ユーザーのニーズばかりに気を取られ、ユーザーがどんな夢を見ているのかを考えていないために、組織は未来を描くのに苦労しています。
今は大規模なコスト削減の時代です： 雇用、契約、予算はすべて、パンデミックを通して行われた間違った経営判断のために削減されています。政府は市民の生活の質を守るために予算を使いすぎたことを認め、ハイテク企業は悪名高い不採算を解決するために人数を期待したため、大幅に雇用を増やしました。
2023年には、明日の新しいビジョンの代わりに、レイオフや増税の話が出てくるのはそのためです。私たちは、絶滅しつつある地域社会の構造をどのように再構築するかというビジョンの代わりに、何十億という管理不行き届きのパンデミック支払いと馬鹿げたメタバースの幻覚を手に入れました。
しかし、こうした問題は部門レベルでも起きています。
チームは、自分たちのプロダクトやサービスの未来がどうあるべきかを問うていないのです。その代わりに、リリース、KPI、NPS、その他現状を最適化することに報いる虚栄的な指標について、恣意的な目標を達成することに集中しています。
そして、今年の積極的なコスト削減は、あなたが利用できる時間とリソースを短縮することで、この状況を悪化させています。より少ないリソースでより多くのことを行うことが2023年のマントラであり、エグゼクティブに説かれ、顧客に売られています。
毎日200ものロードマップのバックログに目を奪われているときに、どうやって未来を見ることができるでしょうか？
短期主義は制度的なものだ
破壊者と競合に直面することは、2023年のCEOが最も恐れていることの一つであり、新しいテクノロジーからの圧力が高まっています。しかし、プロダクトチームは短期主義に縛られています。
そして、より少ないリソースでより多くのことを行うことが義務付けられ、すでにロードマップの優先順位付けという大変な仕事をしているPMにさらなるプレッシャーを与えています。優先順位付けを支援する多くの方法論がある一方で、組織は一貫した短期納品に報います。
オペレーション上の流砂はまた、未来を探求したいのに、その代わりに近視眼的な質問を研究している研究者たちを追い詰めています。これが、UXRの組織構造/官僚主義が最大のフラストレーションとして挙げられた大きな理由かもしれないのです。
プロダクトやサービスの未来を探ることの利点
パンデミックは、なぜ潜在的な未来に備える必要があるのかを説明するのに最適なケーススタディでした。戦略的フューチャーワークで使われるツールは、フューチャーコーンであり、組織が予測される、おそらく、もっともらしい、そしてとんでもない未来を計画することを可能にします。
フューチャーコーンは、予測される未来、おそらく予測される未来、もっともらしい未来、そしてとんでもない未来の計画を可能にします。
これにより、将来の機会を活用し、リスクを軽減することができるシナリオプランニングの可能性が開かれます。
そしてリーダーシップは、それに応じてビジョンや戦略を更新し、さらに潜在的な挑戦者やパートナーを浮き彫りにすることができます。また、どのロードマップ項目が長期的に高い収穫をもたらすかも認識できるようになります。
しかし、チームが未来に関するインサイトを収集していなければ、このようなことは不可能です：
- 消費者の行動や認識の変化
- 利用パターンとユースケースの変化
- 競合やパートナーシップの状況の変化
- 標準やポリシーの変化
イノベーションは未知の世界に飛び込むときに起こる
AirbnbのCEOであるブライアン・チェスキーは、野心的な体験を提供することに執着しています 。そして彼は、挑戦することでそれを実現しています：
真にバイラルなものを作りたいのであれば、皆に伝えるような完全なマインドフ○ック体験を作らなければならないのです。では、10つ星のチェックインとは？10つ星のチェックインは、ビートルズのチェックインでしょう。1964年のことです。飛行機から降りると、5,000人の高校生が私の名前を応援してくれていて、車で歓迎してくれます。あなたの家の前庭に着くと、私のために記者会見が開かれていて、まさにマインドフルクな体験になるでしょう。
アップルのスティーブ・ジョブズは悪名高くこう言っています。 彼は顧客の言うことを信用し、その代わりに革新的なコンセプトに対して顧客がどう反応するかに注目しました：
しかし、それは私のやり方ではないのです。私たちの仕事は、彼らが欲しがるものを、彼らが欲しがる前に見つけ出すことです。ヘンリー・フォードはかつて、『もし顧客に何が欲しいか尋ねたら、もっと速い馬を教えてくれたでしょう』と言ったと思います。
より弾力性のある革新的なプロダクトやサービスを構築するためには、研究者やプロダクトマネージャーに現状に挑戦する権限を与える必要があります。長年の思い込みに挑戦し、斬新な視点を試すことに抵抗感を感じないようにする必要があります。
長年の思い込みに挑戦する力
コンサルタントとして、クライアントの思い込みに挑戦するデータや洞察を提示することほどやりがいのあることはないのです。
