サム（・アルトマン）がこのコースのためにメールを送ってきて、 「ベン、マネジメントについて50分のコースを教えてくれないか？」と言いました。私はすぐに、「ワオ、私はマネジメントについて300ページの本を書いたばかりです。あの本は長すぎたんだ！」と思いました。
300ページを50分にまとめる時間はなかったのです。マーク・トウェインのように、短い手紙を書く時間がなかったので、長い手紙を書こうと思います。しかしこの場合、私はまさに一つの経営コンセプトを教えるつもりです。
私は、CEOたちが他の何よりも一貫して、この一つの経営コンセプトを台無しにしているのを見てきました。創業間もないときから、企業として非常に大きくなったときまで。言うのは最も簡単ですが、マスターするのは最も難しいのです。このコンセプトを音楽で表現すると、スライ＆ザ・ファミリー・ストーンのようになります。「自分が正しいこともあれば、間違っていることもあります。私の信念は私の歌の中にあります。どんなグループであろうと。」
これが今日のレッスンのミュージカル版です。ミュージカルを既にやっている人は、もう帰っていいよ。
重大な決断を下すときは、それがあらゆる視点からどう解釈されるかを理解しなければなりません。自分の視点だけでなく、話している相手だけでなく、その部屋にいない人たち、他のすべての人の視点も。言い換えれば、重要な決断を下す際には、会社全体の目を通してその決断を見ることができなければなりません。従業員一人ひとりの見解を合計し、それを自分の見解に組み込まなければなりません。そうでなければ、あなたの経営判断は奇妙な副作用や潜在的に危険な結果をもたらすことになります。決断を下す時点では、大きなプレッシャーにさらされていることが多いからです。
議題に入りましょう。これから4つのケースを取り上げます。まず、非常に感情的な降格を取り上げます。次に昇給ですが、これも感情的なものです。そして、サムのブログ記事を評価します。私が300ページの本を書いた後、彼は私を50分のマネジメントクラスに招待したのだから。
それから、歴史上最も偉大な実践者について話そうと思っているんです。僕は彼*1が描かれたシャツを着ているんだけど、彼はそれを使って、人類の歴史上誰もやったことがなく、それ以来誰もやったことがないことをやったんです。基本的に、これからお話しするテクニックを完全にマスターしたのです。
では、最初のビジネス例として、ある重役を降格させるか解雇するか？これはあるCEOとの実際の会話から生まれたものです。
降格人事
基本的な状況はこうでした：彼が雇った優秀な幹部がいました。彼は社内の誰よりも懸命に働き、やるべきことはすべてやっていました。彼はとてもよく働き、一般的に賢い人だったので、誰もが彼を気に入っていました。でも、彼は会社が必要とすることをこなすだけの知識もスキルも持っていなかったし、競合他社に対抗することもできなかったのです。そのため、実際に仕事を続けさせることはできなかったが、彼は素晴らしい人物でした。だから問題は、この人物を解雇すべきか、それとも彼を下の役割に移して、彼の上の人物を迎え入れることができるかということです。それがクールです。その決断を下す方法を見てみましょう。
この場合、あなたはCEOです。毎日朝6時に出勤し、夜10時まで働き、社内の誰よりも頑張っている人がいたら、本当に大変です。「申し訳ないが、努力だけではA評価にはできません。クビにしたからFです。」と言うのは本当に難しいのです。
誰もそんな会話はしたくありません。降格というのは、CEOからすれば、彼を会社に留めておけるので、ある意味すっきりします。彼はとてもよく働きますし。努力家のいい見本です。社内に友人も多いし、文化的な観点からも、彼が残ってくれるのはウィン／ウィンなんです。そうすれば、私の問題を解決できる誰かを連れてくることができるが、別の問題を作り出す必要はありません。
その役員の立場で考えてみると、「降格はしたくないが、クビにはなりたくありません。クビになったら、次の雇い主に降格されたことを説明するのがもっと面倒になります。降格というのは、実際には降格していないんです。新しい仕事、より小さな肩書きを得ただけです」という具合です。
