DoorDashの創業ストーリー（Stanley Tang）
お招きいただきありがとうございます！私はDoorDashの創業者、スタンリーです。私が皆さんの席に座ったのは、実はそれほど昔のことではありません。私は2014年卒で、共同創業者のアンディと同じくCS学科を卒業しました。DoorDashをご存じない方のために説明すると、私たちは地方都市向けのオンデマンド・デリバリー・ネットワークを構築しています。数ヶ月前に撮ったこの写真から始めたいと思います。この写真を撮ったのは、シリーズAを調達したばかりの夜でした。この写真を撮ったのは、そのとき私が手にしていたものの組み合わせがいかに馬鹿げたものであったかに気づいたからです。
CS247の宿題、納税申告書（4月だったので、納税申告書に記入しなければなりませんでした）、あの黄色いスピード違反切符、そしてそのすぐ下にはセコイアからサインをもらったばかりの1500万円の紙切れがありました。私がスタンフォード大学に在学中にこれを行い、その後これを実際のスタートアップに移行させるという、私たちの旅がいかに馬鹿げたものであったかを要約したようなものです。今日はそのストーリーを紹介したいのです。
「配送」というアイデア
すべては2年前、マカロン屋から始まりました。スタンフォード大学3年生の秋学期でした。当時、私は中小企業経営者のためのテクノロジーを構築することに熱中していました。当時、パロアルトにあったマカロン店、シャンタル・ギヨンのオーナーであるクロエにインタビューし、私たちが取り組んでいたこのプロトタイプに対するフィードバックを得ようとしました。クロエが最初に配達の問題を持ち出したのは、このミーティングのときでした。彼女は本当に分厚い冊子を持ってきたのを覚えています。彼女は何ページにもわたる配達の注文を私に見せた。ドライバーがいなくて、結局、彼女はこれらの注文をすべて自分で配達しなければなりませんでした。それは私たちにとって非常に興味深い出来事でした。
それから数週間、私たちは約150～200人の中小企業の経営者と話をしました。私たちが配送というアイデアを持ち出すと、彼らは私たちに同意し、「私たちには配送のインフラがありません。配送インフラがないんです。いいソリューションがないんだ 」と言いました。このことから、私たちは不思議に思いました。 デリバリーというのはこれほど一般的なことで、これほど明白なことなのに、なぜまだ誰も解決していないのでしょう？私たちは何か見落としているのではないか？私たちは、おそらく過去に人々がすでにこれを試みていたが、消費者の需要がなかったために失敗したのだと考えました。この仮説を検証するにはどうすればいいのか？私たちは当時、ただの大学生の集まりでした。トラックも配送インフラも何も持っていなかったので、一夜にして配送会社を作ることはできなかったのです。では、どうやってこの仮説を検証すればいいのか？
レストランのデリバリーで簡単な実験をすることにしました。午後1時間ほどかけて、簡単なランディングページを作成しました。インターネットでパロアルトのレストランのPDFメニューを見つけました。それを貼り付けて、一番下に電話番号を追加しました。それで終わり。ランディングページを作り、PaloAltoDelivery.comと名付けた。これが実際に出来上がったものです（パワーポイントのスライド）： 正直なところ、私たちは何も期待していませんでした。私たちが見たかったのは、ただ電話がかかってくるかどうかということで、もし電話がたくさんかかってくれば、この宅配のアイデアは追求する価値があるかもしれない、ということでした。
何も期待していなかったのに、突然電話がかかってきたんです。誰かが電話してきたんです！タイ料理を注文したいと。私たちは、「これは本物の注文です。今は何もすることがないから、ちょっと立ち寄ってパッタイを買って、デリバリーというものがどういうものか試してみよう」。で、やってみたんです。アルパイン・ロードのある人に届けたんです。私たちは彼に 「どうやって私たちのことを知ったのですか、お仕事は？」と尋ねました。彼は学者だと言い、名刺を渡して『ウィード・ザ・ピープル』という本の著者だと教えてくれました。それが私たちの初めての配達でした。最高の配達であり、最悪の配達でもありました。
その翌日、さらに2本の電話がかかってきました。その翌日には5件、7件、10件と増えていきました。そしてすぐに、PaloAltoDelivery.comを通じて学内で評判になり始めました： 考えてみてください。なぜなら、これは単なるランディング・ページに過ぎなかったからです。PDFのメニューを見て注文し、電話をかけなければなりませんでした。こんなプロフェッショナルなサイトではないのに、私たちは電話を受け続け、注文を受け続けたのです。そのとき、私たちは何かをつかんだと確信しました。人々がこのようなことを我慢してくれることで、私たちは人々が求めているニーズを見つけたのだとわかったのです。
もうひとつ覚えておくべき重要なポイントは、私たちはこのサービスを約1時間で立ち上げたということです。ドライバーも、アルゴリズムも、バックエンドも、派手な配車システムを半年かけて構築したわけでもありません。最初はアイデアをテストし、これを軌道に乗せようとし、これが人々が望むものなのかどうかを見極めることがすべてだったからです。最初のうちは、ハックしながらでもいいんです。
