サム・アルトマン：カルチャーとチームのパート2です。今回はPinterest創業者のベン・シルバーマンとStripe創業者のジョンとパトリック・コリソンです。彼らは明らかに、カルチャーとチーム作りについて最高の考えを持つ創業者たちです。
今日は3つの分野を取り上げます。ひとつは、前回の講義のフォローアップとして、カルチャーに関する一般的な考え方。そして、これらの企業の知見と初期のチーム作りについて掘り下げていきます。そして、この人たちが会社を100人以上の規模に拡大するにつれて、どのように変化し、進化してきたか、今、従業員が何人いるのか知りませんが、かなり多くの、このような非常に大きな組織で、カルチャーの原則をどのように適応させてきたかについてです。
まず始めに、とてもオープンエンドな質問から始めたいと思うのですが、あなたの会社を築き上げる上で最も重要だと思われるカルチャーの核となる部分は何ですか？
ベン・シルバーマン：私たちはいくつかの側面から考えています。1つは、誰を雇うか、その人たちが何に価値を置くか。2つ目は、私たちが毎日行っていることです。なぜそれをするのか？3つ目は何を伝えるか、そして4つ目はどのように"祝う"かです。この逆は、何を罰するかということですが、一般的には、何を罰するかよりも、何を祝うかに基づいて会社を経営する方がエキサイティングだと思います。この4つのことが、私たちにとってその大部分を占めていると思います。
ジョン・コリソン：Stripeが他の企業よりも重視していることのひとつは、社内の透明性です。これはStripeにとって本当に価値のあることで、少し誤解されている部分もあると思います。優秀な人材を採用するとか、大きなレバレッジを効かせるとか、よく言われることですが。私たちにとっては、透明性が重要です。Stripeがやっていることに関して高いレベルで足並みが揃っていて、全員がそのミッションを本当に信じていて、全員が情報に本当によくアクセスでき、Stripeの現状をよく把握していれば、一緒に生産的に働くという点で、大きな前進ができると考えています。そして、スタートアップが成長するにつれて壊れがちな他の多くのことを許容してくれます。
私たちは成長するにつれて、最初は2人だったのが今では170人になっています。というのも、170人もの従業員がいると、非常に多くの情報が生み出されるため、すべてをホースで汲み上げるわけにはいかないからです。Eメールの使い方などについては、後で詳しく説明します。でも、これが私たちがうまく機能するための核となるもののひとつです。
情報処理能力としてのカルチャー
パトリック・コリソン：カルチャーというのはある程度、帯域幅の問題を解決するものだと思います。というのも、何かに取り組み始めた当初は、常にコーディングをしているわけですが、プロダクトに必要と思われるすべてのことをコーディングすることはできません。それで組織が大きくなります。理想化された世界ではそうかもしれませんが、実際にはそうではないと思います。しかし理想を言えば、あなたは会社のあらゆる決定、あらゆる種類の瞬間、あらゆる出来事に関わるべきです。2人ならまだしも、5人や10人では無理でしょう。その時は、あっという間に、100人、50人になると、完全に絶望的になります。
カルチャーというのは、時間が経つにつれて決定事項が少なくなっていく中で、維持したい不変のものなんです。そう考えると、意図された重要性が自明になってくるかもしれません。繰り返しになりますが、あなたが直接関与できることの割合は、指数関数的に減少していきます。そう、これは非常に重要なことです。それはさまざまな形で現れます。 例えば、採用において、最初の10人を採用する理由は、その最初の10人を採用するだけでなく、実際に100人を採用するような非常に重要な決断かもしれません。そして、最初の10人が連れてきてほしい90人を正確に考えます。それはあなたの会社にとって非常に重要なことですが、本当に簡単に言うと、抽象化することだと思います。
最初の10人
サム・アルトマン：このクラスで多くのスピーチが触れているのが、最初の10人の従業員の採用です。これがうまくいかないと、会社は基本的に立ち直れません。では、企業カルチャーを正しく理解するために最初の従業員を雇ったとき、あなたは何を探しましたか？どのようにして彼らを見つけたのですか？
ベン・シルバーマン：この答えは会社によって違うと思います。私たちの場合は、非常に帰納的だったと言えるでしょう。一緒に働きたいと思い、才能があると思う人を探しました。カルチャーに関する本はすべて読みました。知らないことがあれば、まずそのことについて本を読みます。だから、ある人が言っていた大きな誤解のひとつは、カルチャーとは建築のようなものだと思っている人がいるが、それはガーデニングのようなものだということです。
種を植えて、うまくいかなくなったら雑草を抜いて、それを広げていきます。私たちが最初に人を雇ったとき、私たち自身に似た人を雇いました。私はよく、自分が本当に大切にしていることを3つから4つ探していました。一生懸命働く人、誠実でエゴの少ない人。クリエイティブで、好奇心旺盛な人。
私たちの最初の従業員の中には、これまでに会ったことのないような風変わりな人たちが何人かいました。彼らはエンジニアでしたが、クレイジーな趣味を持っていました。ある社員は、凝ったルールのボードゲームを自作しました。また、手品に凝っていて、iPhoneで手品をコード化しただけでなく、プレビューでプロダクションビデオを撮影した人もいました。一度に多くの分野や非凡なことに熱中する人たちは、本当に素晴らしいプロダクトを作り、共同作業が得意な傾向があります。
