新しい調査によって、何がグロースリーダーを群衆から分け隔てるのか明らかになりました。
何がグロースリーダーなのでしょうか？ビジネスリーダーとの会話では、その答えは 「見ればわかる」のバリエーションに集約されがちです。しかし、グロースリーダーには特定の属性があることがわかりました。
成長を担当する165人のC-suiteエグゼクティブと上級副社長を対象に調査を実施し、20人のエグゼクティブに詳細なインタビューを行った結果、グロースリーダー1には7つの特定の信念と行動があることがわかりました。
さらに、これらのマインドセットの70％以上を採用しているエグゼクティブは、同業他社に比べてトップラインを2倍のスピードで成長させることができるという調査結果も出ています。私たちは、これらの信念と行動を、今日のグロースリーダーの信念を反映する7つのステートメントにまとめました。
1. 常にアジェンダのトップに成長がある
グロースリーダーは、取締役会から業績評価まで、あらゆる議題のトップに成長を置きます。あるグローバル消費財企業の社長は、「成長は優先順位の1番、2番、3番だ」と言っています。このような規律ある成長重視の姿勢は、「成長はどこにでもある」「同業他社を凌駕するチャンスはあらゆる業界にある」という深い信念に反映されています。
この考え方は、私たちの調査でも裏付けられています。マッキンゼーの他の分析によると、当社の調査結果によると、業績の上位企業と下位企業の間には20～46ポイントの成長能力格差があります。このことは、グロースリーダーがその信念をコミットメントある行動で裏付けるとき、どのような業界においても成長が可能であることを示しています。
グロースリーダーはまた、成長に投資するための資金を常に探し求めることで、この種のコミットメントを示しています。彼らは、発見したすべての増額分をどこに投資すべきかについて明確なビジョンを持っており、影響を受ける人々（株主、オーナー）にその理由を理解してもらうことで、その配分を積極的に管理しています。
どんなに野心的な成長目標を掲げても、レガシー・ビジネスは常に向上心を持ち続けない限り、通常通りのビジネスに戻ってしまいます。グロースリーダーは、到達がほとんど不可能と思われるような目標を設定することで、チームにより大きなインパクトを与えるための努力を強いるのです。あるハイテク企業のCMOは、CEOが市場成長率の3倍の成長目標を設定し、「私たちは市場成長率の2.5倍を超えました。私たちは、失敗しても傷つかず、懸命に努力することで報われたのです」。
グロースリーダーは、取締役会で話をする際、成長を議題の1番目か2番目に扱う傾向が50％高い
グロースリーダーは、共通の信念と言語を作ることで、成長を事業の中心的な焦点にします。例えば、成長目標や評価指標をリーダーシップ・チームと共有し、それを各階層の一人ひとりの評価指標に落とし込みます。このように共有され、共創された言語を確立することで、社員は一丸となってトップラインの成長にどのように貢献できるかを考えるようになります。あるテクノロジー企業のリーダーは、事業全体にわたる250人のマネジャーのインセンティブに直接結びつく、単一の成長目標セットを作成しました： 「法務部、マーケティング部、営業部、サービス部のいずれに所属していても、同じ志で結ばれているのです」。
2. 失敗を厭わない
グロースリーダーは、同業他社よりも多くの成長に賭けます。彼らは必要な資源と資金を守りながら、取り組みのポートフォリオを作成します。実際、欧州のグロースリーダーは、2、3の成長ベットではなく、複数の成長ベットを行う確率が70%も高いのです。成長への賭けの規模を拡大したポートフォリオを管理することで、リスクを分散しながら成功確率を高めているのです。あるハイテク企業の元役員は、「大きく勝つことは大きな報酬が得られるので、負ける頻度よりも重要だ」と説明しています。
グロースリーダーは、長期的な成長への賭けをわずか数回ではなく、複数回行う傾向が70％高い（欧州連合にて）
**効果的なリーダーは常に権限委譲に長けていますが、グロースリーダーはさらに一歩進んで、社員に意思決定する権限を与える文化を浸透させます。例えば、北米のグロースリーダーの約40%は、中間管理職や現場の社員が重要な意思決定をすることを快く思っています。
グロースリーダーは、成長イニシアチブ、チーム、能力のために予算を確保する傾向が70％高い（北米）。
