価値創造型成長のルールを支える専門家たちが、リーダーがこれらの洞察を成長戦略にどのように応用できるかについて語ります。
このポッドキャスト「Inside the Strategy Room」のエピソードでは、この記事の共著者であるシニア・パートナーのChris BradleyとRebecca Dohertyが、それぞれのルールがどのように企業の成長を調整し、事業拡大の意思決定に役立つかを説明します。このポッドキャストは、両氏のディスカッションを編集したものです。重要な戦略課題に関する他の会話については、お好きなポッドキャスト・プラットフォームでこのシリーズをご覧ください。
Sean Brown：成長パターンの分析に興味を持ったきっかけは何ですか？
Chris Bradley：私たちのベストセラー『成長の粒度』から始まった、成長の経験則を探すことは、私たちの実践のDNAの奥深くにあります。成長が難しくなっている今、私たちはその伝統を引き継ぎたいと考えました。また、企業収益を130業種に正確に分類できるデータを入手し、企業の勢いと業種の影響をより明確に区別できるようになりました。
私たちは、ブレを修正するのに十分な長い期間を調査したかったので、10年間を選びましたが、開始点と終了点付近の変動も調整しました。2005年から2009年までの平均成長率と、2015年から2019年までの平均成長率を比較し、2つの期間の成長率を比較することで、短期的な変動から企業の長期的な成長率を見ようとしました。
Sean Brown：ほとんどのCEOは最近、極端な変動に対処しています。成長を優先すべきでしょうか？
Rebecca Doherty：私たちが行った他の調査では、景気後退期から回復初期にかけて成長を追求する企業は、長期的に同業他社を上回るという結果が出ています。このような企業は、成長するための余力と余剰資金を持ち、景気が悪くなっても戦略を堅持します。景気後退期に同業他社を大きく引き離し、同業他社が追いつけないほどです。このような企業は長期的な展望を持っており、状況が変化すると、管理コストなど特定の分野では撤退するかもしれませんが、デジタル機能、販売、新たな成長市場など、重要な分野では倍増します。彼らは、身を乗り出して物事を実現するための財務的柔軟性を持っているのです。
Chris Bradley：レーシングカー・ドライバーの故アイルトン・セナの名言が社内で流行っています。 「晴天では15台の車を追い越すことはできないが、雨ならできる」。こういう時こそ、業界の序列が変わる時なんです。
Sean Brown：ですから、ボラティリティが大きいときは、集団との距離を確立できるときなのです。あなたの研究は世界金融危機をカバーしています。その時期の課題は現在と比べてどうですか？
Chris Bradley：この分析で興味深いのは、その危機の短期的な影響というよりも、企業の成長率が鈍化した瞬間だということです。言い換えれば、それ以前の10年間は、平均的な大企業にとってその後の10年間よりもはるかに速い成長の時期だったということです。世界的な金融危機以降、企業のバランスシートはトップラインよりも速く成長しており、それがリターンの抑制につながっています。
企業はしばしば、成長とは犠牲的なものであり、成長を生み出すためには長期間の低収益に耐えなければならないと考えます。それは間違いです。成長の後に利益が続くのではなく、高いリターンの後に成長が続くのです。
Chris Bradley
Chris Bradley：成長は、企業が正しいことをしている確かな証です。収益成長が企業の業績向上の重要な原動力であることは、驚くことではありません。実際、優れた成長企業でなければ、長期的に株主利益を上回ることはほとんど不可能です。企業価値を最大化したいのであれば、成長する方法を見つけなければなりません。そこで登場するのが、私たちの10のルールです。 その科学的根拠は何でしょうか？
成長の10のルール
- 競争優位を第一に。勝てる、拡張性のあるビジネスモデルを持っていますか？
- トレンドを味方に。あなたの戦略は、収益性の高い市場成長のきめ細かいポケットにポートフォリオをシフトさせますか？
- 遅れていてはいけません。同業他社の成長率とのベンチマークは？あなたはより速く成長していますか？
- コアのターボチャージ。中核部門は成長に向けて準備万端ですか？もしそうでないなら、成長を再び加速させるためには何が必要でしょうか？
- コアの先を見ましょう。一般的な事業計画では、中核事業以外の収益が20％を占めます。