そして最後に、私たちは本当に素晴らしいものを作りたいと思っている人を求めています。彼らは傲慢ではなく、リスクを取って自分よりも大きなものを作りたいと思っています。そしてそれは、最初のうちは非常に選びやすいのです。もし、ここにいるあなた方が私たちの立場だったら、ひどいオフィスにいて、誰も給料をもらっていなかったのでしょう。参加する何かを作りたいということ以外に、ここに留まる外的な理由はなかったのです。
実際、そうしない理由はいくらでもありました。今思えば、それは本当に大切なことでした。人々は純粋な理由で入社し、実際、ここで働くチャンスのためだけに、他の仕事の機会、相場通りの給料、清潔なオフィス、優れた設備などを放棄していることを常に知っていたからです。今日に至るまで、そのような特徴の多くは、今私たちが見ている人々の中に種をまいて埋め込まれていると思います。
ジョン・コリソン：最初の10人の採用は本当に難しいのです。誰もこの会社のことを聞いたことがない段階で、最初の10人を採用するのだから。誰もあなたと一緒に働きたいとは思いません。あなたたちは、この奇妙なアイデアに取り組んでいる奇妙な2人なのです......。
パトリック・コリソン：彼らの友人たちは、入社するなと言っています。私たちの2番目の社員は、オファーを受けたか、受けようとしていたかのどちらかで、彼の親友が前日の夜に彼を連れ出しました。なぜこの会社に入ってはいけないのか、なぜあなたの人生を台無しにするのか。実際にその友人の1人は今Stripeで働いていますが、これがあなたが直面していることなのです。
ジョン・コリソン：最初の10人ほど会社に大きな影響を与える人はいないでしょう。リクルートというと、LinkedInを開いて、あれも欲しい、これも欲しい、と注文するようなイメージだと思います。少なくとも私たちの場合は、非常に長い期間をかけて、知り合いや友人の友人に声をかけて入社してもらりました。私たちには大きなネットワークはなかったし、その頃はまだ2人とも大学生でした。だから、一緒に仕事をする仲間もいなかったのです。だから初期のストライパーの多くは、友達から聞いた人たちでした。
彼らに共通するもうひとつの興味深い点は、キャリアが浅かったり、何らかの形で過小評価されていたことです。考えてみてほしいのです。もし、誰かが有名なプレイヤーだとしたら、その人はおそらく仕事に就いていて、それにとても満足しているはずです。だから私たちは、私たちが採用したデザイナーの場合は、当時18歳で高校生、スウェーデンにいたような人材を探さなければなりませんでした。CTOの場合は、彼は当時大学生でした。私たちができる唯一の方法は、彼らが才能があること、あるいは才能があることが明らかであるという事実を緩めるかすることです。そして私たちは、意識的にではありませんが、後者を緩めたのです。
パトリック・コリソン：適切な人材を見つけるには、バリュー投資家のように考えなければなりません。FacebookやGoogleなどの友人を雇おうとは思わないほうがいいでしょう。彼らはすでに発掘されています。ジョンは昨日の午後、最初の10人に共通し、重要だと感じた特徴を振り返って考えてみました。一般的に言って、私たちが言及するようなカルチャーを私は全部実行してみる他ないと思っていて、単なるアドバイスというのは往々にして役に立たないし、乱暴に推測されていますし、そういうものだという真実は至るところにあると思います。
私たちの最初の10人については、重要だと思われることも、とても純粋でまっすぐでした。そして、それはとても重要なことだと思います。人々が信頼し、問題への取り組み方が知的で正直であること。彼らは一般的に、物事をちゃんと終わらせるのが好きな人たちです。たくさんのことに熱中している人はたくさんいますが、物事を完成させることに興奮しているのは、そのうちの一部だけです。
世の中には、GitHubの履歴書だけで人を雇うような話もたくさんありますが、私にはあまりピンときません。それよりも、2年かけてその分野を深く掘り下げた人と仕事をする方が、より先験的で、より興味深いと思います。そして3つ目の特徴として、彼らはとても気遣いができます。
今にして思えば、私たちがやっていたことは、おかしなことでした。やらなければよかったと。みんな、僕らがやっていたような細かいことを気にするなんて、正気の沙汰とは思えなかったよ。エラーが発生したAPIリクエストはすべて、私たち全員の受信トレイに届き、全員に電話がかかってきました。ユーザーの立場からすると、解決しないエラーが出るのはひどいことだと思えたからです。
あるいは、私たちは送信するメールで他のみんなをコピーして、ちょっとした文法やスペルミスを指摘し合っていたものです。スペルミスのあるメールを送るのは恐ろしいことだからです。とにかく、これが私たちが思いついた3つの特徴です。純粋であること、気遣いができること、物事を完成させることです。
ベン・シルバーマン：言いたいことがあるんだけど、人を見つける場所に間違いはないと思うんです。だから、私たちが最初に雇った人たちを振り返ってみると、彼らはあちこちから集まってきました。クレイグスリスト（craigslist）に広告を出したり、テックトーク（Techtalks）にランダムに参加したり、毎週オフィスでバーベキューを開いたりもしました。フィルツにコーヒーを飲みに行くたびに、誰かが勧誘していたと思います。オフィスは最高のコーヒーショップの隣に戦略的に配置されていたからね。
