既存企業が新しいデジタル・ベンチャーを立ち上げ、その規模を拡大し、成功の確率を高めるための5つの教訓。
かつて破壊的イノベーションはベンチャー企業のトレードマークと考えられていました。今日、既存企業は自ら破壊する機会を積極的に掴んでいます。役員室や経営会議では、役員やリーダーがユニコーン企業の設立という夢を追いかけることが多いが、しかし、このような野心的な追求の結果はまちまちです。事業設立が大成功を収めたと報告する経営幹部は、わずか16％しかいません。
事業を立ち上げるとなると、既存企業には利点も欠点もあります。リーダーは、既存のプロセス、文化、行動の中で新しいベンチャーを立ち上げることの難しさを過小評価しがちです。新規事業立ち上げの力を引き出すには、短期的な勝利と長期的な成功の適切なバランスを見つけること、自分の強みを発揮すること、そして顧客を理解することが必要です。
マッキンゼーでは、これまでの経験から、既存企業がベンチャー企業の立ち上げで陥りがちな落とし穴を回避し、新規事業の成功確率を大幅に高めるのに役立つ5つの重要な教訓を抽出しました。
1. 顧客の近くにいること
多くの場合、既存顧客は欲しい機能リストを作ったり、利害関係者にプロダクト開発の指針を求めたりします。「何を」（What）にこだわるのではなく、既存企業は「誰が」（Who）、つまり顧客（Customer）を中心にプロダクトビジョンを構築すべきです。
新規事業の立ち上げは、プロダクトビジョンに反映させる強力な顧客価値提案を定義することから始まります。この旅の最初のステップは、ターゲットとなる顧客セグメントを特定し、その顧客が抱える痛みや満たされていないニーズを発見し、優先順位をつけるべき主要セグメントを選択することです。そこから、新規事業チームは、主要なペルソナに絞り込み、ユーザージャーニーをマッピングし、ユーザテストを実施してフィードバックを集め、購入意向を確認することができます（図表1）。
プロダクト開発サイクルを通じて、従業員（特にリーダーを含む）は、（例えば、ターゲット顧客との探索的インタビューやフォーカスグループを通じて）顧客と個人的に時間を過ごす必要があります。最初の週から、社員は「街に出る」というマインドセットを採用し、継続的にできるだけ頻繁に顧客と対話することを目指すべきです。顧客のニーズが（ますます速いペースで）絶えず進化する中、顧客の声に耳を傾け、理解する作業に終わりはないのです。これは当たり前のことのように思えるかもしれないが、最初に顧客に焦点を当てた後、チームはしばしば他の要因に気を取られ、圧倒され、顧客は後回しにされることがあります。
2. スタートアップのように振舞おうとするよりも、強みに集中せよ。
既存企業はスタートアップ企業の真似をすべきではないのです。ビジネスの全領域において、ベンチャー企業である競合他社よりも速く動けると思い込んでいる企業は、典型的な間違いです。
既存企業は、自社の弱点を補おうとするのではなく、親会社の強みを活用し、自社を際立たせている独自の強みを活用すべきです。これには、ブランド認知度、既存の店舗や物流のインフラ、顧客データへのアクセスや定期的な顧客との交流、大規模なサプライヤーの基盤、強力な調達能力などが含まれります。既存企業は、自社の強みを倍増させることで、新規事業の立ち上げを加速させ、競合他社との差別化をより効果的に図ることができます。
しかし、強みの構築は、潜在的なリスクの軽減を犠牲にしてはならないのです。リーダーは、新規事業の成功を妨げる可能性のある既存の制約を積極的に特定し、対処すべきです。私たちの経験では、こうした制約には、凝り固まった仕事のやり方、文化的規範や考え方、複雑すぎるプロセスなどがあります。これらの問題に真正面から取り組み、基盤となるインフラを近代化することで、既存企業は新規事業の進路をスムーズにすることができ、しばしば頓挫する落とし穴の多くを回避することができます。