最小構成から始めて、スケールしないことをする
YCでは、「スケールしないことをする」というマントラをよく口にします。だから最初は、私たちは配達ドライバーでした。授業に出て、その後で料理を配達します。講義中に電話を受けなければならないこともありました。午後はユニバーシティ・アベニューでDoorDashの宣伝チラシを配っていました。配車システムもなかったので、Squareを使ってすべての顧客に請求しなければなりませんでした。注文の記録にはGoogleドキュメントを使いました。Appleの「Find My Friends」を使ってドライバーの居場所を管理しました。 このように、ただひたすらソリューションをハックして、この事業を軌道に乗せようとしたんです。実際、あまりに急成長したため、マネーロンダリングの疑いをかけられてSquareを閉鎖されたこともありました。考えてみれば、15ドルから20ドルの小さな注文が急ピッチで入ってきていたんです。幸運なことに、私の共同設立者であるトニーがSquareで働いていたので、彼がそこの仲間にメールを送ればすべてが解決しました。
もうひとつ、スケールしないことをすることで、そのビジネスのエキスパートになることもできます。例えば、ドライブが配送プロセス全体の仕組みを理解するのに役立ちました。ドライバーを手動で配車していたので、ドライバーの割り当てアルゴリズムはどうあるべきかを理解するのに役立ちました。カスタマーサポートも自分たちで行い、顧客からリアルタイムのフィードバックを得ました。
最初の数カ月は、毎晩の終わりに新規の顧客一人ひとりに手作業でメールを送り、最初の配達はどうだったか、どうやって私たちのことを知ったかなどを尋ねていたのを覚えています。私たちはこれらのメールをすべてパーソナライズしました： もし誰かがOren's Hummusのチキン串を注文したのを見たら、「Oren's Hummusが大好きなんですね。チキンの串焼きはいかがですか？どうやって私たちのことを知りましたか？」そういうフィードバックは本当に貴重で、お客さんは本当に感謝してくれました。
あるとき、これはYCのときの話ですが、レストラン・パートナーとのミーティングを終えて、ユニバーシティ・アヴェニューにオープンしたばかりのアイスクリーム店「Cream」のことを聞いたんです。そのとき突然、オフィス兼自宅にいた共同創業者からメールが来たんです。アイスクリームを買いに行こうか、それとも配達に行こうか。もちろん配達に行きましたが、それがスケーリングに対するモチベーションになりました。
今ではもちろん、さまざまな都市で規模を拡大しています。自動化されたソリューションの構築、配車システムの構築、需要と供給のマッチング方法など、派手な技術的なことを心配しなければならなくなりました。しかし、当初はそんなことはどうでもよかったのです。なぜなら、当初は事業を軌道に乗せること、そしてプロダクト・マーケット・フィットを見つけることがすべてだったからです。
要約すると、私がDoorDashをやって学んだことは3つあります。第一に、仮説を検証すること。スタートアップのアイデアは実験のように扱いたいのです。2つ目は、素早く立ち上げること。私たちは、本当にシンプルなランディングページで1時間もかからずにローンチしました。そして最後に、スケールしないことをやってもいいということです。スケールしないことをするのは、スタートアップ時の最大の競争力のひとつです。そして規模が拡大したら、アイスクリームを買いに行けばいいのです。ありがとうございました。
Q: 最初の顧客はどのようにして御社のことを知ったのですか？
A: 最初のお客さんは、まったくわかりません。パロアルトで立ち上げたばかりで、何のマーケティングもしていなかったので、ウェブブラウザに「パロアルト・デリバリー」と入力したのだと思います。その後、ほとんどマーケティングはしていません。寮に1回だけメールを送ったと思います。すべて口コミでした。ひどいユーザーエクスペリエンスやひどいデザインでも我慢してくれる人たちがいるということは、私たちが見つけたニーズがいかに強いものであったかを証明しているようなものです。
Q:始めた当初は、なぜ、誰もやったことがないのだろうと不思議に思っていました。今振り返ってみて、あなたの答えは何ですか？
A: 今振り返ってみると、一番大きいのはモバイルだと思います。今や誰もがポケットの中にモバイル端末を持っています。私たちはこのトレンドを見て、インフラも配送車両も必要ない、完全にモバイルをベースとした配送システムをデザインすることができたらどうなるだろうと考えました。ドライバーをフルタイムで雇ったり、車両を購入したりする代わりに、個人請負業者のオンデマンド・プールをもっと活用し、時間のあるときだけ彼らに注文を送ることができたらどうでしょう。それが私たちの洞察のようなもので、すべてがモバイルを通じて行われました。
Q: スタートアップになることはわかっていたのですか、それとも最初はただお金を稼ぐだけだったのですか？