でも、本当に優秀な人というのは、たいてい他のことをしていると思うから、彼らが自分を探してくれると期待するのではなく、自分から探しに行かなければなりません。あなたが取り組んでいるプロダクトについて、誰も聞いたことがなかったり、使っていなかったりする場合は、3倍はその必要があります。
ジョン・コリソン：投資家のためだけでなく、あなたが今出会っている人たちはみんな、半年から1年先のリクルートなのですから。だから、彼らがあなたのプロダクトに興奮し、私たちについてくるようになる適切なタイミングは、できるだけ早く訪れるに越したことはないのです。人々をリクルートするには非常に長い時間がかかるので、あなたのやっていることに一貫して興奮させることが、後で返ってくるのです。
パトリック・コリソン：これは少し余談かもしれませんが、私たちの友人たちは学校を卒業してすぐに会社を立ち上げました。そして私たちは、そのような会社では何がうまくいかないのだろうと考え始めました。そして、最も一般的な失敗モードは、過度にニッチなこと、過度に特殊なこと、あるいは悪いことをすることだったと思います。授業からスタートアップになると、時間軸が大きく変わると思います。授業は四半期や学期で終わるのに対し、スタートアップは5年や10年のことです。これは本当に問題だと思います。
なぜなら、ニッチなことに人を雇うのは本当に難しいからです。もしあなたが誰かに、火星に行くロケットを作るんだ、と言ったとします。それはほとんど不可能に聞こえますが、とても素晴らしいことです。その代わり、具体的なアイデアは言わないが、スタートアップをやっているように聞こえるかもしれません。しかし、もしあなたがかなり狭い範囲のものを選んだ場合、一般的にこのクラスのプロジェクトは採用されにくくなります。
優秀な人材の見分け方
サム・アルトマン：具体的な質問でよく出てくるのは、比較的経験の浅い創業者として、本当に優秀な人材をどうやって見極めるかということです。バーベキューで知り合ったり、友人だったり、一緒に働いたことがあるかもしれません。「この人は本当にいい人だ」と見極めるために、あなたたちは具体的に何をしましたか？それとも本当に間違っていたのですか？生の才能を見極められるようになったのはいつですか？あるいは、GoogleやFacebookで働いているのだから優秀に違いない、とか。
ベン・シルバーマン：一緒に働いてみないと100％はわかりません。だから裏を返せば、もし採用した人材が合わないのであれば、あなたは彼らや会社に対して、どこを改善すべきかを教える義務があるし、もしうまくいかないのであれば解雇する義務があるということです。しかし、一般的に、才能の問題は2つの大きなバケツに分けられると思います。ひとつは、何が彼らをその仕事に向かわせているのか、ある程度わかっていること。そして、その部分をテストできる分野もあります。そうでない分野もあります。そして、そうでない分野はもっと難しいのです。だから、私たちがすることはいくつかあります。
まず、誰とでも話をする前に、その分野で何が世界トップレベルなのかを見極めます。これは、財務部長を採用するときに、図書館で借りた本に書いてあること以外、財務のことを何も知らない場合、少し後から出てきます。金融入門とかマーケティング入門とかね。だから私はいつも、事実上世界トップクラスであることを知っている人たちと話すことを習慣にしていました。それで、彼らに尋ねるのです。あなたが求める特徴は何ですか？どんな質問をしましょうか？そして、それを見つける方法は？次に自分と同じくらい優秀な人を探すとしたら、その人は今どこで働いているでしょうか？そして、その人の電話番号は？ってな具合です。面接の過程になって何が良くて何が悪いかを学ぶことは、非常に高くつくと思います。自分の時間も、他の人の時間も無駄に使うことになります。そういった事前調整は本当に重要です。
そして、一度面接プロセスに人を入れたら、時間をかけてプロセスを構築し、質を選別します。Pinterestでは、進化し続ける質問セットを用意し、それが質の良い指標なのか悪い指標なのかを常に問いかけています。もうひとつは、この質問は、この人が入って働くのにふさわしい場所なのか、という感覚を与えてくれるものです。これは、あなた方が透明性を重視すると言った点です。何が簡単で何が難しいか。本当に優秀な人は、難しいことをやりたがります。だから、Googleが本当に難しいと思われる面接問題を出しているのは、素晴らしいことだと思います。
そうすると、問題を解くのが好きな人たちが、それを求めて集まってきます。企業が大きくなるにつれて、リスクを隠蔽しないことが本当に重要になってくると思います。PayPalの面接では、面接の後に、「マスターカードは私たちを殺したがっていて、あなたは違法なことをすることになるでしょうが、もし成功すれば、あなたは決済を再定義することになるでしょう」と言われたそうです。
また、iPhoneの開発者を募集していたとき、彼らは自分たちが何をしているのかさえ伝えなかったのです。3年間は家族に会えないだろうけど、それが終わったら、子供たちや子供たちの子供たちは、あなたが築いたものを思い出すでしょう。リクルートにおいても、それは本当に良いことだと思います。なぜそれが素晴らしいアイデアだと思うのか、しかしなぜそれが難しいのか、詳細に説明します。そうすれば、適切な人材がその機会を選ぶか、選ばないかを決めることができます。
パトリック・コリソン：その証拠に、彼らは子供たちに会うことができたようですが。
