持続可能で包括的な成長を推進するには、適切なマインドセット、戦略、能力が必要です。以下は、成長を成功に導くためのいくつかのステップです。
成長は、すべてのCEOやビジネスリーダーが熱望するものですが、多くの企業にとって、それはつかみどころのないものです。およそ4分の1の企業がまったく成長しておらず、2010年から2019年の間に、毎年10％以上の収益成長を達成した企業は8社に1社に過ぎません。しかし、持続的で収益性の高い成長は可能であり、それは「選択」にかかっています。
あなたはリーダーとして、成長することを明確に選択していますか？それとも、成長の野心にリップサービスをし、利益がすぐに出なければ決意をくじくのでしょうか？
持続可能で、包括的で、収益性の高い成長が意識的かつ断固とした選択となれば、それはビジネスのあらゆる領域にわたる意思決定を形成します。成長は組織の酸素となり、企業文化を醸成し、野心を高め、目的意識を鼓舞します。成長リーダーは、10年間で同業他社よりも80％多くの株主価値を生み出しています。株主価値の創造にとどまらず、成長は人材を惹きつけ、イノベーションを促進し、雇用を創出します。
S&P500種構成企業のうち、30年以上にわたってGDPを上回る成長を報告している企業は10社に1社しかなく、持続的で収益性の高い成長は難しいと思われるかもしれません。しかし、成長するという選択は最も重要であり、業種や経済情勢にかかわらず、すべてのリーダーに可能です。実際、ヒューレット・パッカード、バーガーキング、ハイアット・ホテル、マイクロソフト、Airbnbなど、多くの高成長企業は景気後退期に設立されました。
既存企業もまた、景気後退期に目覚ましい成長を遂げています。米国を拠点とする小売企業ターゲットは、過去2回の景気後退期にもそれぞれ成長を実現しました。2000年、ターゲットは成長投資を倍増させ、新しい店舗、商品、パートナーシップを追加し、売上と利益を2桁成長させました。2008年、ターゲットは顧客動向を分析し、より新鮮な肉や青果を含む食品の提供を拡大しました。2020年、ターゲットはオンライン・サービスに一貫して投資し、店舗を配送センターとして利用し、駐車場からのオンライン注文の受け取りを可能にする能力を加速させることで、COVID-19の流行期に記録的な成長を達成しました*1
成長を選択し、同業他社を凌駕するリーダーたちは、思考、行動、発言が異なるだけでなく、マインドセット、戦略、能力を共有することで足並みを揃えています。そして、先行成長指標と遅行成長指標を積極的に追跡し、自らの願望を明確で測定可能な重要業績評価指標（KPI）に結び付けます。本業内外のビジネスチャンスを探り、投資します。成長へのコミットメントによって、適切なタイミングで適切な規模のイネイブラーに投資し、事業や経営環境における予期せぬ課題に直面しても、成長ビジョンに断固として忠実であり続け、混乱さえも自社の強みに変えてしまうのです。
この記事では、成長とリーダーシップに関するマッキンゼーの広範な研究と、持続可能で収益性の高い成長を実現するためにあらゆる分野のリーダーとパートナーシップを組んできたマッキンゼーの経験をもとに、ビジネスリーダーが成長するという目的を持った選択をし、それを実行することで何が起こるのかを探ります。成長のためのリーダーの青写真は、選択から生じる思考と行動の微妙な変化が、持続的な突出した成長と群れから取り残されることの違いをいかに生み出すかを示しています。
ビジネスリーダーが成長を選択すると、その選択は行動、マインドセット、リスク選好、投資決定を形成し始め、組織全体に成長志向を生み出します。実際、C-suite全体のグロースリーダーは、成長を最優先事項としている可能性が同業他社よりも70％高い*2。
また、成長志向のリーダーは、短期と長期の両方の視野で成長に向けて思考と行動を形成します。彼らは、チャンスに変えることができる短期的な混乱に果断に対応し、私たちが「タイムリーな衝撃」と呼んでいるように、変化に対応し、混乱を活用するための組織のレジリエンスとアジリティを構築します。このようなリーダーは、マインドセットから成長の道筋と実行へと流れる、時代を超越した成長の青写真に従っているのです（図表1）。