A: 当時、私たちは皆、中小企業の経営者のためのテクノロジーを構築することに情熱を燃やしていました。文字通り実験でした。私たちは何も期待していなかったのですが、ただそれが成功したのです。ロジスティクスは、輸送のロジスティクスのように、私たちが常に情熱を注いでいたものでした。
Q: モバイルサイトを最初に立ち上げたのですか、それともウェブサイトを最初に立ち上げたのですか？
A: このランディングページからスタートしました。
Q: 競争が激しい中で、DoorDashはどのように際立っていますか？
A: 当初、消費者の需要は問題ではありませんでした。ですから、私たちにとっては、ニーズを見つけ、その需要に応えることに集中するだけです。最初のうちは、競争は本当に重要ではありません。
Q:会社として成立するまでにどれくらいの時間がかかりましたか？
A: 2013年1月に立ち上げ、その年の夏にYCに参加しました。このアイデアをYCに持ち込むと決めたときに、法人化しました。
Q: フードデリバリーの先にはどのような展開があるのですか？
A: DoorDashを立ち上げた当初は、中小企業のオーナーを支援し、マカロン屋でもレストランでも家具屋でも、地元の商店にどのようにサービスを提供できるかを常に考えていました。それは今でも私たちの焦点であり、長期的なビジョンです。今のところ、私たちは規模を拡大する方法としてレストランのデリバリーに集中していますが、最終的にはそこに行き着きたいと考えています。
Teespringの創業ストーリー（Walker Williams）
サム・アルトマン：次はTeespring創業者のウォーカー・ウィリアムズです。彼はYCと1年半ほど一緒に仕事をしています。私はもう少しで彼を拒絶するところでした。馬鹿な考えだと思われるかもしれませんが、今彼らは何億ドルもの収益を上げています。ウォーカーもスケールしないことをすることについて話すつもりです。
ウォーカー：お招きいただきありがとうございます！私の名前はウォーカーで、TeespringのCEO兼創業者です。Teespringをご存じない方のために説明すると、私たちは、起業家がリスクやコスト、妥協なしに商品やアパレルブランドを立ち上げることを可能にするeコマース・プラットフォームです。現在、会社は約180人で、毎日何万もの商品をリリースしています。スタートアップ企業としての最も基本的な利点の1つについてお話したいと思います。
私は、スケールしないものを、根本的に持続不可能なものと定義しています。それが破たんするのは、たいていの場合は時間ですが、他にもいろいろなことが考えられます。しかし、100万人のユーザーを獲得できないのは、本当に成長戦略なのです。今日は3つの点に焦点を当てたいと思います。1つ目は最初のユーザーを見つけること。2つ目は、そのユーザーをチャンピオンにすること、そして3つ目は、プロダクトと市場のフィットを見つけることです。
最初のユーザーを見つける
まず理解しなければならないのは、ユーザー獲得に特効薬はないということです。誰もが、そして私たちが始めたころの私もそうでしたが、夢のようなソリューションや、とてつもないROIをもたらすペーパークリップのようなキャンペーン、成層圏に飛躍するための加速的なパートナーシップ、アフィリエイト契約など、何かそれを解決してくれるものを探しますよね。しかし現実は、大多数の企業にとって、そして実際、私がCEOと話す機会を得たすべての企業にとって、それは不可能なことです。 そして、外から見ると夢のような成長曲線を描いているように見える企業のほとんどは、最初のユーザーを獲得するのがどうしようもなく難しいというのが現実なのです。このとんでもなく持続不可能なビジネスについての話をしましょう。
これは2012年のTeespringです（パワーポイント）。立ち上げ当初は、これ以上ないほどひどいビジネスでした。何日もミーティングを重ね、無料のデザインを提供し、何日も修正を繰り返し、自分たちでプロダクトを立ち上げ、ソーシャルメディアを駆使し、地元の非営利団体にシャツを50枚ほど販売し、1000ドルほどの収益を上げます。 誰が見ても、「これはひどいアイデアだ、あきらめろ 」と言うでしょう。でも、時間が経つにつれて、ユーザーが増え始めたんです。理解しなければならないのは、会社を立ち上げた当初は、新プロダクトという事実だけで、売るのが下手くそになるということです。顧客の痛みのポイントが何なのか、まったくわかりません。売ったこともないからです。成功例もなければ、体験談もありません。最初のユーザーは常に一番難しいのです。
だから、最初のユーザーを獲得するために必要なことは何でもするのが、創業者としてのあなたの責任なのです。それは会社によって異なるでしょう。私がよく耳にするのは、創業者は個人的な時間と労力を費やして、自分自身でユーザーを獲得する必要があるということです。1日に100通のメールを送ったり、電話をかけてできるだけ多くの人に電話をかけたり、スタンフォードやYコンビネーターのようなネットワークを利用したり。最初のユーザーを獲得するためにできることなら何でも。 私はそれを、玉石を押して坂道を登っていくようなものだと考えています。坂を登り始めたときの滑らかな坂を想像してもらえればわかると思いますが、傾斜が一番急で、最初の数センチが一番大変です。しかし、だんだん遠くへ行くにつれて傾斜は安定し、楽になり、最終的には丘の頂上に到達し、ボルダーは自力で転がり始めます。