理論的には、会社はすべての従業員を大切にしています。私たちはあなたを入社させました。私たちは従業員としてあなたにコミットメントし、それによってあなたは会社とともに成長し続けることができるのです。
でも、これが私がCEOと交わした会話でした。
私「ちょっと待ってください。どういうことですか？この役員が持っているエクイティ・パッケージは何ですか？」 彼 「え、どういう意味ですか？」 私「直接の報酬水準が知りたいのですが......。副社長レベルの報酬ですか？1.5％ですか？0.4％ですか？」
それでCEOは立ち止まりました。彼は、「まあ、彼は会社の完全希薄化株式の1.5％を保有しているよ 」と言ったんです。それで、私はこう言ったんです。「あなたは会社ではエンジニアなんですよね。1.5％の利益をもたらす営業部長だった人についてどう思います？エンジニアは何を得ているのですか？会社の0.1％？0.2%? 彼らは現時点で何を得ているのか？会社の1.5パーセントを持つ営業部長ではなくなった人について、彼らはどう思うでしょう？」彼は「あ～あ...」という感じ。
私は続けます。「ああ！ああ、そうです。そんなの公平じゃないでしょう？株式を取り上げるつもりですか？そんなことができるのか？彼の報酬を取り返すつもりか？報酬を取り上げたら、彼はどれだけ生産的になると思います？第二に、彼を降格させた今、人々は彼に同じ敬意を払うでしょうか？なぜなら、彼らは彼がこうだと知っていて、今はこうだからです。営業部長だったころのあなたを知っているのに、今は地域マネージャーです。私にクソみたいな電話をかけろと言うのか？彼は降格させられたようだな。何様のつもり？私は飛ぶ鳥を落とす勢いなんだぞ。この会社の次の営業副社長になるんだぞ」。
これらすべてが絡んできます。最後を見ると、一人の人間を扱っていると思うかもしれません。一人の降格、解雇だと思うかもしれません。その一人の人間によれば、それが何を意味するのか？しかし、あなたが本当にやっていることは、仕事で失敗するとはどういうことか、ということです。
特に、エクイティの観点から見て、会社で最も高給、最も高待遇の仕事です。そして、エクイティを維持するためには何が必要なのか？努力をすればいいのか、それとも結果を出さなければならないのか？さまざまなレベルのさまざまな状況で、答えは違ってきます。もしこれが、外部から招聘した役員ではなく、本来あるべき地位を超えて昇格させたにもかかわらず、一度もエクイティを得られなかった人物であったとしたら、また違った決断を下すかもしれませんが、あなたが話している相手だけでなく、それが誰にとってどのような意味を持つのかを理解する必要があります。
昇給
例2： 優秀な従業員が昇給を求めたとします。優秀な従業員は、前の従業員とは違います。まず思うのは、彼らは本当に優秀で、私に昇給を要求してきたということです。彼らは昇給に値すると思ったから私に頼んだのです。私は彼らを引き留めたいのです。私は公平でありたいのです！彼らは素晴らしい仕事をしてきました。彼らに昇給を与えれば、私のほうに愛が集まってくることは分かっています。私が昇給させれば、それでいいんです。君は昇給しました！最高だね。
あなたの視点に立てば、誰かが昇給を要求してきたときにどうしたいかがわかります。相手の立場ではどうでしょう？あなたが昇給させたら、相手はどう受け取るでしょうか。覚えておいてほしいのは、彼らがあなたに昇給を要求するまでになるには、ある朝目覚めて、「私は彼に昇給を要求します 」と言ったわけではないということです。これは彼らが何度も考えたことです。他の選択肢も比較したはずです。他の会社からオファーがあるかもしれません。おそらく配偶者もそのことについて話しているはずです。真剣なことなのです。もしあなたが彼らにそれを与えたら、彼らはとても良い気分になる可能性が高いのです。彼らは 「なぜ私に昇給を？」といった猜疑心を抱くかもしれません。しかし、その可能性は非常に低いのです。それよりも、彼らは...