訳注：
- 高い志と文化を設定する - 包摂的で持続可能なマインドセットを育成し、大胆な実行可能な目標を設定し、全てのステークホルダーに支持される文化を発展させる。成長マインドセットを採用した企業は、他社に比べて2.4倍のパフォーマンスを発揮する可能性が高いです。
- 成長のための道筋を活性化する - コア事業を拡大し、隣接分野に革新を行い、新たなビジネスを創出する。複数の成長の道筋に投資する企業は、他社に比べて97%の確率でパフォーマンスが良くなる傾向にあります。
- 卓越をもって実行する - 成長を支える運営モデルを確立し、資源の再配分を柔軟に行う。非有機的な機会（エコシステム、M&A、提携/合弁事業）に対して計画的に実行し、機能的能力（例えばマーケティング、顧客体験、営業＆チャネル、デジタル、イノベーション）を開発する。適切な成長志向の運営モデルと能力を持つ企業は、同業他社に比べて3倍の総株主リターン（TSR）を達成することが多いです。
C-suiteの成長リーダーには、コミュニケーションから失敗を通して学ぶ姿勢まで、一連の考え方や行動が共通しています。少なくとも5つの主要な成長マインドセットのうち3つを示している人は、利益を上げて同業他社を追い抜く可能性が2.4倍高くなります(図表2)。
訳注：
- 「タイムリーな行動を完璧さより優先する」：70%が速さを完璧さより優先します。
- 「常に成長の物語を語る」：80%が成長の成功を頻繁に、社内外で伝えています。
- 「長期的な成長に注力する」：60%が複数年にわたる明確な成長イニシアチブを追求し、短期的な結果を示す必要なく自律性を持って行動しています。
- 「失敗することをいとわない」：70%が少数ではなく複数の長期的な成長に賭けることをいとわない。
- 「顧客を個人として理解する」：70%が形式ばらない方法（エスノグラフィー、調査、店内訪問など）を通じて顧客のニーズの理解を深めています。
また、これらのマインドセットの3つ以上を採用することで、そのようなリーダーは同業他社に比べて2.4倍成功する可能性が高いとされています。
時代を超越した全体的な成長の青写真の最初の部分は、明確な目標、マイルストーン、動機づけによって願望をサポートすることです。リーダーは、自社を行動にコミットさせ、タイムリーな揺り戻しに直面してもこの焦点を維持することができ、成長の機会を絶えず探し求め、追求する組織全体の文化を鼓舞することができます。
一方、成長を志向しながらも、取り組みへの投資が少なかったり、成長から資金を切り離したりするリーダーは、その行動と志向が一致していません。成長を選択するC-suiteリーダーは、困難が生じたときに屈服する可能性が非常に低く、逆風の中に機会を見出し、他のリーダーが従来の守りのプレイブックに後退する中でイノベーションを起こす理由を見つけます。
成長リーダーのさらなる差別化要因は、取締役会や投資家を含む組織の賛同者を構築する能力です。彼らは成長計画に取締役会を直接関与させ、投資家と積極的にコミュニケーションをとる傾向があります*3。成長計画がどのように価値を生み出すかを示すために、重要かつ信頼性の高い目標を用いること。成長リーダーは、目標達成に必要な資源を配分し、成長が必要であれば、成長を可能にするために事業モデルを変更することを厭いません。
リーダーが成長を選択し、それを支える正しいリーダーシップの考え方と行動を身につければ、機会があればどこにでも目を向けるようになるのが自然な姿です。利用可能なすべての成長経路に対処する成長戦略を設定している企業は、同業他社を上回る収益性の高い成長を達成する可能性が97％高くなります。
すなわち、中核事業の拡大、新市場と隣接領域への革新、そして新事業の構築やM&Aによる飛躍的成長の機会の追求です。
最も成功している企業は、変化する経営環境、テクノロジーの進歩、新たな顧客のニーズや嗜好に対応して、これらの成長の選択肢をバランスよく順番に選択しています。
中核事業の拡大
成長は中核事業から始まり、成長リーダーは現在の中核事業を最適化することの重要性を理解しています。平均して、総収益成長の80％以上は中核事業からもたらされるため、現在の事業で卓越性を達成することは極めて重要です。*4（図表3）。