だから、最初のユーザーにとっては、時間という意味でのROIだけに集中してはいけません。1時間使って何千ドルも返ってくるとは思わないことです。スタンレーはユニコーンの1つだったのかもしれません。しかし、私たちのほとんどにとって、最初の2人のユーザーは、多くの手取り足取り、多くの個人的な愛情を必要とすることになります。しかし、1つだけ注意しなければならないのは、プロダクトを無料で提供することはお勧めしないということです。このルールには例外もたくさんありますが、一般的に、コストを削減したり、プロダクトを手放したりすることは、私がお勧めしない持続不可能な戦略です。 ユーザーがあなたのプロダクトに価値を見出すようにする必要があります。そして、無料のプロダクトと有料のプロダクトでは、人々の扱いが大きく異なります。」これだけのユーザーを獲得しているのだから、きっと有料に変えることができるだろう 」というような誤った安心感を与えてしまうことがよくあります。
ユーザーをチャンピオンにする
第二の側面は、ユーザーを獲得したらどうするか？どうやってユーザーをチャンピオンにするのか？チャンピオンとは、あなたのプロダクトについて語り、支持してくれるユーザーのことです。優れた成長戦略を持つ企業は皆、チャンピオンになるユーザーを抱えています。ユーザーをチャンピオンにする最も簡単な方法は、記憶に残るような体験でユーザーを喜ばせることです。
これを早期に実行する最も簡単な方法は、またしてもまったく持続不可能なこと、つまり永遠にスケールしないことですが、ただユーザーと話をすることです。Yコンビネーターのコア・テナントのようなものです。ユーザーと話すことに時間の大半を費やすことがどれほど重要か、私は強調できません。毎日、絶え間なく、そしてできるだけ長く。今日もTeespringでは、私は連絡用メールアドレスとして、誰かが「サポート」のスペルを間違えたり、存在しないメールアドレスを書いたりすると、いつでもそれを指摘するメールを受け取れます。 毎晩何時間もかけてすべてのツイートを読んでいます。ちょっと強迫性障害的かもしれませんが、それでもいいんです。実際のユーザーの声に耳を傾ける以上に、プロダクトについてより良い感覚を得ることはできません。特に初期の段階では、ローンチしたプロダクトや機能セットが、そのままスケールアップした機能セットになるとは限りません。だから、ユーザーと話し、彼らが実際に何を必要としているのかを知るのが早ければ早いほど、その時点に到達するのも早くなります。
顧客と話すには3つの方法があります。まず自分でカスタマーサービスを運営します。Teespringが月13～14万ドルの売上を上げるまでは、共同創業者のエヴァンと私がカスタマーサービスをすべて行っていました。これは、すぐにパスしようとする本能が働きそうなものですが、それは苦痛だからです。今でもカスタマーサービス・ポータルを開くと、胃が痛くなるような感情的な反応があります。なぜなら、ひどい経験をした多くのユーザーと話すのは最悪だからです。しかし、それを経験し、何を作り、何を修正すべきかを学ぶことはとても重要です。
第二のステップは、現在の顧客と解約顧客に積極的に接触することです。解約顧客とは、離脱した顧客のことです。新規顧客の獲得に追われるあまり、このような顧客獲得がおろそかになりがちですが、顧客が一貫して良い体験をしていることを確認したいのです。実際にユーザーがあなたのサービスから去った場合、あなたは手を差し伸べ、その理由を突き止めたいと思うでしょう。また、たとえその人たちを呼び戻すことができなくても、その人たちを離脱させる原因となった失敗から学び、将来同じようにユーザーを流出させないように修正できる可能性があります。
最後に、私が最もこだわるのはソーシャルメディアとコミュニティです。人々があなたのブランドについてどのように話しているかを知る必要があります。誰かが嫌な経験をして、それを話題にしたときに、それを正すようにする必要があります。問題は避けられません： 完璧なプロダクトができるわけではありませんし、故障することもあれば、うまくいかないこともあります。それは重要なことではありません。重要なのは、常にそれを正し、常に余分なことをせず、顧客を満足させることです。あなたのプラットフォームでひどい経験をした1人の離反者は、10人のチャンピオンの進歩を覆すのに十分です。たった一人が、「あの人たちはXの理由で使うべきじゃない」と言うだけで、勢いを台無しにしてしまうのです。
初期の頃、大量のオーダーを台無しにした例があります。色を少し間違えて印刷してしまったり、サイズを間違えてしまったり、その月のGMVの半分になってしまったり。顧客は不満に思い、私たちは間違っていたことを知り、本能的に「ほんの少しずれていただけで、完全に間違っていたわけではない」「大丈夫だろう」と言うでしょう。しかし、現実には、ただその場しのぎをして、正しいかどうかを確認しなければなりません。そして、もともと最も不満を抱いていた顧客が、最大のチャンピオンになり、最も長い間愛用してくれるようになる傾向があります。