ジョン・コリソン：才能を見極めるときに必要なのは、自分に合った方法で面接をする自信を持つことだと思います。例えば、あなたが世界最高のエンジニアではなく、エンジニアの候補者を面接しようとしているとします。みんながやっていることを真似して、ホワイトボードに書いてもらったり、他のエンジニアリング的なことをやってもらったりしたくなると思います。Stripeの場合、私たちは一人のエンジニアのところまで飛んでいって、週末を彼と一緒にコーディングしたり、彼の肩越しに見たりしました。それが、その人が優秀かどうかを見極める、というのが確信を持つ唯一の方法でした。
そしてそれは、あなたが専門家でないどんな役割にも当てはめることができると思います。私はビジネス開発の第一人者ではありませんが、ビジネス開発職を採用する際には、プロジェクトについて話してもらいます。そして、たとえそれが私の専門分野でなくても、それらを本当にうまく判断できる自信があります。面接を受けるとき、人はよくインポスター症候群に陥っていると思います。
パトリック・コリソン：具体的な戦術としては、やはり最初の10人については、採用を決める前にできるだけ一緒に仕事をすることだと思います。ある一定の規模に達したら、未熟な彼らをその側に置くのは非現実的です。あなたの側からすれば高くつきます。でも、最初の10人にはそれだけの価値があります。大多数、最初の10人は、事前に1週間、ある程度一緒に仕事をしました。1週間もごまかすのはかなり難しく、すぐにはっきりする傾向があります。その人が素晴らしいかどうか、どうやって見分けるのですか？という質問に対するもうひとつの答えがあります。10倍プレイヤーとか、スキルセットとは何かという概念について人々は語りますが、私は10倍の意味がわからない、ということです。
もう少し直感的な判断は、この人は自分のやっていることで、友達の中で一番なのか、ということだと思います。友達をどう選ぶかについてはもう少し無神経ですが、少なくとも私にとっては、このエンジニアが知っているエンジニアの中で、この人が一番優れているかどうか、というのがより良い考え方だと思います。
そして、もうひとつ特筆すべきことは、最初の10人のカルチャーやチームについてのトピックで、人生やメディアにおいて、人々は創業者に焦点を当てすぎているため、それがどれほど重要なことなのか、自分自身が経験するまで誰もが気づかないのだと思います。Stripeはジョンとパトリックの会社で、Pinterestはベンの会社だ、という構造的な物語を強めています。私たちの会社がやっていることの大部分は、99％が私たち以外の人たちによって行われているのです。言ってみれば当たり前のことですが、それはマクロの物語ではありません。これらは抽象的なもので、あなたはそれを特定の人物と結びつけています。Appleやその他の企業にとって、スティーブ・ジョブズは最後の最後に登場する、ほんの小さな存在です。
ジョン・コリソン：つまり、失敗するなということですか？
パトリック・コリソン：そんな感じです。
リファレンス採用
ベン・シルバーマン：人を参考にすることは本当に重要だと思っていて、人を参考にする（Refferencing）というのは、まさに文字通りです。経験者に率直な意見を求めること。私たちはそれを本当に積極的に行っていますが、その人が一緒に仕事をする上でどんな人なのかを見極めようとしているのです。履歴書に書いてあることが本当なのかどうかを確認するのではなく、彼らが本当のことを言ったと仮定するからです。
だから、ごく普通の質問として、面接で私はこう言うかもしれません。私たちは2人とも友人だから、ジョナサンのことは知っていますよね。面接を受けているあなたが最も得意とすること、最も誇りに思っていること、あるいは改善しようと努力していることは何かと彼に尋ねたら、彼または彼女は何と答えると思いますか？というものです。なぜなら、それで社会的な認識と説明責任が生まれるからです。
それから、私は一般的にソフトな質問を、もう少し定量的に感じられるような質問をし、それを時間をかけて調整します。この人の次元を評価するために、この人は自分が一緒に働いた人の上位1％、上位5％、上位10％だろうか？そして、希少性を強制することで、彼らに材料となる基準を与えます。ジョンの一番いいところは何ですか？彼はあなたがこういうことが得意だと言っていました。それを証明できますか？ええ、もちろんです、という具合に。これは真剣に取り組むべきツールの一種です。
ジョン・コリソン：リファレンスは、明らかに、最初は簡単ではありません。でも、時間が経てば本当に便利なものになります。また、名前を参照する場合、人は親切にしたいと思うものなので、一緒に仕事をした人の中でこの人物をどこにランク付けするかということで、人工的な希少性を作り出す必要があると思います。「この人は素晴らしい」と言わせるのではなく、その人と電話で15分話すことを目標にすべきです。
サム・アルトマン：また、リファレンスは採用の大きな源になります。最初の人材を採用し、彼らが入団した後、すぐに戦力となるように、また適切なカルチャーを身につけさせるために何をしましたか？通常、採用は難しいものですが、彼らを満足させ、効果的に働かせることほど難しいことはありません。では、それを達成するために初期の従業員たちに何をすればいいのでしょうか？