訳注：
- 成長の82%がコアビジネスから生じています。
- 隣接領域からの成長が12%。
- ブレイクアウト成長（新しいサブ業界への成長）が6%。
このようなばらつきの一因は、各業界の特殊性にあります。例えば、ヘルスケア企業はイノベーションのために長期的な研究開発投資と設備投資を行っていますが、その特許によって成長の大半をコア事業内で生み出しています。一方、金融サービス企業は、隣接するサービスに進出する傾向が強く、多くの企業が業界のサブセクターにまたがる大きな賭けに積極的に出ています（例えば、投資銀行がウェルス・マネジメントに参入したり、その逆もあります）。
業種を問わず、グロースリーダーは、より成長性の高い分野への戦略的シフト（例えば、より成長性の高いバリュー・セグメントやプレミアム・セグメント、eコマースなどのより成長性の高いチャネルへの商品構成のシフト）、中核となる商品やサービスの革新、商業能力における優れた実行力の向上などを組み合わせることで、中核となる事業を強化します。
成長マインドを持つことは、中核事業にとって特に重要です。グロース・アウトパフォーマーは、ほとんどの場合、主力製品、セクター、または地域市場を通じて、中核事業を成長させています。実際、地域市場で勝たずに成長軌道を引き上げることはまず不可能です 7 7. 売上高がポートフォリオの中で最大の地域。実際、サンプル企業のうち、その地域の成長率が平均以下だった企業のうち、成長率で同業他社を上回ることができたのは5社に1社以下でした。
戦略や注力分野の組み合わせがどのようなものであれ、グロースリーダーはあらゆる手段を駆使してコアを最大化しています。また、既存事業の中に成長のポケットを見出したと回答する割合も2倍となっています。
隣接領域への革新
強力な中核を持つことは不可欠です。アウトパフォーマーは、成長目標を達成するために、それを超えるものを構築します。隣接する業界やセグメントに事業を拡大する企業は、同業他社よりも20％高い確率でより大きな成長を達成します。
成長を求めるなら、新しい地域や隣接する産業が適しています。成長リーダーは、新しい顧客層に対応するために既存のサービスを適応させることができます。例えば、CVSヘルスは、薬局・小売業からヘルスケア・サービス業へと事業を拡大することで、消費者中心の総合ヘルス・ソリューション企業へと変貌を遂げました。
成長リーダーは、中核事業以外の事業拡大を通じて次の成長の波を引き出す必要性を認識しています。しかし、最適な隣接分野を選択することが重要です。成長リーダーは、コア・コンピタンスを活用し、強力なリーダーシップ・ポジションを確立する好機となる有望な機会や、これまで見過ごされていた機会を特定するために、高度なアナリティクスを活用するようになっています。マッキンゼーの調査によると、コアとの類似性が高い隣接分野に進出し、独自の競争優位性を活用する企業は、成長において同業他社を上回る利益を上げる可能性が高い。
アウトパフォーマーは、コアコンピタンスに基づく戦略に特に重点を置きながら、隣接領域で卓越するために成長の青写真をフル活用しています。彼らは、成長マップを使用し、更新することで、一貫して機会を顕在化させ、どれが最も達成可能であるかを理解し、それを獲得するための成長戦略を設定します。M&Aや事業構築など、隣接して成長するさまざまな手段を選択し、こうした成長の選択をサポートするためにオペレーティング・モデルを進化させます。
成長リーダーはまた、自社の中核的な能力や資産を中心にエコシステムを構築し、隣接する製品や市場に新たなサービスを展開するようになっています。例えば、テンセントは、メッセージング、ゲーム、決済、Eコマース、広告などのオンラインプラットフォームを通じて、約5,000億ドル規模のアジアの巨大テック企業に成長しました。テンセントのエコシステムは、フィンテック、エンターテインメント、メディア、タクシー、位置情報共有など多岐にわたり、2011年から2021年までの10年間で、年間平均成長率28%を記録しています。
ブレイクアウト・ビジネスへの着火