最後にお話ししたいのは、プロダクトと市場の適合性を見つけることです。私が言いたいのは、あなたが立ち上げたプロダクトは、ほぼ間違いなく、あなたをスケールさせるプロダクトではないということです。ですから、スタートアップの初期におけるあなたの仕事は、マーケット・フィットのプロダクトに到達するために、可能な限り速く進歩し、反復することです。そしてエンジニアとしてのあなたの直感は、美しく、クリーンコードで、スケールするプラットフォームを構築することです。技術的負債を積み上げるようなガムテープのようなコードを書きたくはないでしょう。
スピードを最適化する
しかし、スケーラビリティやクリーンなコードよりもスピードを最適化する必要があります。この例として、初期の頃、大規模な非営利団体のような企業顧客が2、3社来て、「あなたのサービスはとても気に入っているが、基本的なことが欠けているので使うつもりはない 」と言ったことがあります。そういった機能を構築するために何が必要かを検討し、長期的にうまくいくかどうかはわからなかったけど、試してみたかったんです。
共同設立者であるエヴァンはCTOで、私より100万倍優れた開発者なのですが、計算してみたところ、正しい方法でやれば、これらの機能を構築するのに約1カ月かかることがわかりました。スタートアップ企業にとって1カ月は1年であり、1カ月は1年です。そこで彼は、コードベースとデータベースを複製し、基本的にはまったく別のプロダクトを作ることができました。私たちは彼らにツールを提供し、彼らはそれを導入し、多くの収益を上げました。やがて、どの機能がコアなのかがわかり、それをコアプロダクトに統合しました。しかし、1カ月かかるところを3～4日でできるようになりました。
つまり、10人目のユーザーを獲得したときに、100万人のユーザーにどうやってサービスを提供するかを考えるべきではありません。100人になるにはどうすればいいかを心配すべきなのです。100人になったら、1,000人のことを考えるべきです。これは「必要は発明の母」であり、限界点に達したとき（Twitterの失敗クジラがいい例です）、Teespringでは毎晩サイトがクラッシュする月がありました。チームの全員が枕元に大音量で携帯電話を置いて寝るので、必然的に携帯電話の電源が切れても、すぐにサーバーを再起動して眠りにつくことができました。 しかし、現実にはそれだけの価値があり、大きな痛手と技術的負債を抱え、後悔することになります。しかし、最終目標に到達し、プロダクトに早く適合するためには、それだけの価値があるのです。スピードは初期の段階ではとても重要なのです。
スケールしないことをできるだけ長くやりたい
私が最近学んでいる教訓は、できるだけ長くスケールしないことをやりたいということです。魔法のような瞬間があるわけではありません。シリーズAでもなければ、ある収益のマイルストーンに到達したときでもありません。これは企業として最大の強みのひとつであり、それを手放した瞬間、規模が小さくてもこうしたことができる競合他社に優位性を与えてしまうことになります。可能な限り、それが正味のプラスになる限り、ユーザーとの対話に時間を費やし、開発を可能な限り迅速に進める必要があります。
私が説くことを実践するために、君たちに私のメールアドレスを教えましょう。何か質問があれば、Teespringについて知りたければ、Tシャツをプリントしたければ（指をくわえて）、私にメールを送ってほしいのです。力になりたいし、話したいのです。
Walker@teespring.com
最後に、サムと一緒に公式「スタートアップの始め方」Tシャツを作ました。収益はすべてWatsi.orgに寄付されます。この機会を逃すわけにはいかないので、公式Tシャツを手に入れたい人は、teespring.com/startupにアクセスしてください。
ありがとうございました。
Q: このビジネスには多くの競争がありますが、Tシャツプリント市場に参入した理由は何ですか？
A: 2つの要因があると思います。まず、まったく同感です。外から見ると、私たちが到達するすべての注文の大きさにおいて、初日からこれは馬鹿げたアイデアだと言われ続けてきました。これはひどいアイデアです。なぜそんなことをするんです？しかし、私たちがTeespringを立ち上げた理由は、個人的な痛みにぶつかったからです。私たちはニーズを特定し、現在の優れたソリューションがないことに気づいたのです。ブラウン大学の学生だった私は、閉鎖されたダイブバーのために 「リメンバー・ザ・バー 」のシャツを作ろうとしていました。 そして、自分にはそのペインポイントがあり、マーケット・フィットがあることを知り、人々がそのプロダクトを採用するのを見たので、そこに何かがあることを知ったのです。そして、人々がすぐにそのプロダクトを採用したことで、自分の背中に風を感じることができました。ペインポイントは明らかにそこにありました。そして、人々がどのようにそれを採用し、顧客を取り込むことが可能かどうかによって、スケーラブルなビジネスかどうかを見極めることができるのです。
Q：最大の顧客は非営利団体ですか？