グロースリーダーは、明確で野心的な目標を設定し（#1）、進捗状況をビジネスに効果的に伝えます（#6）。そのためには、小さなレベルでもリスクを取ることを奨励し、挑戦した人を罰するのではなく、祝福することから始めます。あるテクノロジー企業の元最高マーケティング責任者（CMO）は、次のように述べています。サポートがあることで、人はリスクを取ることができるようになるのです」。EUのグロースリーダーは、チームのリスクテイクに報いる明確なインセンティブを持つ傾向が40％高い。
3. 顧客をデータとしてではなく、一人の人間として知っている
EUのグロースリーダーは、公式・非公式の方法（エスノグラフィ、調査、店舗訪問など）を通じて顧客のニーズを理解する傾向が70％高い。
ほとんどのビジネスリーダーは顧客を第一に考えています。しかし実際には、大企業を率いるプレッシャー（株主との関係、リスク管理など）により、顧客は後回しにされがちです。しかし、グロースリーダーは断固として顧客をすべての意思決定の中心に据えています。あるグローバルアパレルブランドの幹部は、「会議中、決断を迫られる選択肢を提示されたとき、私が最初に考えるのは、"顧客のためになることは何か "ということです」と述べています。
グロースリーダーは、顧客第一の組織を構築する可能性が50％高い（北米）
多くの優良企業は、強力な顧客インサイト組織を有しています。顧客インサイトとアナリティクスは成長を支える上で極めて重要です。しかし、グロースリーダーはデザイン思考を取り入れ、時間をかけて顧客との共感を築くことで、さらに一歩踏み出します。丸一日かけて一人の顧客をシャドーイングしたある製造会社の幹部はこう言っています： 「朝6時半から、一日の終わりに家に帰るまで、その顧客の後をつけました。彼が何を必要としているのか、何を恐れているのか、会社として何ができるのか、多くのことを知ることができました」。
4. 完璧さよりも行動を優先する
成長の決断はキャリアを左右します。グロースリーダーはリスクを恐れません。それは、短期的な利益を長期的な利益と交換したり、大規模なリソースの再配分を決定したりすることを意味します。しかし、彼らはそれが成長のために必要なことだと理解し、他の人が採用することを望む行動を模範とします。
ある運送会社の常務取締役が、市場が衰退するなか、乗客数を20％増やすために価格を引き下げたとき、この取締役は大胆な行動の必要性を受け入れました： "成長にはリスクを冒す価値がある" 新規顧客向けのキャンペーンが計画されるたびに、価格設定チームはどれだけの価値がリスクにさらされるかを計算し、それを文書にまとめました。そしてディレクターがそれに署名し、個人的にこのリスクを引き受けることを公言するのです。
しかし、グロースリーダーは完璧な洞察よりもスピードを重視します。彼らは完璧なデータを待つことはしません。その代わりに、今あるデータを使って思慮深い決断を下し、精力的にそれを追求し、その結果に基づいて再評価を行います。あるハイテク企業のグロースリーダーは、こう説明しています。
グロースリーダーは、完璧さよりもスピードを優先する傾向が70％高い（北米において）
事業やプロダクトが不振であることが明らかな場合、グロースリーダーは断固とした姿勢でそれを断ち切ります。たとえそれが、愛着のあるブランドやプロダクトに別れを告げることになったとしても。ある消費財（FMCG）企業のリーダーは、成長しないサービスやプロダクトに "ゾンビ "のレッテルを貼るプロセスを導入しました。リーダーシップは四半期ごとに事業部門にヒットリストを送り、1年以内に700のゾンビを排除しました。
5. 成長のために戦う
リーダーは、短期的に結果を出さなければならないという大きなプレッシャーに直面します。グロースリーダーはその現実を理解しながらも、長期的な成長を犠牲にすることはありません。このようなプレッシャーから身を守るために、将来の成長に向けた計画的な資源配分の決定を行います。ある通信会社のCMOは、「私はリソースの50％を1年目、30％を2年目、20％を3年目に割り当てます。つまり、毎年末に崖から落ち続けることなく、持続可能な成長を築くことができるのです」。
グロースリーダーはまた、よく起こりがちなように、組織がリソースを取り戻してしまわないように警戒しています。北米のリーダーのうち70％は、成長イニシアチブ、チーム、能力のための資金を予算で保護または確保しています。