1,000人以上のビジネスリーダーを対象としたマッキンゼーの調査によると、経営幹部は平均して、今後5年以内に収益の50%が新製品、新サービス、新事業からもたらされると考えています。驚くことではありませんが、その多くは、自然な隣接関係を超えて、まったく新しいビジネスチャンスを開拓しようとしています。2018年から2020年にかけて、「新事業の構築」は経営幹部の議題の上位3項目の中で登場回数が倍増しています。
事業構築を通じて新たな市場に進出することで、既存の製品やサービスをカニバリゼーションすることなく、新たなビジネスチャンスを引き出すことができます。正しく実行すれば、リスクに見合うだけの報酬を得ることができるのは、さまざまな業界の成長リーダーたちが証明しているとおりです。
アマゾンは、Eコマース事業だけでなく、アマゾン・ウェブ・サービス（AWS）を通じたパブリック・クラウド・サービスにも進出しました。アマゾンは、ブランド力と商業力というコア・コンピタンスを活用することで、AWSを620億ドルの売上を生み出すビジネスに育て上げました。
科学技術のイノベーターであるダナハー・コーポレーションは、ライフサイエンスとニッチ診断の高成長市場に目を向けることで、主力産業事業の一桁成長に対抗しました。小規模な買収で水域を試し、プラットフォーム事業に多額の投資を行った後、ダナハーは旧産業の中核であったフォーティヴを分離独立させ、ライフサイエンスと診断学を新たな中核事業として位置づけ、2002年から2016年の間にS&P500種株価指数を3.8倍上回りました。中核事業の成長は極めて重要ですが、ブレイクアウトの機会への投資により、高成長市場内で新たな中核事業への長期的なシフトが可能になる可能性があります。
ゴールドマン・サックスのマーカスは、2016年に初のデジタル消費者向け事業を立ち上げ、顧客が携帯電話から銀行取引を行えるようにしました。その後6年間で、数百万人の顧客を獲得し、920億ドル以上の預金を積み上げ、有機的成長、買収、アップルやアマゾンとの提携を組み合わせて70億ドル以上の融資を行いました。
成長リーダーは、イノベーションにコミットし、大切な顧客のニーズとウォンツを特定して理解し、彼らにアピールする適切なバリュー・プロポジションを開発することで、ブレイクアウトの機会において成長を達成する確率を高めることができます。イノベーションのペースが加速していることを考えると、グロースリーダーはまた、アジャイル手法、戦略的提携、M&Aにも注目し、テストと学習を迅速に行い、失敗と反復を繰り返し、スケーリングの機会に投資することを厭いません。
もちろん、飛躍的な成長を追求するには、リターンを得るまでに長期的な投資とコミットメントが必要になることもあります。そのため、成長リーダーには、軌道を維持し、大規模な投資を行う気概、あるいは、いつやめるべきかを見極めるセンスが求められます。
これは、時代を超越した全体的な成長の青写真の重要な3番目の部分であり、戦略と行動が出会い、組織化された実行が成長を達成するための最終ステップとなります。実行は戦略と連動し、リーダーが適切なタイミングで適切な選択をすることで、短期的・長期的な成長を促進します。
成長を選択するリーダーは、オペレーティング・モデルとリソース配分、エコシステム、M&A、ジョイント・ベンチャー、アライアンス、機能的能力といった、実行を可能にする重要な要素に優先順位をつけることで、その野望をサポートします。
成長に適したオペレーティング・モデルとリソース配分
成長に完全にコミットしているリーダーは、目的意識を持って積極的に投資を行い、リソースを低リターンから高リターンの領域へ定期的に再配分する傾向が60％高くなっています。このようなリーダーは、心理的に「固定化」されやすい過去の予算に頼ることなく、よりダイナミックに資金を調達し、既存の中核事業を侵食することなく成長を促進する方法を積極的に模索しています*5