（「シュモニー・ダンス 」のビデオを再生）。
知らない人のために説明すると、これはボビー・シュマーダとローディ・レベルがシュモニー・ダンスを踊っているところです。そういう反応が返ってきますよね。だから、「そうだ、見てみろ、ヤツらはシェリルの本を読んでいる、俺はヤツらに報いるつもりさ」と言わせる勢いがあります。
ところで、あの本にはとてもいいアドバイスが書いてあります。私はシェリル*2を非難しているわけではありません。しかし、しかし、あなたは昇給があることを知っていたのだから、昇給を求めなかった従業員の立場に立って考えなければなりません。彼らは昇給を要求した従業員よりも良い仕事をしているかもしれませんし、彼らの心の中では「よし、私は昇給を要求しなかったし、昇給もしなかったのです。彼らは昇給を求め、昇給しました。どういうことだ？」
ここで明らかなことは、1つは、あなたは人の業績を評価していないということです。ただ、要求した者が昇給してるだけです。つまり、私は昇給を要求した人になる必要があるということです。私は自分の仕事をしているし、必ずしも昇給を求めたいとは思いませんが。それか、辞めて実際に業績を評価してくれる会社に行くかです。昇給しなかった人に、かなり腹立たしい思いをさせることができます。誰かが「シュモニー・ダンス」を踊りながら社内を歩いていても、他の人は気づかないと思うよ。彼らは昇給のことで気が立っているはずです。この昇給は極秘事項だと言ってもいいのです。それはもはや秘密ではありません。
文化的な結論として、あなたの会社の社員は皆、家族に対して常に昇給を求める受託者責任があると感じるようになります。経験豊富なCEOに話を聞けば、これは真実だと言うでしょう。昇給を求める人がいれば、もっとたくさんの昇給を求める人が出てきます。それが行動を促すということです。
どうすればいいのか？正解は、自分たちの文化を守るためには形式的でなければならないということです。これは、スタートアップを経営する人たちがいつも頭を悩ませることだと私は知っています。多くのプロセスはいりません。有機的＝オーガニックであってほしいのです。ヨガをやりたいのです。オーガニックの葉っぱだけを吸いたいんです。ピーター・ティール的な言い方で申し訳ありません。ピーターはちょっと前まで、誰がマリファナを吸っているかにすごくこだわっていたんです。
しかし、このプロセスは実際に文化を守っています。昇給を望む者は私に相談に来い。昇給させるつもりはないが、あなたの話は喜んで聞こうじゃないか。あなたが一緒に働いている人たち全員と話をして、私があなたのことを理解するようにします。あなたの仕事ぶりを評価し、私の実際の評価や意見を把握するつもりです。定期的に行うつもりで、毎日行うつもりはありません。もし私の動きが速ければ、半年に1回、あるいは四半期に1回でもやるつもりです。そのプロセスの最後には、昇給の可否、昇給するのかしないのかをお伝えします。頼まれたことをやるつもりはありません。プロセスは一つで、それだけです。
私がかつてCEOを務め、幹部を抱えていたとき、大企業になればなるほど、あなたの下で働く人々がよりアグレッシブになるため、こういったことは難しくなります。重役になるには、かなり攻撃的にならざるを得ないことが多いのです。たいていの会社では、そうやってそのレベルに達します。私ならこう言うでしょう。「いいか、プロセスが終わって私が君を昇給させた後なら、好きなだけ私に働きかけられるだろう。しかし、私はそんなことは聞いていない。私はすでに手続きを済ませた。君の意見も聞いた。他の人たちの意見も聞いた。私は多くの人員と多くの資金を持っている。」
プロセスがあることで、常に気を張っている必要がなくなるからです。「私がどんな人間か、どんな外見をしているかということで、私が不当な扱いを受けているのでしょうか？私はおんぶに抱っこではありません。私はあなたとゴルフコースにいるわけでも、あなたが好きなことをしているわけでもありません。私はあなたのプロセスを知っているから、そんなことを心配する必要はありません。あなたは全員を評価し、その上で公平な処遇を与えようとしているんですね。」その方がずっと良い対処法だし、今話している相手だけでなく、全員がどう考えているかを実際に理解していることになります。
ストックオプションについて
さて、これから楽しい話に入ります。サムのブログ記事を評価するのです。その中にはとても良いこともあるし、私が議論しようと思っていることもあります。
これはその抜粋です。
「ほとんどの従業員は、退職後90日間しかオプションを行使できません。残念ながら、これには行使価格と税金をまかなうための資金が必要です。」
これについては後でもう少し説明するが、まずは読んでほしいのです。
「...権利行使の年のものです。これは多くの場合、従業員が持っている現金よりも多いのです。」