成長とはチームスポーツであるにもかかわらず、機能別リーダーはしばしば自分たちの縄張りを嫉み、多くの有望なイニシアチブを台無しにしてしまいます。グロースリーダーは積極的に対立点を探し出し、それを排除します。サイロを破壊し、縄張り争いを分散させ、疲弊したリソースをサポートすることで、チームが成果を出すための道を切り開くのです。
例えば、あるグローバル飲料会社のリーダーは、マーケティング、カスタマー・インサイト、コマーシャル・グループを1つのユニットに統合し、成長に対する明確なマンデートと共有されたアカウンタビリティを持つ中央成長オフィスを設立しました。この動きによって、成長を妨げていた機能的サイロが解消されました。
グロースリーダーは、成長イニシアチブを追求するための明確な複数年のマンデートを持ち、短期的な結果を示すことなくそれを実行できる自律性を持っている可能性が60％高い。
6. いつも話している成長ストーリーがある。
グロースリーダーは、目的は力であり、コミュニケーションは成長の「何か」以上に「なぜ」であることを知っています。ブランド、カテゴリー、事業を超えた目的を明確にすることは、グロースリーダーが組織全体を結集する効果的な方法です。例えば、欧州連合（EU）のグロースリーダーは、全従業員に成長戦略とその意味を理解させる傾向が70％高い。ある大手消費者企業のCMOは言います： 「誰もが目的を必要としています。社員は目的によって成長し、社会はそれを期待し、それが成長をもたらすのです」。
グロースリーダーは、成長の成功を頻繁に伝える傾向が80％高い（欧州連合において）
ビジネスリーダーはコミュニケーションの必要性を理解しながらも、その重要性を過小評価しがちです。グロースリーダーは違います。彼らは明確に、創造的に、一貫してコミュニケーションを行います。例えば、欧州連合（EU）のグロースリーダーは、同業他社よりも80％多く、成長の成功を頻繁に伝えています。
グロースリーダーは、全従業員に成長戦略とその意味を理解させる傾向が70％高い（欧州連合）。
また、通常のチャネル（進捗状況のアップデート、ニュースレター、タウンホールなど）にとどまらず、すべてのステークホルダーを対象とした包括的なコミュニケーション計画を策定しています。例えば、従業員のモチベーションを高め、投資家の認識を形成し、顧客に抱負を伝えるために、社外に向けて自社のストーリーを語ることがよくあります。ある消費者向け企業のマネージング・ディレクターは、私たちに次のように語っています。すべてのステークホルダーに対して、可能な限り頻繁にそれを現実のものにしましょう」。
7. 他者にコントロールを委ねる
グロースリーダーは、成長のための公式・非公式トレーニングに多くの時間を投資し、機能的能力やリーダーシップだけでなく、マインドセットもカバーします。ある世界的な飲料メーカーでは、マーケティングや営業担当者向けのトレーニングに、エクスポネンシャル思考（10％ではなく10倍の改善を目指す）や、ネットワーク効果を利用して成長を後押しする（利害関係者やエコシステムを巻き込んで、プロダクトの発売やマーケティングキャンペーンを後押しする）といった要素を取り入れています。
「最前線に力を与える」 そのための仕組みを提供せずに、意思決定やリスクテイクを促すことは、戦いの半分にすぎません。グロースリーダーは、意思決定権を社員に明確に与えています。欧州のデジタル企業のオーナーは、重要な意思決定は上級管理職ではなく、顧客やプロダクトを最もよく知る事業部門のリーダーが行うようにしています。しかし、そのようなリーダーは機能を超えて協力しなければなりません。ある大手消費財メーカーの最高成長責任者はこう言います： 「プロダクト、エンジニアリング、営業が共同で意思決定を行うことで、互いに指をさしたりはしないのです」。
グロースリーダーは、他企業との提携やジョイントベンチャーを通じて、自社のビジネスモデルや能力のギャップを埋めることを恐れません。ある旅行会社は、格安バス事業を拡大したいと考えていましたが、規模が小さすぎて大企業と競争できないことに気づきました。十分な規模を迅速に獲得するため、ライドシェアプラットフォームと提携し、鉄道、バス、自動車を組み合わせたドアツードアの長距離輸送サービスを提供しました。
成長とは旅である。ビジネス全体が常に調整し、最適化し、実行する必要がありますが、それはトップから始まります。CEO、C-suite、事業部門のリーダーが正しいマインドセットを持って初めて、リーダーは事業全体の成長を推進することができるのです。
