プロダクトがどのように使いにくいかを具体的に理解しなければ、チームは常に顧客に真の価値を提供することができません。 トップダウンで先にすべての決断を下すことは不可能です。新しい発見があったり、状況が変わったりすると、チームのメンバーは自分自身で決断しなければなりません。
そのためには、チームメンバー全員が、過去に他のメンバーが下した決定の理由を理解する必要があります。その決定が、どのように戦略に合致し、私たちが望む結果に近づくのか。その理由は、しばしばプロダクトの「北極星」と呼ばれます。「私たちの仕事は、お客様にどのような価値を提供するものなのか」という問いに対する答えなのです。
よくある答えは、「もっと簡単に 」のバリエーションです。この答えが一般的なのは、そこに到達するために多くの思考を必要としないからです。顧客がXを求めていると考えるので、「Xを簡単にできる」ようにすることが顧客に価値を提供することになるのです。こうして、何千ものPRD、プレスリリース、変更履歴が、「ログインが簡単になりました」「友達とつながりやすくなりました」「関連するコンテンツを見つけやすくなりました」という文章で飾られるようになるのです。
では、なぜプロダクトに不満が残るのでしょうか。それは、「より簡単に」というのはあくまで出発点に過ぎず、そこで止まってしまっては、失敗するのは目に見えているからです。
「簡単にする」という言葉は、戦略を説明するのに最適な饒舌な表現に感じますが、そうではありません。この言葉は、実行可能なものではなく、アラインメントを生み出すことも、仕事の優先順位をつけることも、北極星の役割を果たすこともできません。幸いなことに、この曖昧さは、このフレーズの簡潔さの中でしか生き残ることができません。「簡単にする」を堅牢な方法論の中に位置づけると、このフレーズがどこに欠けているかがはっきりと分かります。
「簡単にする」はプロダクト仮説の不在
私は、プロダクト戦略において、仮説駆動設計のアプローチをとっています。ハイレベルなプロダクト仮説のテンプレートは4つのセクションからなり、各セクションは次のような情報を提供します。
- ユーザーの最終目標
- その目的を達成するためにユーザーが経験する摩擦
- その摩擦を克服するために提供できる、欠けている顧客メリット
- そのベネフィットを実現するソリューションの提案
このような順序にする理由は、仮説の各セクションを検証可能にするためです。問題点を検討する際には、ユーザーのゴールを理解し、それがもたらす苦痛の大きさを評価する必要があります。同様に、私たちが提供したい機能を特定する前に、解決しようとしている問題の枠組みを明確にする必要があります。どのような機能が必要かを理解することで、何を構築するかを意図的に計画することができます。仮説は、ユーザーが取るべき具体的な行動と、その行動から得られる具体的な利益を特定するために使用できる共有コンテキストを確立するもので、これこそプロダクトを作るものです。
例えば、「コンテンツの発見を容易にする」というミッション・ステートメントを取り上げ、それが意味するプロダクト仮説を記入してみましょう。
- ユーザーの最終目標は、コンテンツを発見することである
- コンテンツ発見の問題は、それが難しいということである
- 私たちが提供するベネフィットは、それをより簡単にすることである
- それを簡単にするために提案するソリューションは...
ここで問題に突き当たります。なぜなら、「簡単にする」はあくまで出発点であり、「何がコンテンツを発見しにくくしているのか」という文脈が共有されていないからです。「なぜなら、ソリューションのアイデアはそれぞれ異なる機能を提供し、異なる問題を解決し、場合によっては異なるタイプのコンテンツや異なるユーザー・セグメントに対応する可能性もあるからです。
もしリーダーシップが「コンテンツの発見を容易にする」という言葉をフェンス越しに投げかけたなら、ビジネスの戦略が実際に何であるかを把握する責任をチームに転嫁することになります。その結果、曖昧さ、整合性の欠如、そして、さまざまな権力者たちが、会社にもたらす価値ではなく、誰が考え出したかという理由で、自分たちのアイデアを主張する政治的な争いに発展してしまうのです。
研究 vs 検証
企業が「簡単にする」を出発点として扱う場合、ユーザーゴールを始めとするプロダクト仮説の残りを埋めるためにリサーチを利用することができます。しかし、企業がそれを戦略として扱うと、代わりに検証のパターンに陥ってしまいます。
多くの人がこの2つを混同しています。しかし、検証はリサーチではありません。前者は証拠の多様な解釈を探し、後者は自分たちの好ましい解釈が正しいというシグナルを探します。検証を行う場合、まず答えを出し、それに同意するよう顧客に求めることになり、結局は誤解を招く結論になってしまうのです。
なぜなら、「こうすればもっと簡単になる」という言葉は、ユーザーリサーチの2つの大罪を犯しているからです。参加者に未来の行動を想像してもらい、自分が使っているプロダクトを改善するか、何もしないかを選んでもらうというものです。
このような状況では、誰もが「はい」と答えるでしょう。これは検証としては十分ですが、データとしてはあまり役に立ちません。もし、別のアイデアで同じテストを行ったとしても、おそらく同じ結果が得られるでしょう - そう、顧客はその方がプロダクトを使いやすくなると思っているのです。このフィードバックは、プロダクト管理の主な役割である「ノーと言う」ためには役に立たないのです。
プロダクト仮説の適用
プロダクト仮説の段階は順番に進んでいきます。なぜなら、どの段階も競合する分野間で優先順位をつけるのに役立つからです。どの顧客ニーズが最も重要か？そのニーズを達成するための最大の障害はどのような苦痛か？そのニーズを満たすために最も役に立つものは何か？それを実現するために、私たちが作れる最高の機能は何か？
優先順位をつけるだけでなく、具体的なニーズに根差すことで、インタビュー参加者とコストについて率直に話し合うことができます。A/Bテストや2つの問題の苦痛を比較するだけでなく、「何もない」という答えも合理的なものにできるのです。
新しいコンテンツを発見しやすくすることで、タイムラインに残る知り合いの投稿を減らすことができるのなら、その方がいいと思いますか？新しいコンテンツを発見しやすくすることが、すでに知っている人の投稿をタイムラインに残すことを意味するならば、その方がよいでしょうか？...あなたがあなたの場所を共有する必要がある場合はどうなりますか？...それは5ドルの費用がかかる場合は？
もちろん、インタビューでの質問と同じように、「はい」「いいえ」は興味深い部分ではありません。それは、会話のきっかけに過ぎないのです。なぜこの会社で、あの会社ではないのですか？難しい選択だったのか？どのような要素を考慮して決定したのか？
ほんの少しのリサーチで、「もっと簡単に」を本当の北極星に、そして検証を有益なリサーチに変えることができます。