このように動的にリソースを再配分することに積極的であると同時に、成長リーダーたちは、独自の成長イニシアティブや機会をサポートするために、複数のカスタマイズされたオペレーティングモデルを持つ傾向があります。例えば、製品、機能、またはサービスを迅速に構築し、顧客とテストすることに集中できる自律性を備えた、小規模で機能横断的なチームを持つなどです。また、製品開発プロセスを細分化し、漸進的なイノベーションには標準的な製品開発のステージゲートを組み合わせ、より大胆な成長プロジェクトにはベンチャーキャピタルにヒントを得たステージゲートや資金調達メカニズムを採用しています。この俊敏性により、タイムリーな衝撃や機会にしっかりと対応することができます。
業績管理においては、グロースリーダーは、"測った分だけ得られる（You get what you measure） "という格言を活用し、グロースボキャブラリーを採用します。定期的な売上高、顧客一人当たりの売上高、顧客獲得コストなど、成長志向の主要指標と遅行指標を積極的に追跡し、組織目標やインセンティブに結びつけます。
エコシステム、M&A、合弁事業の強化
同じような企業がひしめく中で特化することは差別化につながります。そのため、成長リーダーは、イノベーションと成長を購入または拡大するために、補完的なスキルや能力への迅速なアクセスを見つけるために、しばしば事業の外に目を向けます。このようなことをする人は、この種の提携、ジョイントベンチャー、M&Aの機会を継続的に探す傾向が30～50%高い。
近年、デジタルM&Aはますます普及し、効果的になっており、2011年から21年にかけてM&A全体の金額の2倍のシェアを占めています。企業は、新たな人材や能力の獲得から新たな市場や製品へのアクセスに至るまで、こうしたデジタル取引をどのように評価し活用するかについて、ますます戦略的になっています*6 プログラマティックなM&A戦略（つまり、年間自社時価総額の30%未満の買収を2回以上行い、着実に成長する）をとる企業の多くは、M&Aの設計図にデジタル投資のテーマを加えています。約20年にわたる調査により、プログラマティックM&Aは、圧倒的な総株主利益率（TSR）を実現する唯一のM&A戦略であることが明らかになりました。M&A投資テーマ、特にデジタルM&Aに関するテーマは、非常に具体的で、買収企業にとってどのような付加価値をもたらすかを明確に示す必要があります。
パートナーとのエコシステムの形成は、能力を構築し、より迅速にサービスを拡大すると同時に、顧客体験を向上させ、エコシステム全体でリーチとイノベーションの機会を拡大するもう一つの方法です。これは、2つの側面から価値を生み出します。それは、参加企業が様々な顧客を、多くの場合セクターを超えて統合し、B2CとB2Bの両方におけるタッチポイントの最適化において極めて重要な役割を果たすことを可能にします。
機能的能力
グロースリーダーは、短期的および長期的なイノベーションを視野に入れながら、成長イニシアチブをサポートするためにどのような新しい機能的能力が必要なのか、または変更する必要があるのかを特定します。
AIや高度なアナリティクス・プラットフォームの構築から、カスタマー・エクスペリエンス能力の深化、さらにはプライシングやマーケティングなどの既存能力の強化や近代化まで、グロース・リーダーは、組織の能力が成長を促進するよう配置されていることを確認します。正確なブレンドは業界や企業によって異なりますが、セクター横断的な共通のフォーカスポイントは、流通、マーケティングリターン、顧客価値管理（CVM）を刷新するためにデジタルとアナリティクスを活用することです。顧客価値管理は、ロイヤルカスタマーに働きかける体系的なアプローチです。これは、高度なアナリティクスを使用して作成された、特定の顧客のニーズを満たすことをターゲットとしたパーソナライズされたオファリングに基づいており、購買頻度や平均バスケットサイズの向上、ダイナミックプライシングを通じて生涯顧客価値の向上を目指しています。*7
顧客価値管理については、高度なアナリティクスとデジタル機能によるパーソナライゼーションの強化に投資することで、顧客体験と顧客生涯価値の両方を向上させることができます。例えば、アメリカン・エキスプレスは、高度なアナリティクスを活用し、顧客の所在地に基づいてカスタマイズされたレコメンデーションを提供することで、パートナーにとっても、自社のクレジットカードにとっても、さらなる取引機会を開拓しています。