ベン・シルバーマン：小規模から大規模になってから、その答えは変わりました。最初の頃は、その人が必要だったからでした。だから、オンボーディングの全体像は、「ここにあなたのコンピューターがあります、あなたの環境はすでにセットアップしてあります、心配しないでください、これは私たちが一緒に解決しなければならない問題です」というものでした。これがスタートアップの本質で、私たちはみんな2LDKの小さなアパートにいました。それ以外のこと、個人的な関係を築くこと、一緒に時間を過ごすこと、すべてが魔法のように起こりました。何もする必要はなかったのです。
1つ付け加えるとすれば、私たちはいつも、いつか自分たちがどこに行きたいのかを人々に思い出させていました。というのも、誰かを問題に巻き込むのは本当に簡単で、彼らは目の前の小さな問題が世界のすべてだと思ってしまうからです。私たちはいつも、いつかGoogleが検索で成し遂げたことを私たちも成し遂げたいと考えています。それを成し遂げようとする私たちの計画ですね。
早く振り返り、早く稼働させる
今、会社が成長するにつれて、この問題はもう少し正式なものにならざるを得ないと思います。だから私たちは、入社した日から最初の面接、そして入社から30日後まで、その人がどのような人であったかを常に考え、磨き上げようと多くの時間を費やしています。彼らの知っている人の名前はあるか？彼らは上司が誰か知っているか？自分のチームの人たちと話をしたことがあるか？会社の一般的な方針を知っているか？最優先事項は何か？私たちはあるプログラムを実施しています。それは1週間のもので、より彼らが深く掘り下げるための機能があります。これは常に洗練されてきたものです。
そして、そのアウトプットの指標として、1つには、その後30日後にどう思ったか？を尋ねます。また、同僚や上司にも同様に尋ねます。この人はスピードアップしているか？生産性を高めるために私たちは良い仕事をしたと思いますか？もしそうでなければ、それは次のような鍵になる。a）これ以上人を雇うべきではなく、b）そのための再調整が必要だ、という。
そういったことは重要なことだと思います。ただ、その人を人間として知ることがいかに重要であるかは否定しません。彼らの願望は？彼らの仕事のスタイルは？どう評価されたいのか？彼らは本当に完全な沈黙を好むのか？朝型か夜型か？そういったことを知ることで、あなたが個人的にも集団的にも、彼らのことを気にかけていることを示すことができます。
ジョン・コリソン：どの段階でも重要なことは2つあると思います。まず1つ目は、仕事をするために素早く稼働させることです。そうすることで、問題を発見することができ、彼らが実際に行っている仕事において進歩を測ることができます。だから、エンジニアに仕事を始めてもらうときは、初日から取り組んでもらうようにしています。ビジネス職の人たちが入社する場合は、初日に彼らが取り組むべきことについて実際にミーティングを行います。時に、暫定的な態度で人をなじませるのは簡単なことです。私たちはもっと、人々を崖から突き落としています。
そして2つ目は、素早くフィードバックを与えることです。カルチャーに適応するためのフィードバックを期待します。考えてみれば、ここに挙げたすべての企業が試みているように、強力なカルチャーを築き上げたとしても、その人が適応するのは必ずしも容易ではないでしょう。Stripeのカルチャーのひとつは、より文書化されていることです。だから、（当社では）隣の席同士でヘッドホンをして、IMを送り合っています。そのような環境で働く多くの人にとって、それはある意味大変なことです。
パトリック・コリソン：普通の場所からだと。
ジョン・コリソン： その通り。だから、自分の仕事がうまくいっているかという高いレベルのことから、カルチャー的な些細な問題に至るまで、より多くのフィードバックを与えれば与えるほど、彼らはよりうまくやるようになります。仕事の良し悪しを伝えるのは不自然です。普段の生活ではそんなことはしないし、できれば自制したいものです。しかし、従業員を雇っている以上、それが従業員の義務なのです。
自律的で機敏な組織のために
サム・アルトマン：では、これはあなたの会社が規模を拡大したときへの良い移行だと思います。従業員が2人から10人になり、1000人になったとき、雇用方針やチーム管理方法について最も大きな変化がありましたか？
ベン・シルバーマン：多くの変化がありました。チーム側で心がけていることのひとつは、組織の制約の中でチームができるだけ自律的で機敏に動けるようにすることです。つまり、時間をかけて、多くのスタートアップの中でも特にスタートアップのように感じられるようにしようとしているのです。形式的な方針が水平に貫かれたこのようなモデル的なセットアップよりもね。
言うは易く行うは難しで、私たちがそこに到達しているとは思わないが、ひとつの目標は、各チームが目標を達成するために必要なリソースを保持し、コントロールすることです。最も重要なことは何か、それをどのように測定するのかを彼らは知っていることです。そうすれば、マネジメントの問題はある程度扱いやすくなります。そうでなければ、原子の構成要素に分解することができず、完全に不可能に感じてしまいます。管理レベルでは、複雑さは幾何級数的に上昇しています。
ですから、抽象化されたユニットを作らなければなりません。少なくとも、私たちはそうしようとしています。特にPinterestでは、このような抽象的なユニットを構築する上での本当のチャレンジは、超強力なデザイナーや超強力なリードエンジニア、ライター、時にはコミュニティリーダーを包括するようなユニットが欲しいということです。私たちは、そのようなユニットを自己完結させたいのです。それは難しいことですが、私たちのプロダクト作りの哲学の中核をなすものです。私たちは、さまざまな分野に精通した人材を集め、彼らを特定のプロジェクトに固定し、障壁を取り除くことでスピードアップを図ります。そして、障壁がないことを発見したら、どうすればスピードアップできるかを考えます。
