されるまでの期間

以上の知見をもとに,「ベストフィット」表とグラフを作成した.「普遍的な」成功曲線のグラフでは,表6の右側に示すように,7段階のプロセスが任意に選ばれた.(もっと多くの段階を選択することもできたが,慣例的にほとんどの新プロダクト開発の「ステージゲート」プロセスは7段階以下である). NPDプロセスにおけるこれら7つの各ステージの簡単な説明を,図1に対応するステージ番号とともに表7に示す(図1*43)表7の情報を産業革新の「普遍的成功曲線」上で対数的に示している. 成功曲線は,通常,表7のイノベーションプロセスのステージ1で3,000の生のアイデアが,ステージ2で最小限の探索を受ける300のアイデアになることを示している.通常,ステージ1とステージ2の間のスクリーニングは発明者自身によって行われる.

表7-すべてのデータを統合した "ベスト "サクセスカーブ

私たちが経験則として用いているのは,発明者は,アクションを起こす1つのアイデアに対して少なくとも10個のアイデアを持っているということである.ステージ2で行われるアクションには,特許出願や資金調達が含まれる.第2段階は,通常,1年に1人の20分の1から4分の1程度の小さな研究開発活動である.

ステージ3の開始時には,アイデアの数は約125に減少している.これは,約125件の特許が認められたか,まもなく認められるか,または125件の1~3人程度の小さな研究努力を意味する.ステージ3では,組織への適合性,市場ニーズの強さ,潜在市場の大きさ,競争優位性と技術的成功の確率,市場の開拓,価値の分析といった要素を簡単に分析し,アイデアの数をさらに減らしていきる.

ここで取り上げた文献によると,ステージ4に進む価値があると判断されるプロジェクトの数は,ステージ3からのプロジェクトの約7%であることが示されている.ステージ4では,通常,研究開発部門に10人程度,マーケティング部門に数人程度が従事し,多大なリソースを費やすことになる.ステージ3での質問に対して,より詳細な回答が導き出される.さらに,多くの場合,評価する市場セグメントごとに詳細な要件調査が行われ,より詳細な経済評価とともに,マーケティングチェーンのいくつかのレベルにおいて,そのプロダクトが高い価値を持つ提案であることが確認される.

第4段階のプロジェクトの約44パーセントが第5段階に進み,パイロットプラントやテストマーケティングを含む大規模な開発が行われる.

ステージ5のプロジェクトのうち,約43パーセントがステージ6に進み,本格的な生産工場を建設し,マーケティングとセールス担当者を育成して,本格的な商業生産を開始する.商業的に発売された実質的な新プロダクトのうち,平均して60%が第7ステージで経済的に成功する.したがって,商業的に成功した実質的な新プロダクトの開発には,通常,約300の部分的な開発アイデア(または,ブレインストーミングで生まれた3,000の生のアイデア)が必要なのである.

私たちは,プロジェクトのステージに応じた,より詳細な成功のベンチマークを確立し,それを多くの独立したソースから確認した(図1*44).この「普遍的成功曲線」を使って,おおよその業界平均に対するパフォーマンスを測定し,企業の工業的新プロダクト開発努力の相対的有効性を実質的に判断することができる.

規律ある反復的プロセス

成功曲線から推測されるのは,NPDの主要な開発段階(ステージ5)であっても,大半のアイデアは商業的に成功しない,ということである.アイデアは創造的な人々から生まれることを考えると,発明の直感的なプロセスは絶対不可欠であるが,商業的有用性についてはほとんど間違っていることを意味するはずである.ここで紹介する研究は,新プロダクトの出発点となる直感やアイデアは,平均して99.7%以下の確率で商業的に成功しないことを示唆しているが,明らかにこれよりずっとうまくいく人もいる*45である.別の言い方をすれば,最初のアイデアが最終的に商品化されることはほとんどない,ということである.

このような創造的なアイデアの商業的有用性を厳密に検証する規律あるプロセスが,グループの創造性を低下させない限り,組織から多大な利益を得ることができるのである.というのも,プロダクト発売の段階まで,常にアイデアを再構築し,商業的に成功する新プロダクトを生み出す可能性を最適化するために,非線形の思考プロセスが必要であることが明らかであるからだ.したがって,成功曲線を理解することは,NPD活動の人材配置と管理に直接関係し,新プロダクト開発サイクルの管理そのものにも深い意味を持つのである.