A: いいえ、現在私たちの最大の顧客ベースは、ブランドやビジネスを構築しようとしている起業家です。現在Teespringでフルタイムの生計を立てているのは、彼らが立ち上げたブランドで1000人強です。もう一方はインフルエンサーで、ユーチューバー、Redditのコミュニティ、ブロガーなど、ブランドを立ち上げ、そのアフィニティーを収益化する方法として商品を追加したいと考えている人たちです。これが私たちの2大市場です。私たちは今でも多くの非営利団体と仕事をしており、彼らとの仕事が大好きです。彼らはまだ私たちのビジネスの一部ですが、ただ大多数ではありません。
ありがとうございました。
TwitchTV他の創業ストーリー（Justin Kan）
サム・アルトマン：次はジャスティン・カンです。ジャスティンはKikoの創設者であり、TwitchとなったJustin.tvの創設者でもあります。これから広報について話してもらいます。
ジャスティン：私は多くのスタートアップ企業を立ち上げてきましたが、皆さんは「どうやってスタートしたのか」という素晴らしい話をたくさん聞いてきたと思います。これは、Y Combinatorで話していることの要約版のようなものです。皆さんの参考になれば幸いです。
起業を始めるとき、多くの人は報道について、そして報道されることについて、魔法のように起こることだと考えります。ジャーナリストたちが最高の記事を集めようとしている、まるで実力主義のようだ、と考えるのですが、それは絶対に違います。
リーチしたい層、ビジネスとしての目標
報道について考える前に、あなたが本当に考えたいことのひとつは、誰にリーチしたいのか、そしてあなたの実際の目標です。私が起業したとき、ニュースに載りたいと思ったのは、それが重要な企業としての仕事だと思ったからです。しかし、目標がなければ、それを達成することはできません。報道についても、ただ取材されたいと無目的に思っているだけでは、スタートアップにとって何の役にも立ちません。実際のビジネスの目標がないのであれば、それは時間の有効な使い方ではありません。
つまり、さまざまな目標がありますよね。Justin.tvのスピンオフであるSocialcamの場合、私たちの目標は、ビデオInstagramのようなものとして知られ、その文脈で考えられるようになることでした。シリコンバレーの投資家やインフルエンサーに売り込むとき、私たちはテック系のプレスに取り上げられ、この新しくホットなソーシャルアプリとして位置づけられたかったのです。
エクゼクティブ社では、私の目標のひとつは顧客を獲得することでした。エクゼクティブは地元のクリーニングサービスのようなもので、私たちの目標はサンフランシスコの人々に使ってもらうことでした。全国的な報道を得ても、その99％の人は使えないから意味がなかったのです。そこで私たちは、SF Chronicleのような、私たちのアプリを使う可能性のある人たちと直接話ができる地元のプレスにターゲットを絞りました。
TwitchTVは、おそらくみなさんがほとんどご存じだと思いますが、ゲーマーのためのESPNのようなもので、ゲーマーのためのライブストリームコミュニティのようなものです。私たちの目標は、ゲーム業界にリーチすることでした。今でこそ、5500万ものユニーク数があり、ゲーム業界の人たちが知っていますが、私たちが始めた頃は、誰もそのことを知りませんでした。
私たちのゴールは、開発者であれ広告主であれ、ゲーム業界の人々に私たちのことをインフルエンサーが集まる重要な場所だと思ってもらうことでした。そのため、業界の業界紙やゲーム開発者のブログをターゲットにしました。業界関係者が読んでいるようなものをね。
報道されるストーリー
では、実際のストーリーとは？様々なタイプのストーリーがあると思いますが、これらはスタートアップ企業でよく見られるものです。プロダクトローンチとは、アプリの別バージョンをローンチすることです。
資金調達もそうです。どんな理由であれ、マスコミは資金調達について書くのが好きです。100万ドルのシードラウンドで資金を調達した場合、そのことはほとんど報道されます。
マイルストーンとは、例えば1週間に100万ドルの売上を達成した場合などの指標のことです。エクゼクティブを買収した会社は、週100万ドルの収益を達成したと発表しました。ビジネス・ストーリーは、あなたがすでに成功した会社である場合に起こるもので、ニューヨーク・タイムズ、ニューヨーカー、ビジネス・マガジンなどがあなたのスタートアップ・ストーリーを取り上げたいと思うでしょう。最初のうちはそんな心配は無用です。
数年前、WePayというYCの会社が、PayPalの開発者向けカンファレンスの会場の外に、凍らせたお金の入った氷の塊を落としたことがありました。PayPalが様々な開発者の口座を凍結させたことで話題になっていたからです。
採用の発表もそうですね。もしあなたが大企業で、本当に重要な人物を雇えば、人々はそれを取り上げたいと思うでしょう。
最後に、寄稿記事：業界の概要やオピニオンを書いたり、技術系のブログを書いたり。