ここが重要です。従業員は多くの場合、行使する余裕がないため、退職して既得のオプション、つまり手持ちのお金から離れるか、間違った理由で会社に留まるか、どちらかを選ばなければなりません。従業員が解雇されるのは、特に悪い状況です。これは本当に重要なポイントです。
「これは公平とは思えません。私が聞いた最高のソリューションは、Quoraのアダム・ダンジェロ（Adam D'Angelo）氏から聞いたものです。このアイデアは、付与日から10年間行使可能なオプションを付与するというもので、ほぼすべてのケースに当てはまるはずです。これにはいくつか厄介な問題がある」。
とまあ、そんな感じです。
「しかし、資産を失うよりははるかにましです。私は、これはすべてのベンチャー企業が採用すべき政策だと思います」。
サムは正しかったのか？これはすべてのベンチャー企業が採用すべき方針なのでしょうか？まず、この政策がどういうものかをもう一度説明しましょう。現在、スタートアップの世界では、ほとんどすべてのストックオプションのパッケージはこうなっています。退職する際には、会社にもよるが、90日間の猶予があります。その間に株式を購入しなければ、その株式は消滅します！もうあなたのものではありません。入社した時期によっては、大きな問題になります。 今日、AirbnbやUberのような高い評価を得ている企業の多くは、あなたを入社させるときに、「あなたの409Aの価格と優先株の価格を比較すると、今あなたに渡している株式とオプションはすでに1,000万ドルの価値があります。そしてあなたはこう言います。「1,000万ドル！大富豪だ！」
そのお金を実際に手に入れるためには、優先株は1000万ドルの価値があるのだから、あなたが退職するときにはオプションはおそらく250万ドルかかることになります。90日以内にその250万ドルを手に入れなければ、それはなくなってしまいます！全財産を失うことになります。だからサムは、うわあ！と思いました！それで彼はブログ記事を書いて、みんなそれを変えるべきだと言ったんです。
最初の疑問は、「このルールは80年代からあるようなものなのに、なぜ30年もこのようなルールが続いているのか」ということです。サム、彼がそれを理解したのか、ただ直感したのかはわからないが、彼は正しかったのｄす。実は何かが変わっていたのです。2004年まではAPBオピニオンナンバー25という法律がありました。その法律は、ストック・オプションを会計処理するための古い方法でした。この法律で刑務所に入った人たちもいます。APB25号で事件を起こした人をたくさん知っているので、なくなってよかったと思っています。とても分かりにくい法律だからね。多くの人が理解できず、文字通り刑務所行きになりました。
この法律があったころは、もし誰かにオプション行使のための10年間を与えていたら、株式公開も買収もできなかったでしょう。株価が上がれば上がるほど、より多くの報酬を支払わなければならなくなります。最悪なのは、それがいくらになるかわからないことです。まったく予測不可能なので、収益を予測することはできません。ずっとね！なぜなら、利益は株価の関数だからです。株価が上がれば上がるほど、損失は大きくなります。
当時、ストックオプションの費用に目を通す人はいなかったのです。そんなことはできなかったのです。そのため、契約書は90日で作成されていました。だから90日なんです。だから、この制度に疑問を持つのは正しいことなんです。皆さん、理解していますか？これが分かる？これは最初の2つの例よりも複雑ですが、非常に重要なことです。
従業員がいるのであれば、公平でありたいものです。誰も従業員に対して、「おい、お前は4年の間にこの株は全部...売り切れだ！」なんて言いたくはないでしょう。特に誰かを解雇するときはそうです。「お前はクビです！本当に申し訳ないと思っています！お前の金も全部もらいます！」
これは問題です。これこそ念頭に置かなければならないことで、残ってくれる人のことを考えなければならないし、残ってくれる人に報いたいのです。辞めていく従業員の視点、これは本当に重要で、あなたの評判に関わるからです。90日というのはどういう意味か？ストック・オプション契約書の小さな活字に書いてあったのは知っていますが、雇用担当マネージャーはそのことを教えてくれませんでした。株を手に入れるには200万ドル必要だとも言われなかったのです。私はそんなお金を持っていません。じゃあ、私が金持ちだったら株をもらえるの？不公平です。
だから今、私は解雇され、そして台無しにされています。何だと思います？あんたに騙されたってみんなに言うよ。それは本当に評判の問題です。それはポリシーとして考慮しなければならないことです。