3. 完璧さではなく学習に集中する
多くの既存企業は、新規事業のための「完璧な」プロダクトを追い求め、立ち上げの準備がすべて整うまで待っています。しかし、時間と労力をかけたにもかかわらず、根本的な前提が間違っていることに気づき、プロダクトを修正・再構築しなければならなくなることがよくあります。
目標は完璧を目指すことではなく、できるだけ早く学ぶことです。顧客が実際に気に入る最小実行可能プロダクト（MVP）ほど、学習の速度を速めるものはないのです。プロダクトを発売する最良のタイミングは、ギャップや改善すべき点があることを想定した上で、それが使えるようになった瞬間です。顧客からのフィードバックが入るまでは、すべてが机上の空論です。企業は、MVPをローンチする一方で、ローンチ時に存在するギャップのいくつかに対処できる「愛すべき最小限のプロダクト」の構築と反復を開始すべきです（段階的な展開とリリース計画の例示については、以下の表を参照）。
このようなテストと学習を繰り返すプロセスにおいて、既存企業は、顧客中心性を確保し、できるだけ短期間でプロダクトと市場の適合性を達成するために、次の3つの行動をとることができます：
- 顧客パネルを作り、定期的にフィードバックとプロダクトテストを行います。
- データですべてを測定・追跡し、学んだことに基づいて反復します。
- エビデンスに裏打ちされたテクニック（特にA/Bテスト）を使って実験します。
4. 最初から規模の拡大を目指せ
新規事業の立ち上げには日々の注意が必要ですが、リーダーは長期的な戦略ビジョンへの集中を失ってはなりません。MVPを立ち上げ、プロダクト・マーケット・フィットを達成することは重要な短期的目標ですが、既存企業もまた、最初からスケールに焦点を当てなければならないのです。さもなければ、しばしば起こることですが、有望なプロダクトが真の成功に必要な規模に達することができないのです。
リーダーは最初から、積極的な市場参入計画を立て、顧客獲得チャネルの拡張性をテストし、スケールを可能にするための実行中のバックログと最新の調査計画を維持すべきです。さらに、既存企業は、新機能の開発、長期的なソリューションの構築、既存機能の最適化を健全なバランスで行うべきです。短期的なクイックフィックスに偏ると、技術的負債が蓄積し、将来的な拡張が困難になる可能性があります（図表2）。
5. 既成文化の罠を避けよ
新しいビジネスには、新鮮なエネルギー、斬新なアプローチ、そして考え方や行動の有意義な転換が必要です。「確立された」文化は、そのような特徴をもたらさないのです。その代わり、既存企業は、親会社に関連しながらも、親会社とは異なる文化的アイデンティティを切り開くことに集中しなければならないのです。そのためには、新規ベンチャーのリーダーは強い価値観を定義し、新規ベンチャーに役立たない既存のプロセスや仕事の進め方から切り離し、彼らが望む新しい行動をモデル化する必要があります。
私たちの経験では、成功するベンチャーのリーダーは、統合された部門横断的なチームを作り、日々の事業運営にアジャイル原則を活用しています。例えば、リーダーは、定期的な運営委員会のミーティングを、伝統的な「報告と監督」のアジェンダから、アジャイルな儀式に変えることができます。さらに、成功したベンチャー企業は、フラットなヒエラルキーと、意思決定を可能な限り最下層に委ねるハンズオン・コミュニケーション文化を採用することが多く、組織全体のスピードとアカウンタビリティを高めることができます。
新しいデジタル・ベンチャーを立ち上げることは容易ではなく、既存企業は成功のチャンスを狂わせるような特定の課題に直面しています。顧客中心、アジャイル、スケーラブルなアプローチをとることで、リーダーはよくある落とし穴を回避し、長期的かつ持続可能な成長の基盤をつくることができます。