- 知っているところで成長しましょう。あなたがオーナーとしてふさわしい場所で、新しいビジネスチャンスを優先していますか？
- 地元のヒーローになりなさい。地元市場で勝利の方程式を持っていますか？
- ローカルに勝てるならグローバルに。国際的な事業展開に活用できる優位性を持っていますか？
- 計画的に買収しましょう。なぜ、どこで、どのように計画的にM&Aを行うのか、その青写真はありますか？
- 成長のためなら縮小もOK。成長資金を得るためにポートフォリオの一部を売却できますか？
Rebecca Doherty：そして、その成長は利益を生む成長でなければなりません。成長のための成長は実を結びません。同業他社よりも速く、収益性の高い成長をすることこそが、より高い株主還元につながるのです。
Chris Bradley：その通りです。私たちがテストしていた従属変数は、総株主利益率のアウトパフォームにつながるものでした。レベッカの指摘は、競争上の優位性を第一に考えるという、私たちの最初のルールへの素晴らしい切り口です。企業は往々にして、成長とは犠牲的なものであり、成長のためには長期間の低収益に耐えなければならないと考えています。それは間違いです。順番は成長の後に利益ではなく、高収益の後に成長なのです。実際、資本コストを上回る資本収益率でスタートした企業は、そうでない企業の2倍のペースで成長を続けています。大きな考え方は、成長するための最善の方法は、大きなリターンを生み出すビジネスを持ち、それを拡大することだということです。
Sean Brown：第二のルールの主題である、業界のトレンドはどのような役割を果たしますか？
Rebecca Doherty：トレンドを味方につけるというルールは、追い風の恩恵を受けられるようなポジショニングをとるということです。COVID-19のパンデミックの間、あなたは消費者が家にいる間に消費者とつながる方法を見つけ、その結果、成長のために自分自身を位置づけることができましたか？それとも単に逆風と戦っていただけですか？これを最初のルールと組み合わせると、トレンドに追随し、競争上の優位性を持っていれば、それは成功する成長の方程式の始まりです。トレンドがあなたの味方ではない場合、成長を経験しているサブセクターや隣接セクターに移動できるかもしれません。
Sean Brown：3つ目のルールは、同業他社を凌駕する必要性についてです。なぜそれが重要なのでしょうか？
Chris Bradley：「成長とは卓越性である」という考え方の、別の言い回しです。急成長している業界にいるのは素晴らしいことですが、遅い業界でアウトパフォーマーになるか、速い業界でアンダーパフォーマーになるかという選択を迫られたら、遅い業界でアウトパフォーマーになった方が、毎回ずっと良い結果を残せます。言い換えれば、トレンドに従うのは良いことですが、卓越性のルールが第一です。急成長している市場に参入しても、競合他社に追いつくことができなければ、価値を大量に失うことになります。一方、勝利の方程式や市場でシェアを獲得する方法を見つけることができれば、それは報われる傾向にあります。
トレンドに追随し、競争上の優位性があれば、それが成功する成長の方程式の始まりです。
Rebecca Doherty
Sean Brown： この記事のもう1つのポイントは、中核となる業界の成長に注力することの重要性についてです。どのようにターボチャージするのですか？
Rebecca Doherty：私たちの調査によると、平均的な企業の成長の80％は中核産業からもたらされています。この法則は、本業で成功する必要性を強調するものです。もしあなたが最下位に近いのであれば、あなたの中核事業はおそらく80％以上が集中したものでしょう。S字カーブの頂上付近にいるのであれば、中核事業からできる限りの成長を引き出そうとしているでしょうが、他の成長源にも目を向ける必要があります。しかし、本業はあなたが最もよく知っていることであり、競争上の優位性があるところです。ですから、本業の定義を明確にし、さらにそれを拡大することが重要なのです。
Chris Bradley：私たちがこのような成長のルールを作った理由のひとつは、経営幹部が規範に基づいて何を期待すべきかを調整するのを助けるためです。コアビジネスの成長が遅い場合、年率5％以上で成長する確率は2％、つまり50人に1人ですが、コアビジネスの成長が速い場合、その確率は41％になります。本業が急成長すれば、年率5％で成長する確率は20倍に向上します。