企業フェイズと人材
採用については少し違うと思います。最も大きな変化であり、最も大きな財産は人材だと思います。今にして思えばラッキーだったのは、14人目か15人目に採用した人材がプロのリクルーターだったことです。彼女はベンチャー企業やAppleのような大企業で働いていました。しかし、彼女はパイプラインがどこで途切れるかを知っていました。初期の指標を知っていて、人材を選別する方法だけでなく、会社にとってカルチャー的に本当に良い人材を見極める方法を皆に教えました。そのことを振り返ってみると、個人的にとても大切にしていることだと思います。
パトリック・コリソン：経営陣の成長には、膨大な量のものがあります。あなたの会社が本当に早く倒産するか、すべての問題が経営陣の成長に関わるようになるかのどちらかです。人々を驚かせがちなことのひとつに、時間軸の変化の早さがあります。
（起業して）最初の1ヶ月は、大体1ヶ月先のことを考えていますよね？もしかしたら、それがあなたの開発ロードマップかもしれません。誰と仕事をしているかというと、もしかしたら、フルタイムであるかどうかを完全に約束していない、非常にインフォーマルな関係かもしれません。時間が経てば経つほど、それは時間軸の相互作用になると私は感じています。1年では1年先を考えています。4年後には4年先を考えています。それはとても早いですよね？1ヵ月後は超短期的。11ヵ月後には、1年先を考え、計画を立て、人材の構造について考えるべきです。ベンが話したようなことを考えます。長期的にどこに行きたいか。そういうことです。それは採用にも関わってくると思うし、初期には生産性の高い人材を採用しなければなりません。基本的には、将来有望そうな人材を採用する余裕はありません。即戦力でなければなりません。しかし、2年、3年と経てば、そうした投資をすることはより合理的になります。
もし、そのような投資をしないのであれば、おそらく短期的すぎます。これは本当に重要なことだと思います。これらの問題は、ある意味ではどれも簡単なことです。例えば、どうやって人と良い絆を築くのか？私たちは皆、毎日そうしています。それを体系化し、スケールアップして効果的にするにはどうすればいいのか。理想的に小さくやることと、どんなハックを使えばうまくいくのか？大規模でもできる限りうまくいくようにします。急成長している会社で、1年に2～3人ずつ人数が増えていくのは、とても不自然なことです。
アラインメントを維持する
その成長を管理するための最も悪い方法は何でしょうか？私は、組織的にそれを行う方法を考える価値があると思います。質問する以上のことはできないと気づくことです。Stripeの場合、1日3回の食事を長テーブルで行い、全員が一緒に座れるようにしています。このようにランダムに混ざった食事をすることで、どれだけ人間同士の交流が生まれるか考えてみてください。膨大でしょう？そのようなことがたくさんあります。これが一般的な枠組みだと思います。
ベン・シルバーマン：ひとつ気になることがあります。あなた方は透明性を重視していますね。それを長期的に拡大してきましたか？私たちは常にそのことを考えています。ちょっと興味があります。
パトリック・コリソン：ベンチャー企業というのは、誰が定義したのか忘れましたが、プリンシパル・エージェント問題*1にまだとらわれていない組織です。大企業は、自分にとって局所的に最適なことが、会社にとって全体的に最適でないことがよくあります。その結果、スタートアップが大企業とは異なる働き方をすることができます。大企業では、自分にとって良いことの多くは、完全に透明な環境ではできません。でも、スタートアップはみんなが同じ方向を向いているので、すべての情報を透明にすることができます。先ほど言ったように、Stripeは、あなたがオプトアウトしない限り、すべてのメールにBccを付けるようにしていました。
その方が効率的で、何が起きているのかを把握できれば、何度もミーティングをする必要がないと考えたのです。そして時が経つにつれて、私たちはメーリングリストという興味深い枠組みを構築していきました。今ではgmailのフィルターを作成するプログラムもあります。ベンの言う50人ほどの険しい道のりのために、数日後にみんなに調子はどうかと尋ねました。彼らは皆、自分宛に送られてくるメールをすべて見つけることができず、ひどい状態だと報告しました。彼らは物事やすべてを見逃していました。
ジョン・コリソン：Gmailが壊れたこともありました。
パトリック・コリソン： そうですね。Gmailが壊れたのは、メールを送りすぎたからです。規模を拡大するのが難しいのは、素晴らしいアイデアを持った社外の誰かに連絡を取るかもしれないからです。あなたの向かいに座っている人は、今まで聞いたこともないようなバカげた話だと思うでしょう。すべてのコミュニケーションにおいて、あなたは組織全体からある程度監視されているようなものなのです。それがチャレンジングな面でもあります。今のところ、うまくいっているという以上の強い支持はできないと思っています。5,000人規模になったときにどう機能するのか、もしその規模になったときにどう機能するのか、本当に興味があります。