残留する従業員のことも考えなければなりません。彼らが自問自答することになるのは、自分たちが去っていくのを見て、誰かが去っていくたびに、それは賢い選択だったのだろうか、ということです。従業員はあなたのことを知るよりも、お互いのことをよく知っています。どんな会社でも、どこの会社でも構いません。多くの場合、本当に一緒に働いている人の方がよく知っています。その人が辞めれば、「じゃあ、私も辞めるべき？彼らは何を得て、私の契約と比べてどうなんだろ？」となります。
この状況を分析してみると、多くの要素があります。第一に、この辺りの企業は多くの人を踏みにじります。特にサンフランシスコにいる場合は、その文化的な理由から、もっと高くなっているでしょう。シリコンバレーの企業は、従業員オプションの希薄化を年間6～8％、あるいは10％程度行っています。もし従業員が退職してオプションを行使できなかった場合、そのオプションはプールに戻り、すでにそこにいる従業員に与えられる可能性があるということを覚えておく必要があります。希薄化を抑えることができるのです。これは考えなければならないことです。そのために行動しなければならないとは言いませんが、考えなければならないことです。
第二に、全株式を失うことは、残留するための非常に大きなインセンティブとなります。それは良いニュースかもしれませんし、悪いニュースかもしれません。失ったかもしれない誰かを引き留められるという点では良いニュースかもしれません。手錠がかけられているという、まったく間違った理由で彼らを引き留めたという点では、悪いニュースかもしれません。従業員がいないより悪い従業員を得るかもしれません。一方、ボラティリティの高い証券の10年オプションは、そのクラスを受講した人にとっては貴重なものです。10年間のオプション、ボラティリティ、長さ、それがオプションの価値です。
スタートアップ株の10年、これは価値あるものです。残る社員はそれを得られません。残った従業員は株を手に入れるだけです。。新しい仕事と新しい株の両方を手に入れることはできません。それを天秤にかけなければなりません。これは難しいことです。どの企業でも再評価されるべきです。サムほどではないけど、すべての会社が採用すべきです。何を望んでいるのかを考える必要があります。私は2つの「代替文化宣言」を提示したいのです。
ひとつは、私たちは従業員に率直に接します。私たちは公正を期すので、あなたは10年間株式を行使することができます。私たちが与えると言ったものは、あなたの貧富に関係なく与えられます。これは単なる取引です。
2つ目の方法は、どの企業もやっていないことですが、私は彼が書いたこの投稿をとても気に入っています。
「給与は保証されるが、株式を有意義なものにするためには、こういうことが必要です。1、権利が確定していること。2つ目は、出口にたどり着くまで残ること。会社が成功するまでね。あなたには他のお金があります。」
最後に、会社には実際に価値がなければなりません。無の10パーセントは無だからです。私たちがこのような方針を取っているのは、残ってくれる人を本当に大切にしているからです。だから、1年半後に別の会社に入るつもりなら、この会社には入らないでほしいのです。私たちの方針は、あなたが騙されることを保証します。
これが2つの対処法です。それは本当にあなた次第で、あなたがどのように企業文化を運営したいかによります。こういったことすべてにおいて、全員の立場から考え抜くことが重要です。それが会社の結果を変えることになるのだから。
サム：実は、私の推薦を少し修正します。
ベン・ホロウィッツ：聞かせてください。
サム：いや、もっと残るインセンティブが必要だと思うんです。クビになったとしても、多くの場合、その人は不利になると思うんです。
ベン・ホロウィッツ：サムが指摘したように、もうひとつ本当に重要なのは、どれだけお金を持っているかということです。お金を持っていれば、騙されることはありません。株を買えばいいのです。多少のリスクはありますが、株を買うことができます。お金がなければ、お金はありません。
トゥーサン・ルーヴェルチュールについて
さて、私のシャツに描かれている人物の話をしましょう： トゥーサンです。トゥーサンはこういった点で最も優れており、非常にパワフルな人物です。
まず、トゥーサンは奴隷として生まれました。ただ奴隷として生まれたのではなく、最も残酷な場所で奴隷として生まれたのです。サンタ・ドミンゴ植民地、現在のハイチです。
これは、砂糖の生産地と同様、はるかに過酷な奴隷制度でした。奴隷制度が始まった400年の間に、100万人の奴隷がアメリカに連れてこられました。奴隷制度が終わった時点で、アメリカには400万人の奴隷がいました。同時期にカリブ海の砂糖生産国では、200万人の奴隷が連行され、奴隷制度終了時には70万人の奴隷が残っていました。量的に見れば、10倍近い残酷さです。
これを読んでいただきましょう。時間があるかどうかわからないけど、気にしません。トゥーサンの地域における奴隷制度について説明しましょう。