部屋や電話の雰囲気が変わるのを感じます。複数のチームや複数のロードマップに影響を与える何かを見つけたことを実感します。戦略を変更せざるを得なくなるような、あるいは何百万ドルもの収益を節約・獲得できるような何かを見つけたかもしれないのです。
私たちのコンサルタント会社での仕事の例をいくつか挙げましょう：
- 世界最大級のストリーミング・プラットフォームのアナリティクスプロダクトが、ユーザーが実際に重要なビジネス上の意思決定をするのに役立っていないことを発見しました。
- ある大手テレヘルス・プロバイダーが、顧客獲得プロセスを迅速に進めすぎたために、潜在的な顧客の巨大なプールを逃していることを発見しました。
- 大手通信事業者が、セルフサービスの情報を無視する原因となる、顧客からの信頼に関する大きな問題を抱えていることを発見しました。
いずれも、クライアントは戦略の見直しを迫られました。いずれも、優れたユーザーニーズ調査に基づいて構築された強力なプロダクトを持っていました。彼らに欠けていたのは、ユーザーがソリューションとして何を夢見ているかを理解することでした。
ユーザーのニーズを超え、何が彼らの問題を解決するのかを発見する
私が行った何百回ものユーザーインタビューの中で、理想的なプロダクトやサービスに何が必要かを考えられる参加者はほんの一握りでした。
未来について考えられないということは、あなたが思っている以上に-人間の脳は不確実性について考えることを嫌います：
脳は外界からパターンを受け取り、それを記憶として保存し、以前見たことと今起きていることを組み合わせて予測を立てます。
私たちは漸進的な改善のみを想像するように仕向けられており、ほとんどの研究が明白な洞察に行き着くのはそのためです。
ユーザーにとって実際に何が重要なのかを読み解くためには、あなたのプロダクトが彼らの生活においてなぜ重要なのかを理解する必要があります。インディ・ヤングはこれを問題空間と呼んでいます。あなたのプロダクトがユーザーの生活やビジネス上の意思決定にどのような影響を与えるかについて、体系的な見解を構築し始めることができる場所です。それはまた、彼らの問題を解決するための夢のシナリオを想像し始めることができる場所でもあります。
新たな可能性を探るケーススタディ
ユーザーリサーチは、ニーズを探ることに終始し、現状を把握できないことが多いのです。私たちのゴールは、可能性に満ちた新しい未来を想像することによって魔法を生み出すことであるべきなのです。
ローリー・サザーランドの著書『錬金術』では、20世紀の最もエキサイティングなアイデアの多くは、想像を絶することを試してみることから生まれたと詳述しています。彼はこのインタビューで多くの例を詳述しています。例えば、多くの食品が、再配置されるまでは全く好ましくないものであったというように。
このビデオは、ユーザーリサーチがよりオープンエンドな共創プロセスである必要があることを示す、現代の完璧な例です。Googleは新しいLLMツールをラッパーのLupe Fiascoにもたらしました。そして、彼が想像もつかないようなことにジェネレーティブAIを活用したいと考えていることを知ます。その結果は魔法のようであり、アーティストがこのような新しいテクノロジーで何ができるのか、私たちに希望を与えてくれます。
プロダクトやサービスの未来をプロトタイピングする
プロトタイピングは、参加者にまったく新しい可能性のリストを提供することで、リサーチをさらに加速させます。プロトタイピングの利点は、オープンエンドのデザインタスクに取り組む能力を向上させる、将来のプロダクトの未知の未知数を特定するなどの例で、十分に文書化されています。
プロトタイピングは、表面的な改善を超えて、仮定に直接挑戦し、仮説をテストする機会を与えてくれます。新しいインタラクションモデル、新機能、まったく新しい戦略などを試すことができます。
また、参加者がプロダクトや組織の未来について継続的にフィードバックできるミニビジョニングエクササイズを試す機会にもなります。
さまざまな未来を探ることで、インパクトを与える
組織が未来を描くのに苦労するのは、ユーザーのニーズにとらわれ、ユーザーが何を夢見ているかを考えていないからです。プロダクトマネージャー、リサーチャー、デザイナーとしての私たちの仕事は、今日、そして明日何が可能かを探求し続けることであるべきです。
短期主義は制限的で、あなたの組織が必要とするもの／望んでいるものだけを考えります。私たちはユーザーの味方となり、彼らが新しい可能性を想像する手助けをする必要があります。
これは、すべてのテスト、調査、共同創造のセッションに注入することができます。
プロダクトの未来は、未来学者やCEOだけに任せるべきではありません。私たち一人ひとりが、潜在的な未来を評価するために必要なデータや洞察を集めることで、変革の主体になれるのです。私たちは、リーダーシップ・レベルで変革を推進するビジネス・ケースを構築することができます。
そして、ありがたいことに、共創に関するマインドセット・シフトを大組織の中で起こすことに取り組んでいる他の組織には、私たち全員が学ぶことができる変革の主体がたくさんいます。