基本的には、どのようなことでも記事になります。スタートアップを立ち上げようとするときに、普通は考えないことですが、スタートアップを立ち上げると、自分がやっていることはすべて面白いと思うものですが、他の人にとってはそうではないかもしれません。客観的に考える必要があるのは、もし自分がこの会社の創業者でなかったとしたら、自分が売り込んでいるものについての記事を読みたいと思うだろうか、ということです。つまり、あなたのインクリメンタルな機能リリースや2.01の機能リリースは、Facebookで「連絡先を検索」を追加したからといって、興味深いものではないかもしれません。
実際に記事を売り込もうと時間を投資する前に、一歩引いて、「これを本当に読みたいと思う人はいるのだろうか？」と考えてみてほしいのです。ジャーナリストやブロガーが本当に求めているのは、人々が実際に読みたいと思うものです。
もうひとつは、オリジナリティを出す必要はないということです。ただ、私が 「十分なオリジナリティ 」と呼びたいものでなければなりません。Kickstarterで500万ドルを集めた2番目にクールな会社にはなりたくないでしょう。Kickstarterで初めて1,000万ドルを集めたゲーム機は、それまでにも多くの人がKickstarterで多くの資金を集めていたにもかかわらず、そのカテゴリーで初めてだったため、大きなニュースとなりました。自分のストーリーを、これまで書かれてきた他のことと照らし合わせて考えてみて、それが十分に斬新かどうか、あるいはニュースで書かれただけのものでないかどうか。
実際に記者に会う
記事を得るための実際の仕組みのひとつ（これはかなり戦術的なものですが）、もしあなたが自分のニュースを報道してもらいたいのであれば、基本的には本当に簡単なステップがあります： 報道を獲得することを、セールスのファネルのように考えるのです。多くの人に話を聞くことになりますが、その全員がコンバージョンするわけではありません。まず第一に、ストーリーのように考えることです。もうひとつは、あなたの記事を書いてくれそうな記者や複数の記者を紹介してもらうことです。どのようなビジネス開発でもそうですが、コールドメールでコンタクトを取るよりも、誰かを介してコンタクトを取る方がずっと簡単です。
一番いいのは、TechCrunchで取り上げられたばかりの起業家や友人のところに行って、彼らのことを書いた記者を紹介してもらうことです。なぜそれがいいかというと、起業家の立場からすれば、すでに自分のことを書いてくれた記者に紹介してもらうのが世界で一番簡単なことだからです。投資家や従業員として雇いたいと思うような人を紹介してもらうわけではありません。記者の立場からすれば、すでに面白い人物だと吟味した人物を紹介してもらうのです。記事にするほど面白いと思われた人物から紹介してもらうのだから、推移的性質によって、きっと面白い人物だと思われるはずです。
だから、記者にあなたを紹介する人からメールをもらい、記事を書いてもらうために十分な時間的余裕を持って連絡を取りたい--おそらく1週間以上前に知らせたい--。多くの人、特に初めての起業家は、「ジャスティン、明日このプロダクトを発売するんです。TechCrunchに載せてくれませんか？」と言ってきます。あなたがすでに関係を持っていない限り、それはおそらく実現しないでしょう。一番いいのは、自分自身にリードタイムを与えることです。
そして、記者に時間と労力を投資してもらいたいのです。サンクコストの誤謬が働くからです。基本的に、記者があなたと過ごす時間が長ければ長いほど、あなたのことを記事にする可能性は高くなります。一番いいのは、直接会って話をすることです。直接会いたくないブロガーもいますが、そうでなければ電話をもらうのがいいのです。一番やってはいけないのは、メールのやりとりだけで、相手が忘れてしまったり、無視してしまったりすることです。
次のステップは、実際に売り込むことです。私がしているのは、公開してほしい理想的なストーリーを箇条書きで書き出し、それを記憶することです。そして、相手と直接会話をするときは、私のアウトラインのように会話を構成し、メモを取ります。そして、そのメモをストーリーに書き起こします。つまり、基本的に私が書いたものが実際のストーリーに変換されるわけです。準備することで、会話をよりコントロールすることができ、共同創設者の名前やアプリの機能の素晴らしさなど、重要なことを忘れることもなくなります。
電話で話す場合は、箇条書きにしたリストを必ず目の前に置き、それらをすべて含んだ会話をするようにします。ピッチがあり、彼らはメモを取り、このタイミングでストーリーを書くわけです。
次にすべきことは、実際のニュースが出る2、3日前か前日のフォローアップです。アプリをローンチする時間です。お会いいただきありがとうございましたという文言と、ビデオや写真、スクリーンショットなど、掲載したいものがあれば添付してください。本当に気になる情報をすべて入れて、太字にします。それで終わりです。うまくいけば、App Storeへのリリースを送信するボタンを押すと同時に、TechCrunchに記事が掲載され、あなたは有名になります。
自社の魅力を、責任を持って考えておく