もちろん、急成長する中核事業がないビジネスもありますが、その場合は、50分の1を実現するために何が必要かを問う必要があります。コアの外でできる大きな一手とは？前述したように、これらのルールは魔法の薬を提供するのではなく、成長目標を設定する際に、目的と手段を一致させることができるようなレベルの校正を提供します。
Sean Brown：本業にターボチャージャーをかけることがルール4でした。隣接するセグメントの成長をどのように育てるのがベストでしょうか？
Rebecca Doherty：これは、成長の80パーセントは中核事業からもたらされるべきだという指摘の裏返しです。つまり、20パーセントは外部からの成長ということになります。というのも、有機的であれ無機的であれ、隣接領域に進出する企業は、得意なことをベースにする必要があるからです。それが、ルールその6「得意分野で成長する」のポイントです。新しい市場では、私たちが「プレーする権利」と呼ぶものが必要です。クリスが先に指摘したように、急成長している市場であっても、そこにビジネスがなければ参入してもメリットはありません。反対に、自分の能力やその他の強みに合うニッチを見つけ、その分野に参入するための優れた戦略を立てれば、多くの場合、それが成功を生むことになります。
Chris Bradley：私たちのサンプルのうち約15％は、中核事業以外での成長に大きく舵を切り、新規事業が会社の20％以上になりました。コアの成長が遅いのであれば、コアの外でそのアウトパフォームを得るためには、さらに努力しなければなりません。
Sean Brown：あなたの次のルールにはカラフルな名前がついています。それはコアのターボチャージャーとどう違うのですか？
Rebecca Doherty：私たちは成長について、中核産業と隣接産業という観点から話をしました。もう1つの軸は地理です。コアビジネスは、業界セグメントと地理的な要素で構成されます。私たちは、自国市場の成長率が中央値以下の企業のうち、同業他社を上回ることができたのは5社に1社しかないことを発見しました。ただし、日本のように成長が鈍化している地域の場合は例外で、その場合は地域外に出てさらなる成長を模索する必要があります。
急成長する中核事業は、年率5％で成長する確率を20倍に高めます。
Chris Bradley
Sean Brown：その点で、あなたの次のルールは「ローカルに勝てるならグローバルに」という国際展開に関するものですね。その点で、先進国と発展途上国の違いはありますか？
Chris Bradley：少しあります。重要なのは、私たちが調査した期間中、企業成長の50％が地元市場以外からのものだったということです。しかし、繰り返しますが、それは卓越性の反映です。国際的な成長を遂げることができれば、その企業の能力を示すことになり、TSRを2ポイントほど高めることができます。しかし、地元市場でうまくいっていなければ、その利益は帳消しになってしまいます。このことは、他の市場に輸出できる優れたプラットフォームを持つことが理想的であることを物語っています。
米国に拠点を置くか、欧州やアジアの企業であれば米国に進出することで、米国にフォーカスすることに大きなメリットがあることがわかりました。中国に進出しても収益性の高い成長は望めませんし、ヨーロッパや日本だけに留まっても大きな成果は得られませんでした。
Sean Brown：御社の成長法則の一つであるプログラマティックM&Aについてお話ししましょう。このM&A戦略はなぜ成長に有益なのでしょうか？
Rebecca Doherty：簡単に定義すると、プログラマティックM&Aとは、一つの事業テーマや戦略をサポートするために一連の買収を行うことです。大きなアンカーとなる買収を1つか2つ行い、その後に小さな買収を繰り返してビジネスを構築していきます。つまり、M&Aは営業やマーケティングと同じように能力なのです。私たちの調査では、プログラマティック・アプローチの方が、バランスよく株主への超過リターンが高いことが何度も明らかになっています。
このロジックを成長と掛け合わせたところ、プログラマティックM&Aを追求する企業は、純粋にオーガニックに成長する企業や、選択的または大規模なディールを行う企業よりも成長率が高いことがわかりました。例えば、10年間で5％以上の成長を遂げた企業のうち、プログラム戦略を採用した企業の株主リターンは5％以上だったのに対し、オーガニックな成長戦略を追求した企業の中央値は1.5％でした。