鞭打ちは、被害者の尻に熱い木片を当てるために中断されました。出血している傷口には、塩、胡椒、柑橘類、燃え殻、アロエ、熱い灰が注がれました。傷を治すためではありません。悪化させるためです。切断は一般的でした。手足、耳、そして時には私的な部位も、費用をかけずに満喫できる快楽を奪うために。主人たちは彼らの腕や手や肩に燃える蝋をかけました。煮えたぎった砂糖大王を頭から浴びせ、生きたまま焼きました。とろ火で炙る。火薬を詰めてマッチで吹き飛ばす。
首まで埋め、ハエに食われるよう頭に砂糖をまぶした。アリやスズメバチの巣に固定します。そして他の奴隷の排泄物を食べさせ、尿を飲ませ、唾液を舐めさせました。ある入植者は、「怒りの瞬間に奴隷の上に身を投げ、その肉に歯を突き立てる」ことで知られていました。
それが彼の育った奴隷制度なのです。このことを理解することは本当に重要です。なぜなら、その視点から抜け出すことは容易ではなかったからです。しかし、彼には3つのビジョンがありました。1つは、奴隷制度を終わらせたかったこと。2つ目は、実際に国を掌握し、国を運営すること。そして3つ目は、この国を世界レベルの国にしたいということでした。単に奴隷を解放したのではなく、世界的に競争できる国にしたかったのです。それが彼の考え方でした。私が読んだのは、彼の置かれた環境でした。
マネジメントの例となるのは、敵を制圧することです。ハイチでの一連の戦いは、まず現地の人々を倒さなければなりませんでした。そして、現地人を打ち負かした後、ハイチを支配下に置こうとする国々がいくつかありました。主にスペイン、イギリス、フランスです。彼はそれらの軍隊をも打ち負かさなければなりませんでした。それらを制圧したとき、彼は征服した兵士たちや向こう側の指導者たちをどうするか決めなければなりませんでした。彼は3つの異なる視点を考慮しました。一つは、兵士の視点。二つ目は敵の視点。そして最後に、結果として生まれた文化の視点です。彼はどのような国を作ろうとしていたのか？軍隊は、国全体の文化の種となるトウモロコシになるはずでした。
兵士の視点：私たちは略奪をすることができるのか？兵士は略奪が好きです。それは彼らの仕事にとって有益なことです。もうひとつは、彼らは我々を殺そうとしているのだから、我々は彼らを殺すべきだということです。それがトゥーサンにとって最も重要な、彼のために戦う人々の基本的な視点です。
さて、略奪と書いたが、いくつか知っておくべきことがあります。非常に興味深いことに、彼は軍隊内でのレイプを許さなかっただけでなく、将校が妻を裏切ることさえ許さなかったのです。もし浮気をすれば、彼はその結果生じる文化を懸念して、彼らを処分しました。その文化はどうなるのか？生産的になるのか？世界一になるのか？それとも、それ以下のものになるのか？それが彼の考え方でした。彼の軍隊は略奪をしないことで有名でした。彼らはすでにこれに慣れていました。これは征服された人々にとって最も驚くべきことのひとつで、白人たちでさえ、彼が彼らの都市に入り、勝利しても略奪をしないことに非常に感銘を受けたほどでした。これもまた、彼が文化を長い目で見ていたからです。
これは重要な微妙なポイントです。ハイチの文化は奴隷文化であり、砂糖プランテーション文化であったため、ヨーロッパ人と付き合ったときにヨーロッパで経験したものと比べると、かなり低級なものだと彼は考えていました。奴隷の文化はハイチの文化よりもさらに壊れていると彼は考えていました。「殴り殺してやる。火薬で吹き飛ばしてやる」というような文化だからです。その結果、どのような行動に出るかを考えれば、それこそが彼が取って代わらなければならない文化なのです。彼はアップグレードが必要だとわかっていました。
イギリスやスペインを征服したとき、あるいはフランスを征服したときの彼のソリューションは、相手側から最高の人材を引き抜いて、自分の軍隊の将軍にすることでした。あなた方もおそらく、そこまで予想していなかったでしょう。ここに彼を殺そうとする連中がいます。彼は奴隷の進化を率い、敵を征服すると、実際に彼らを自分の軍隊に組み入れ、軍隊の一部にします。彼は専門知識を求め、より高いレベルの文化を求めたのです。
彼が抱いた2つ目の疑問は、奴隷所有者をどうするかということでした。奴隷革命を起こし、国を掌握し、奴隷所有者をどうするのか？また3つの視点があります。奴隷にとっては、奴隷所有者を殺したい。それは間違いありません。あそこはお前たちの土地だ、お前の勝ちだ、奴らを殺せ。トゥーサンからすれば、ハイチを第一世界の国にしたかったし、砂糖は本当に重要だったから、もっと複雑でした。奴隷経済全体が砂糖経済でした。