だから、多くの人がPR会社について尋ねてきます。最初のうちは、スタートアップでやることはすべて自分でやりたいという感じだと思いますけど。特に技術系のプレスやブロガーは、常に新しい記事を必要としています。私は、誰かを雇う前に、自分でやってみることを強く勧めます。ひとつ言っておきたいのは、企業は連絡先やロジスティクスの手助けをしてくれるだけで、あなたの会社について何が面白いかを知る手助けはしてくれないということです。だから、自分の会社の何が面白いのか、何をしているのか、自分が取り組んでいる面白いことのロードマップについて、責任を持って考えなければなりません。
また、本当にお金がかかります。私たちは月に5,000ドルから20,000ドルくらい使っていたと思います。特に初期の頃は、一般的にあまり良いお金の使い方とは言えません。プレスの獲得は大変な作業なので、それに見合う価値があるかどうかを本当に確認すべきです。Facebookのような成功した企業の多くは常にマスコミに取り上げられているので、成功しているように感じますが、実際に成功しているわけではありません。
最初の100人、200人、1,000人の顧客を獲得するには本当に良い戦略であることもありますが、ユーザーを拡大できる獲得戦略ではありません。あなたの会社について書かれた記事を無限に増やすことはできません。結局、人々はあなたの会社について聞くことに飽きてしまうでしょうし、たいていの場合、それは本当にすぐに起こりますよね？ニュースというのは新しいものなので、Googleのように毎週報道されるのは難しいのです。しかし、その価値があると判断し、定期的なニュースの鼓動を持ちたいと思うのであれば、将来的にその7つのストーリーのタイプにマッチするものを考えることになります。
私が主にマーケティングとPRに携わっていた頃は、カレンダーにいつ何かを発表するのかスケジュールを立て、間隔を空けつつ、人々が私たちのことを忘れたくないように一定の間隔で登場させ、報道を最大化するようにしていました。
人脈の活かし方
また、人脈を常に新鮮に保ちたいところです。誰かがあなたのことを書いたら、その人たちとの関係を保つべきです。なぜなら、彼らが将来あなたのことを書く可能性があるからです。過去に何かしてもらったことのある人のために何かをする可能性は高くなります。私なら、ニュース速報を受け取りに行けるような記者2、3人と良好な関係を築いておくようにします。幸運にもあなたについて否定的なことを書かれるようなことがあれば、後で役に立つかもしれません。
最後に、黄金律というか、「ペイ・イット・フォワード（先払い） 」のようなものです。仲間の起業家が取材を受けるのを手伝うべきです。取材を受けるための最良の方法は、こうした紹介を通じて取材してもらうことです。記者と会うときはいつも、記者にとって興味深い記事になりそうな他のものの名前を投げかけると、たいていはそれが返ってきます。記者たちは、あなたが面白いネタを見つける手助けをしていることに好感を持つし、あなたが手助けした起業家たちからリードをもらえる可能性も高くなります。
記者についてもっと知りたいなら、私がとても気に入っている2つのリソースを紹介しましょう： ジェイソン・キンケイドは元TechCrunchの記者で、私がより深く話した多くのことをカバーする素晴らしい概要を説明しています。そして、アメリカンアパレルの元マーケターが書いました『Trust Me, I'm Lying』という本です。彼がマスコミを邪悪に操る方法について語ったものですが、インターネット上で記事がどのように広まるかという心理を知るにはかなり良い本だと思います。基本的にはそれだけです。
Q：プレスのことを完全に気にし始めるタイミングはいつですか？
A: 私が初めてスタートアップを立ち上げたとき、最初のプロダクトを知っていると思いますが、その多くで注目度はゼロでしたし、どうすれば100人のユーザーを獲得できるのかもわかりませんでした。100人のユーザーを獲得するのは、本当に素晴らしい方法だと思います。YCでは、多くの企業が初めてプロダクトをローンチしたときに、TechCrunchの記事を1つ書いて、数人の人に見てもらうよう勧めています。実践するのはいいことです。最初のうちは、複数のメディアに取り上げてもらうことにこだわったりはしません。
Q:ポケモンが世に出るにあたって、あなたたちはどのような役割を果たしましたか？
A: Twitchが「Twitch Plays Pokemon」というのをやっていて、開発者がポケモンのゲームボーイゲームを用意し、チャットで操作するというものでした。これは大きなニュースになりました。BBCの誰かが 「Twitch 」でググると、「Redditでみんなが話しているこのクレイジーなことは何です？」となるような、他のニュースストーリーを用意することで舞台を整えたんです。
そうすることで、文脈が見えてきます。もうひとつは、Twitchのアイデアを思いついたのは私たちではないということ。10万人が見ている「Twitch Plays Pokémon（Twitchがポケモンをプレイ）」だけでなく、彼らがゲームを倒したときの話や、Twitchがポケモンの新バージョンであるクリスタルをプレイしたときの話などです。このストーリーは私たちが発案したのではなく、コミュニティが発案したのだと思います。
ありがとうございました！