ジョン・コリソン：規模を拡大するのに役立ったのは、ツールを変えたことと、それを取り巻くカルチャーを変えたことだと思います。ツールの面では、以前はすべてのEメールを読むことで社内で何が起きているかを把握することができました。しかし、今は全員参加です。この会社で何が起きているのかを伝えるために、私たちは実際にすべての労力を費やさなければなりません。もっと多くのことがあるのだから。もうひとつは、カルチャー的な側面で、非常に多くの情報があるということです。それを取り巻く社会規範を作らなければなりません。例えば、Stripeの機密事項などです。
そうでないもの、例えば誰かにメールを送ったり、SlackやIRCで話したりすると、今では170人もの人が見ているので、あがり症になりやすくなります。また、合理的な提案だと思っていたのに、批判にさらされ、今後共有する可能性が低くなることもあります。私たちは、どのような場合に議論に飛び込んでいいのか、どのようなやり取りをすればいいのか、といった規範を作らなければなりませんでした。
パトリック・コリソン：誰かをこの場に立たせるのは良くないと思いますが、エミリーはこの夏、Stripeでインターンをしていました。インターンとして、どう思ったか興味があります。
エミリー：全体的には最高です。最初の1週間は、Hackpadを読んで、会社がやっていることを把握することにほとんどの時間を費やしました。Hackpadを読んでいると、会社の他の部分にも興味を持つことができるので、自分の仕事から気が逸れてしまうことがよくあります。
パトリック・コリソン：HackpadはGoogle Docsのようなものですが、ニュースフィードがあり、すべてのドキュメントを見ることができます。
エミリー：そして、自分が取り組んでいることすべてを公開することが推奨されています。でも全体的には、かなり早くスピードアップできます。スピンアップと呼ばれるもので、各チームのリーダーが30分間、自分たちが何をしているのか、興味があればどのように貢献できるのかを話してくれます。
パトリック・コリソン：透明性はそんなに高かったと思います？
エミリー：そうですね。何を購読すべきで、何を購読すべきではないのか、思い出すのに苦労したのを覚えています。最初の1週間は受信トレイに2,000通のメールが届き、最後には3、4チームから情報が届くようになりました。
組織をスケールさせる
サム・アルトマン：パトリックとジョンに質問です。あなたが早くから雇っていた人たちは、リーダーとして成長することができましたか？
ジョン・コリソン：はい。 Stripeの場合はそうです。最初の10人の多くが、今では指導的役割を担っています。企業にとって、リーダーシップは不自然なスキルであり、上手になる必要があります。マネジメントやリーダーシップに長けている人というのは、生まれてすぐにはいません。そのような人材を育成し、彼らが何年も会社で過ごす中で成長できるように手助けすることは、人々が髪を振り乱して走り回るような状況では大変な仕事です。しかし、会社がその能力を開発できなければ、ダメージも大きいのです。
ベン・シルバーマン：私たちにとって、その答えはイエスでもありノーでもあると思います。スタートアップで働くことのメリットのひとつは、他の誰もやらせてくれないようなチャレンジを任されることだと思います。それは人を管理することかもしれないし、プロジェクトを引き受けることかもしれません。また、もしあなたが誰かにそのようなリスクを取るように頼むのであれば、あなたが成功しなかったとしても、それは一方通行であってはなりません。そうでなければ、挑戦することに恐怖心を抱かせることになります。だから、最初に大きなチームを管理する人たち、個々のプログラマーやエンジニアがいます。
そして、プロジェクトを率いてみたい、グループを率いてみたい、そしてマネジメントの責任者になってみたいと言います。また、実際にやってみて、本当にやってよかったと思う人もいます。そのような人たちには、エンジニアとしての個人的な貢献を通じて、会社に同じだけの影響を与えることができることを試しています。
しかし、人にチャンスを与えない限り、その結果を予測するのは本当に難しいのです。だから私が強く望むのは、できるだけ多くの人にチャンスを与えることです。そして、達成しようとしている事業展開に対して学習曲線が大きすぎると感じる数少ない分野では、そのようなときにこそ、入っていって仕事を本当にうまくこなせそうな人を探すのです。
では、最初に始めたときとビジョンは変わっているのかというと、そうですね、最初に採用を始めたときは、本当にクールなツールを作って、みんなに楽しんでもらおうと考えていました。私はモノを集めるのが好きだし、他の人もモノを集めるのが好きかもしれません。そして、私たちが予想していなかったことが、早い段階で明らかになったんです。他の人のコレクションを見ることは、自分が探していることを知らなかったものを発見する、本当に素晴らしい方法だということがわかりました。それは、他の多くのテクノロジーにはない問題ソリューションになります。
昨年、私たちはレコメンデーションプロダクト、検索プロダクト、フィードプロダクトの開発に多くのリソースを注ぎ込みました。私たちが持っているユニークなデータを活用することで、誰かが選んだピンを手作業で分類しています。私たちと関係のない人や義務的な人でない人なら誰でも使ってくれると喜んでいました。最大の驚きは、人々の多様性と、そのグループがいかに多様であったかということです。それが最もエキサイティングなことのひとつだと思います。面白いことに、会社が発展するにつれて、あなたの願望が大きくなることがよくあるんです。