一方で、彼は奴隷だったので、かなり動揺していたはずです。特に奴隷制度の種類を考えればね。しかし、彼は砂糖農園の経営方法を知らなかったし、砂糖を取引するビジネス関係も持っていなかったのです。ではどうすればいいのか？奴隷所有者の視点に立てば、それは非常に興味深い。なぜなら、彼ら奴隷所有者は、奴隷労働を前提としたコスト構造を持っていたからです。彼らのビジネスは奴隷労働なしでは成り立たなかったのです。給料を払わなければキャッシュフローが成り立ちません。彼らは奴隷に大金を前払いし、土地にも大金を支払いました。彼らの頭の中では、それがビジネスの仕組みでした。経済を変えてもうまくいくはずがありません。彼らは、自分たちの立場がある程度の力を持っていることを知っていました。
では、奴隷所有者にとっての答えは何だったのか？ソリューションは1つ、奴隷制度を廃止すること。2つ目は、奴隷所有者に土地を所有させること。3つ目は、労働者に賃金を支払わせること。奴隷労働はもうありません。そのためには、彼らの税金を下げることです。君たちも少しは感心した方がいいのです。
奴隷所有者を倒し、奴隷制度を終わらせた後に、奴隷所有者の税金を引き下げます。しかし、より大きな目的は、より強い文化を求めていたことです。彼が奴隷所有者たちに施した方法は、経済を維持する必要性が重要だったのです。その結果を見てみましょう。まず第一に、トゥーサンの革命は人類史上唯一成功した奴隷革命です。もう二度となかったし、願わくば奴隷制度が大々的に行われることがなければ、もう二度とないでしょう。彼がそうです。2つ目は、農園主が土地を維持したこと。3つ目は、ナポレオンを破ったこと。彼は好景気と世界的な文化を手に入れました。トゥーサンの時代、ハイチはアメリカより輸出が多かった。それだけ革命に成功したのです。
これが、自分の視点からだけでなく、すべての構成員の視点から状況を見る力です。あなたが憎んでいる人々でさえも。あなたがCEOであれば、それは難しいことであり、革命を率いるのであれば、もっと難しいことなのです。
結論として、あなたが学ぶことができる最も重要なこと、そして最も難しいことのひとつは、従業員の目を通して、パートナーの目を通して、あなたが話していない、部屋にいない人々の目を通して、あなたの会社を見るように自分を律しなければならないということです。
ありがとうございました。
それでは質問を受け付けます。
Q：もし役員を解雇したり降格させなければならない場合、どのように話し合い、その後どのように皆に説明しますか？
ベン・ホロウィッツ：素晴らしい質問ですね。明らかに何らかの失敗です。採用で失敗した。統合に失敗した。彼らが仕事に失敗した。その人を解雇するときにまず大切なのは、本当に正直になることです。あなたは失敗したと感じています。よくある反応は、お前は最低だ、だから解雇する、というものです。ふざけるな。それは本当のことではないからよくありません。あなたはそう感じているかもしれません。もう一つのよくある間違いは、ムスッとしすぎることです。君じゃなくて僕だよ。これは、本当に好きではなかった元カレとの奇妙な別れのように感じます。
一般的に人を雇うときは、最高の人材を雇おうとするものです。仕事をする資格のある人を雇います。彼らが仕事で失敗するのは、採用プロセスで何らかのミスを犯し、彼らを会社のニーズに正確にマッチさせなかったからです。これが失敗する一番の理由であり、一般的にはそこから始めるのがよいでしょう。私たちはこうで、私が決断したときに私たちやあなたについて認識していなかったことはこうです。それが現実です。私たちは前に進まなければなりません。
従業員にそのことを話すと、それは違います。誰かの仕事を奪うことはできるし、奪わなければならないが、尊厳を奪ってはなりません。これはビル・キャンベルが私に教えてくれたことです。会社の前に立って、「あのクソ野郎をやっつけた。あいつのケツにキャップをしてやったぜ。」
実際、それは良いことではありません。自分自身は誇らしいと感じるかもしれませんが、誰もいい気分にはなりません。正しいのは、彼らの仕事に感謝することです。彼らが前進していることを伝えるんです。彼らの個人的な詳細をすべて説明する必要はありません。それよりも、彼らの尊厳を残し、別の日を生きるようにさせることが重要です。なぜなら、社内の誰もが、その人が次の仕事に就こうとするときに声をかけることになるからです。
もしあなたが彼らの悪口を言い始めたら、それは良いことではないし、私たちがしくじったと解釈されるのではなく、彼がしくじったと解釈されることになります。彼らには非常に正直でなければならないが、会社と話すときには彼らの尊厳を保つようにしなければなりません。
Q: 昨日、あなたの本を読みました。どうやってストレスに対処したのですか？瞑想ですか？ヒップホップ？
ベン・ホロウィッツ： 昔は身長180cmでイケメンだったから、はっきり言ってあまりうまくなかったのです。よく聞かれるんだけど、いい答えがあるんです。私にはここに座っている素晴らしい妻がいます。