Chris Bradley：この調査は、高成長をコントロールした場合でも、オーガニックよりもプログラマティック戦略の方が株主リターンが高いことを示しています。これは、プログラマティックM&Aが成長目標を達成するための安価で迅速な方法であり、オーガニックで行うよりもリスクが低いからでしょう。
Sean Brown： 買収のための資金を確保する必要がある場合もありますが、その場合、事業売却はどのような役割を果たすのでしょうか？
Chris Bradley：一貫した成長を達成することができれば、それが最も確実な業績向上への切符となります。そうでない企業は、私たちが "シュリンク・トゥ・グロース "と呼んでいる戦略を検討すべきです。これは、剪定を行い、そこから成長させるようなものです。10年間で1、2度、大規模な売却によって成長が落ち込むことがあるかもしれませんが、それ以外の年は成長します。私たちのサンプルの14％の企業がそうしており、4％のTSRアウトパフォームを記録しました。このルールは、成長と規模が同義語であるという考え方に反するものです。そうではありません。CEOの目的は会社の成長であるべきで、それは大企業であり続けることとは異なります。
企業は、事業分離やスピンオフ、事業切り離しで得た資金を、"自分が知っているところで成長する"、"トレンドを味方につける "といった他のルールの背後にある投資に充てることができます。その一例が、売上の半分を占めていた部門を売却したオーストラリアの企業です。その会社は、成長すればOKの1社ではなく、価値を生み出す2社になったため、売却前よりも価値が上がりました。
ルールを1つしかマスターしなければ、成長も超過株主利益もマイナスになる可能性が高いでしょう。8つ以上のルールをマスターすれば、成長率の中央値はほぼ7％、超過TSRの中央値はほぼ6％になります。
Rebecca Doherty
Rebecca Doherty：財務的なメリットは別として、成長のための売却は人的資本と経営陣の帯域幅を解放します。経営幹部が売却した事業の管理に費やしていたカロリーを他の分野に費やすことができますし、同様に人材も他の優先課題に取り組むために再配置することができます。
Sean Brown：10のルールの順番は重要ですか？
Chris Bradley：順序は論理的な進行によって決められました。ビジネスの卓越性、アウトパフォーム、高いリターンから始めて、そこから先に進まなければなりません。しかし、それはステップ・バイ・ステップのレシピではありません。
Rebecca Doherty：基盤となる競争優位性を持つことは、他のすべてのルールの鍵となります。ルールの1つだけをマスターすれば、成長率も超過株主利益率もマイナスになる可能性が高いことがわかりました。私たちが調査した企業の中央値がそうでした。8つ以上のルールをマスターした場合、成長率の中央値はほぼ7％、超過TSRの中央値はほぼ6％になります。つまり、より多くのルールをマスターすればするほど、より高い成長と株主利益を生み出す可能性が高まるという直線的な関係があるのです。
Sean Brown：10個すべてをマスターするのは難しいですか？
Chris Bradley：私たちが調査した企業のうち、6つ以上のルールをマスターしている企業は10％未満、8つ以上のルールをマスターしている企業は1％未満でした。しかし、4つか5つのルールにチェックを入れることで、それは達成可能なことであり、成長とTSRのアウトパフォームのための強力な領域に入っているというのは良いニュースです。また、必ずしもすべてのルールを達成する必要はありません。例えば、本業がポンピングしていて、地元市場が急成長しているのであれば、他の成長を模索すべきではありません。
Sean Brown：企業はこれらのルールのうち、どれか1つでも他よりも苦労しているのでしょうか？
Chris Bradley：それは状況によって異なるので、私たちが壮大な処方箋を持っているかのように、成長のための10のルールを並べた記事を発表するのは少し勇気がいることです。成長曲線のどのあたりにいるのかを理解するのに役立つものです。
とはいえ、私たちは成功しそうな組み合わせをいくつか見つけました。ひとつは、優れたローカル市場で優れた中核事業を持ち、それをうまく実行すること。私たちはこれを「ウルトラ・フォーカス」と呼んでいます。もうひとつは、健全で急成長する中核事業を持ち、それを国際化することです。