私はチームに、現在地とあるべき姿の間にギャップがあることを伝えています。客観的に見れば、私たちはさらに前進していますが、私はそのギャップが広がっていると感じています。でもそれは、会社を設立した人たちに本当によく見られる特徴だと思います。
人材を説得するには
サム・アルトマン：そこで質問ですが、ほとんどのベンチャー企業はiPhoneのようにはいきません。ほとんどのスタートアップは失敗しますから。スタートアップに参加するために犠牲を払うよう、どうやって人々を説得するのですか？
パトリック・コリソン：人々の心に響く理由の一つは、それが保証されていないからだと思います。保証されていたらつまらないですよね。結果に影響を与える可能性はありますが、それ以上のものはありません。家族や子供に会えないということに関して言えば、スタートアップ企業は最初のうちは長時間労働を強いられますが、その話は誇張されすぎていると思います。初期のころは労働時間が長かったスタートアップ企業でさえ、誇張する傾向があります。スタートアップ版の釣りのようなものです。どのスタートアップも、初期の頃は隣のスタートアップよりも非常識な時間働いていたと思っています。
私たちは2年間、文字通り一睡もしなかったようなものです。現実的には、ほとんどの人にとってそれほど大きな犠牲ではないと思います。平均して、1日に2時間多く働いていると思います。それは犠牲ではありますが、今後半年間、すべての楽しみや喜びを放棄するわけではありません。
ベン・シルバーマン：iPhoneだって、完成する前はiPhoneではありませんでした。あなたが雇うような賢い人は、あなただけが持っている未来への水晶玉を持っていて、入社が保証されたことだと思っていません。そして実際、もしあなたがそのように伝えていて、彼らが入社を決めたとしたら、その人は確実性と未来についての基本的な知能テストに合格していないのだから、雇うべきでないかもしれません。でも、何がエキサイティングで、どこに行けると思うかを言うのはフェアだと思います。そして、どこが大変になりそうなのか、あなたの最善のプランを描いてください。そして、その中でなぜその人の役割が重要な意味を持つのかを伝えるんです。
「火星に行くんだ」と言えば、優秀な人材が集まり、火星に近づくことができます。私が勧めないのは、そのようなことを白々しく言うことです。また、Googleのような確実性や、メールの透明性が高い小さなスタートアップで働く特典が欲しくて入社する人がいるとしたら、それは本当にネガティブな兆候です。例えば、私が面接をするとき、彼らはよく「あなたのやっていることにとても情熱を持っています」と言います。
私はよく、彼らが他にどこを面接しているのか尋ねます。もし彼らが、同じステージにいる以外は何の関係もない会社を7つも挙げていたら、私はディスカバリーステージが好きなので、たとえばStripe、Jawbone、Airbnb、Uberで面接を受けていて、Google Xにも履歴書を送っているとしましょう。そういう人たちは、物事が難しくなったとき、粘り強くやり遂げようとしません。なぜなら、彼らは経験を積むためにサインアップしたのであって、目標を達成するために申し込んだのではないからです。
パトリック・コリソン：人々を大いにやる気にさせるもう1つのことは、何らかの結果に影響を与えるという見通し、つまり自己啓発的な側面だと思います。スタートアップは人員が少ないので、寛容さに欠けます。あなたが世界で最高であろうと最低であろうと、Googleの軌道を変えることはできないでしょう。一方、自分自身を本当に評価し、どれだけの貢献とインパクトを与えられるかを確かめたいのであれば、スタートアップの方がそれを試すにはずっと良い場所です。
サム・アルトマン：ユーザーベースは採用戦略にどう影響しますか？
ベン・シルバーマン：従来のベースでは、毎日熱心にプロダクトを使ってくれる人だけを雇います。APIを作れば、それはおそらくうまくいくでしょう。私たちの場合は、オンラインでビジョンや発見がある人を選考します。そして、彼らは私たちのサービスがどのように機能するかを知っていて、それを使ったことがなければなりません。しかし、彼らは生涯のユーザーではないかもしれません。私たちにとってそれは素晴らしいことで、利用を妨げている障壁は何ですか？私たちはその障壁を取り除きます。私たちがビジョンに近づくのを手伝ってください。
スタートアップの本を読むと、あらゆる知恵が書かれていますが、それは特定の状況においてのみ有効です。だから私たちの場合は、少し視野を広げて、ミッションに興奮し、私たちのプロダクトやプロダクト作りに対する私たちのアプローチに関心を持っている人たちを迎え入れなければなりませんでした。たとえ初日から彼らが初期のユーザーでなかったとしてもね。
ジョン・コリソン：ここでひとつ付け加えたいことがあります。最初の従業員を雇うのは難しいという話をしましたが、他の選択肢を持つ人たちがいて、醜いアヒルの子のような段階です。自社のプロダクトに情熱を持っている人を採用することは、人材を見つける素晴らしい方法です。他社よりも有利なのは当然です。Stripeの場合、4人のStripeユーザーを採用しました。Pinterestの場合も同じで、Pinterestと一緒に仕事をすることで、「おお、Pinterestだ」というようなメリットを得ることができるのでしょう。
サム・アルトマン：本日はありがとうございました。