まあそれはさておき、私がオールを持って、その手法は彼から借りたのですが、もっとドラマチックな文脈で応用しました。彼はイギリス人、フランス人、スペイン人、奴隷、混血の人々を従えていました。それはまた別の問題でしたが、彼のリーダーシップはとても素晴らしかったので、誰もが彼に加わりたがったのです。
Q:トゥーサンのイデオロギーを取り入れ、それまで反対していた人々を味方につけるにはどうすればいいのでしょうか？
ベン・ホロウィッツ：一般的に彼がしたことは正しいことです。もし誰かが敵で、彼らを改心させる必要があるのなら、リーダーとしてより良い方法を示さなければなりません。これはビジネスでもよくあることです。誰かが競争相手で、彼らを引き入れたいが、競争相手から別の競争相手に乗り換えるような人を倫理的に引き入れたくはありません。文化を高め、使命を高めなければなりません。あなたのやり方はより良いものでなければなりません。それが、他の軍隊にとって非常に説得力のあることでした。
Q: 他のベンチャー・キャピタルと差別化するために、どのようにして企業文化を築き上げたのでしょうか？
ベン・ホロウィッツ：おそらく僕には向かない質問でしょう。サムに聞けばいいのです。私にはわかりません。質問としては、アンドリーセン・ホロウィッツが他のベンチャーキャピタルと差別化できるようなカルチャーをどのように築き上げるかということです。それが目標だと感じています。アンドリーセン・ホロウィッツは設立して5年になります。私が起業家だった昔のVCの基本的な考え方は、起業家や発明家がいて、彼らがある時点まで会社を発展させ、その時点でCEOになる準備ができているか、あるいは彼らの後任となるCEOを見つけ、「会社 」を発展させるというものでした。
私たちの文化的哲学は、創業者や発明家は特別な存在であるということです。私たちは、創業者がCEOに成長するのを助けるために、会社と会社の文化をデザインするつもりです。私たちは、システマティックな面で多くの異なることを行っています。最も大きな2つの点は、パートナー全員が創業者かCEOであることです。何らかの経験が必要とされる独自のモデルです。それは冗談ですが、CEOのアドバイザーになるには、CEOの経験が必要です。想像してみてください。だから私はサムが好きなんです。彼はそのことをあまり話しませんが、CEOであり、優秀でした。もうひとつは、プロフェッショナルなCEOは、昔でいうところの人脈を持ってくるということです。大企業の技術者、現場の重要なパートナー、マスコミ関係者などです。私たちは、そのようなネットワークをあなたの代わりに構築しようと努めています。その点では、私たちはどこよりも優れていると思います。それが、私たちが他と差別化しようとする方法です。
Q: 他人の立場になって考えることはとても重要です。ヒントをいただけますか？
ベン・ホロウィッツ：他人の立場に立って考えることは、マネジメントでは難しいのです。日常生活でも難しい。管理職の場合は、その瞬間にストレスがかかるから、なおさら難しいのです。優秀な従業員が昇給を求めてきた場合、それに応じないのは非常に難しいのです。なぜなら、その従業員を失いたくないからであり、彼らは漫然と昇給を求めているのではなく、理由があって昇給を求めているのです。なぜなら、彼らはあなたを失いたくないからです。もし誰かが重要なことを相談してきたら、あなたは自分がすべての答えを持っていると感じたいはずです。今、あなたたちは私に質問をしているが、もし答えがわからなければ、私は何かでっち上げてしまうでしょう。
最も重要なことは、一時停止することです。本当に重要なことだとわかっていて、まだよく考えていないことがあるのなら、「私はこれを本当に真剣に考えているのですが、あらゆる角度から考えなければならないので、一時中断します。また戻ってくるよ。」とだけ言います。なぜなら、今まで見たこともないようなことにぶつかることがたくさんあるからです。私を含め、ほとんどのCEOはこのことを苦労して学んでいます。よし、このままこっそり逃げ出しましょう。
誰も私が昇給させるのを見ようとはしません。私はそうするつもりだし、すべて隠れてやるつもりです。守秘義務です。そして3週間後、そのことがあなたの顔に吹き出し、あなたは「なんてことをしたんです。なんてことをしてしまったんだ！？」あるいは3カ月後、1年後。そして1年後には大問題になります。
ちょっとした感情的な問題を山火事にまで発展させてしまいました。私たちはそれをキムチ問題と呼んでいます。深く埋めれば埋めるほど辛くなります。韓国のジョークです。練習が必要です。とても難しいのです。私の友人のビル・キャンベルは、これが大きな特技なんです。人々はいつも彼のことを私に説明しようとするが、私は、それはまったく彼らしくないと思います。それは彼の得意とするところではありません。彼は従業員の目を通して会社を見るのが得意なんです。それが得意なら、エリートリーダーになれる可能性が高いのです。