新プロダクトのアイデアを継続的に再形成し,非商用アイデアを商用アイデアに変換する反復プロセスが最適なアプローチであると思われる.このようなNPDプロセスにおける継続的なプロジェクトの再発明と,継続的なビジネス評価・修正を必要とするシステムについては,後日,論文で紹介する予定である.また,イノベーションの成功率を向上させることが,企業や社会にとってどのような価値があるのか,定量的に検証していく予定である.


参考文献

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  20. Wiersma, Fred. "ファスト・サイクル・マーケティング.20. Wiersma, Fred. "Fast-Cycle Marketing: Innovation and Rapid Response--The Anatomy of Market Innovators.". CSCインデックス・アライアンス・エグゼクティブ・フォーラム.Pebble Beach, California, 13-16 December, 1992.

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著者:グレッグ・A・スティーブンス,ジェームス・バーリーについて

グレッグ・スティーブンスは,ミシガン州ミッドランドにある工業用新プロダクト開発を専門とするウィノベイションズ社の社長である.

それ以前は,ダウ・ケミカル社に勤務し,メタロセン系ポリオレフィン触媒技術「インサイト(R)」の立ち上げに成功したほか,企業ベンチャー部門のイノベーション・マネージャーを務めた.セントラルミシガン大学MBAを,アルビオンカレッジで化学と生物学の学士号を取得し,NPDの大学院コースで教鞭をとった経験もある.電子メールアドレス 76614.3424(At)compuserve. com

ジェームス・バーリーは Central Michigan University (Mt. Pleasant)のマーケティングロジスティクスの教授である.Burley教授は,長年にわたって新プロダクト開発プロセスの教育と研究に積極的に取り組んできた.Journal of Marketing, The International Journal of Physical Distribution and Materials Management, Industrial Marketing Managementに論文が掲載されている.ミシガン州立大学でB.S.,M.B.A.,Ph.D.を取得.




*1:訳注:原文には図の付記がなく、詳細は確認できなかった。

*2:特許を取得する原件の数は66%に近いが,特許審査過程で変更されると75%に上昇する

*3:8パーセント x 37.5 公開特許 = 3パーセント

*4:1/3,000=0.03%

*5:米国で取得した100件の特許の7-10パーセント

*6:参考文献1,2

*7:参考文献3

*8:参考文献4

*9:参考文献5

*10:つまり,ステージ1とステージ2の間

*11:NPDのステージを生のアイデアまで遡って分析した文献はなかった

*12:訳注:原文には図の付記がなく、詳細は確認できなかった。

*13:ここで紹介したステージ2とステージ1の間の10倍ではなく

*14:参考文献4, 5

*15:参考文献6

*16:参考文献7

*17:参考文献8

*18:必ずしもすべてが商業的に発売されるわけではない

*19:参考文献9

*20:参考文献10

*21:参考文献11

*22:参考文献4,12

*23:参考文献13

*24:訳注:原文には図の付記がなく、詳細は確認できなかった。

*25:訳注:原文には図の付記がなく、詳細は確認できなかった。

*26:35件の「マネーメーカー」/284件=12.2%

*27:参考文献14

*28:参考文献図1

*29:参考文献15

*30:参考文献11

*31:参考文献16

*32:参考文献19

*33:参考文献20

*34:参考文献21

*35:提出されたオリジナルのアイデアの0.15パーセント

*36:オリジナルの生のアイデアの0.03パーセント未満

*37:応募されたアイデアの0.15%,または生のアイデアの0.015%

*38:参考文献22

*39:参考文献23

*40:参考文献21

*41:参考文献24

*42:訳者注:こちらについても原文には付記がなかった。

*43:訳注:原文には図の付記がなく、詳細は確認できなかった。

*44:訳注:原文には図の付記がなく、詳細は確認できなかった。

*45:記録された300のアイデアに1つの商業的成功=99.7パーセント,生のアイデア3000個に1つの商業的成功=99.97パーセント

*46:参考文献5

*47:再掲#85312