分析の高度化により、企業は地域、チャネル、顧客ライフサイクルなどの次元で価格設定を差別化することができます*9アジアの大手eコマース企業は、ダイナミックプライシング能力を開発することで、粗利率を10％ポイント、商品総価値を3％ポイント向上させることができました*10.
実際、成長リーダー企業は、AIや高度なアナリティクスを活用して顧客行動の予測に成功し、「感知し予測する」組織になっている可能性が60%高くなっています。成長リーダーはまた、カスタマージャーニーを合理化し、パーソナライズするために、カスタマーエクスペリエンス能力の拡大と深化に投資する傾向があります。
商業的な卓越性だけでなく、成長リーダーはR&Dと製品開発のポートフォリオを策定し、インクリメンタルなイノベーションと大胆で長期的なブレークアウト・イニシアチブのバランスを取りながら、実行に必要な能力を明確にマッピングします。さらに、成長リーダーは人材に投資し、成長の願望を達成するために必要なツールを強化し、広げるのに役立つ人材のパイプラインを構築することが不可欠です。
成長の青写真は、リーダーが成長するという意図的かつ目的意識的な選択をした後に、熱心に集中する必要のある時代を超越した要素を定義したものです。
この青写真は、タイムリーな衝撃に直面しても組織が成長できるよう準備します。この青写真は、リーダーが一連の明確な質問に答えることを促します：
- 成長を促すために、私は正しい志、考え方、文化を設定していますか？私は、成長を促すために適切な志、マインドセット、文化を設定していますか？
- 私は、中核部門と隣接部門にまたがる成長機会を積極的に選択していますか？
- 成長意欲と戦略を実行するための適切なイネイブラーを確立していますか？
- 成長の野望を達成するために、適切なオペレーティング・モデルと資源配分を行っていますか？
- また、適切な機能的能力に投資していますか？
このような問いに対してリーダーがどのような選択をするかによって、成長を実現するリーダーと、成長を目指すが結果が出ないリーダーとの違いが生まれます。
同じ市場で同じような規模のビジネスを展開する2人のリーダーを考えてみましょう。どちらも成長の機会を見出し、それを追求しますが、その結果は大きく異なります。なぜでしょうか？
成長を選択した方は、取締役会とリーダーシップ・チームを会社の方向性に一致させ、必要なリソースを成長に捧げました。長期的な視野に立った経営モデルを採用し、構築しようとしている新規事業のリスクプロファイルを理解したのです。彼らは、長期的な成長目標を達成するために、時には数四半期の収益を犠牲にしてでも、適切な機能的能力を構築するために有意義な投資を行いました。
もう一人のリーダーは、明確に「成長を選択」したわけではありませんが、多くのことを正しく実行しました。彼らは適切な人材を採用し、構築したい新規事業を理解するのに時間をかけました。成長には十分なリソースを割いていると考えていたものの、結局は四半期ごとの利益と短期的な収益性を重視するあまり、その焦点は分断されてしまったのです。成長を目指してはいたものの、それを達成するための長期的な戦略やコミットメントがなかったのです。短期的な目標を達成するために経営陣を守ろうとしましたが、長期的な成長イニシアチブに対する取締役会の賛同を得ることができなかったのです。
成長を意識的に選択することで、C-suiteから現場の従業員まで、ビジネス全体をその目標に向かわせる強力な勢いが生まれます。成長の青写真は、成長するという意図的かつ目的意識的な選択をした後、リーダーが真摯に取り組むべき時代を超越した要素を定義するものです。また、成長の機会をタイムリーに呼び起こすための準備も整えます。選択から生まれる明確な目的とビジョンは、リーダーとそのチームが不可能と思われることを信じ、それを実現するのに役立ちます。
*1: 2. Ranjay Gulati, Nitin Nohria, and Franz Wohlgezogen, "Roaring Out of Recession," Harvard Business Review, March 2010.
*2: Cvetanovski, Eric Hazan, Jesko Perrey, and Dennis Spillecke, "あなたはグロースリーダーですか？成長リーダーに共通する7つの信念と行動」マッキンゼー、2019年9月26日
*3: 詳しくは、「長期的な視野を持つ企業が同業他社を凌駕する理由」マッキンゼー・グローバル・インスティテュート、2017年2月8日を参照
*4:本セクションの統計は、マッキンゼーによるCorporate Performance Analytics、規制当局への提出書類、およびS&P Globalのデータ（2005～19年）を基にマッキンゼーが分析したものであり、2018年時点でセグメント別の収益を報告している最大手上場企業3,000社を対象としています。収益成長率の合計は、このサンプルの各企業のセグメント収益の合計から算出。ヘルスケアなど、成長の90%をコア事業から得ているセクターもあれば、金融サービスなど、約74%をコア事業、23%以上を隣接事業から得ているセクターもあります
*5:Tim Koller, Dan Lovallo, and Olivier Sibony, "Bias busters: Being objective about budgets," McKinsey Quarterly, September 28, 2018; Michael Birsham, Marja Engel, and Olivier Sibony, "Avoiding the qusand: Ten techniques for more agile corporate resource allocation," McKinsey Quarterly, October 1, 2013.
*6:Michael Bogobowicz, Anika Pflanzer, Leandro Santon, and Brett Wilson, "How to find and maximize digital value in any M&A deal," McKinsey, November 9, 2020; CapitaIQ, McKinsey analysis.
*7:Rachel Diebner, David Malfara, Kevin Neher, Mike Thompson, and Maxence Vancauwenberghe, "Prediction: The future of CX," McKinsey Quarterly, February 24, 2021; Ralph Breuer, Kedar Naik, Bogdan Toma, and Martina Yanni,
*8:"Executive quick take： A guide to implementing marketing-and-sales transformations that unlock sustainable growth," McKinsey, September 23, 2019; Matt Deimund, Michael Drory, Daniel Law, and Maria Valdivieso, The five things sales-growth winners do to invest in their people," McKinsey, December 4, 2019.)))
流通において、Eコマースは購買ジャーニーに沿った貴重なデジタル顧客データを収集し、効果的で測定可能なメディア支出を確保するための強力なテコです。例えばナイキは、nike.comのeコマース・プラットフォームの売上高への寄与率を7.5%から24%に高めることができ、それによりパンデミックの最盛期を含む2017年から21年の年間複合成長率を6.7%に押し上げることができました((Statista, ecommerceDB, S&P Capital IQ.
*9:Claus Heintzeler, Mathias Kullman, Karin Lauer, and Maximilian Totzauer, "Pricing and promotions: The analytics opportunity," McKinsey, June 28, 2021.
*10: Gadi BenMark, Sebastian Klapdor, Mathias Kullmann, and Ramji Sundararajan, "How retailers can drive profitable growth through dynamic pricing," McKinsey, March 27, 2017
