Product at Heartカンファレンスで基調講演を行ったのに加え（見逃した方のために、そのプレゼンテーションのビデオとトランスクリプトはこちら）、カンファレンスの共同主催者であるPetra Willeから、Leadership Forumイベントでのファイヤーサイドチャットに招待されました。
私たちは、企業が継続的ディスカバリーを採用する際に通過しがちないくつかの一般的な段階、彼らが経験しそうないくつかの課題や挫折、そしてリーダーが特にどのようにチームがそれらを克服するのを助けることができるかについて議論しました。その後、聴衆からの質問を受け付けました。
はじめに：プロダクトディスカバリーとは何か？
アルネ・キットラー[Product at Heart共同主催者]：次のセッションは、またしても、これまでの2つの形式とは全く異なるものですが、今日のプロダクトマネジメントをリードする2人の声、テレサ・トーレスとペトラ・ウィレの対談をご紹介できることを大変嬉しく思います。ペトラさんにはあまり紹介する必要はないでしょう。なぜなら、ペトラさんはすでに今日お目にかかったからです。また、テレサもこのラウンドではあまり紹介する必要はないでしょう。そうでない方のために、まだ簡単に一言だけ言わせてください。
テレサは、プロダクト・ディスカバリーの分野への貢献で特によく知られています。また、最近出版された継続的ディスカバリーの習慣という素晴らしい本の著者でもあります。まあ、それほど最近ではないですが、それでも私にはとても身近に感じられます。このイベントの準備をしていて本当に感心したことのひとつに、テレサは何年もの間、彼女のプロダクト・トーク・アカデミーを通じて12,000人のプロダクト・フォークを教えてきたということがあります。12,000人もの人々に教えたのです。本当にすごいことだと思います。すごいことです。私はそれを人々の集団として想像しようとしています。
自分のやり方を教えることで、世界をより良くしたと言えるかもしれません。それは間違いなく重要な貢献だと思います。また、テレサはプロダクト・ディスカバリーの状況や、その中でプロダクト・リーダーが果たすことのできる、また果たすべき役割について知っていると言っていいでしょう。それでは、Product at Heartの皆さん、テレサ・トーレスとペトラ・ウィレを歓迎してください。
ペトラ・ウィレ [Product at Heart Co-Organizer]： 何人かの人は彼女を尋問すべきだと言いましたが、私はしませんよ。ただ楽しく会話しましょう。昨日、アルネとポッドキャストについて話したんだけど、あるトピックについてみんなが同じ知識を持てるように、基本的な質問から始めるポッドキャストがある程度好きなんです。私たちはポッドキャストのホストがそうするのが好きなので、まず私がそうするつもりです。私のトレーナーは、私がいつも 「オーケー、でもプロダクト・ディスカバリーとはどういう意味ですか？」と切り出すことを知っています。それが私の最初の質問です。プロダクト・ディスカバリーとはどういう意味ですか？あなたの言葉を借りれば、プロダクトディスカバリーが組織の文脈で私たち全員にもたらすこととは何でしょうか？
テレサ：完璧です。私はこの質問が好きです。私は講演のたびにこの質問をします。プロダクト・ディスカバリーとは何ですか？これらの用語は、私たちが何を作るかを決めるために行う作業と、生産品質のプロダクトを作り、出荷し、維持するために行う作業を区別するのにとても役立っていると思います。私たちは、最初のカテゴリーをディスカバリーと言い、2番目のカテゴリーをデリバリーと言う傾向があります。
何を作るかについて適切な決定を下すのであれば、そのプロセスに顧客を参加させましょう。フィードバック・ループを持ちましょう。前提条件をテストしましょう。ただ部屋に座って、自分たちだけで何を作るべきかを考えているのではないことを確認しましょう。とてもシンプルなことだと思います。何を作るべきかについてより良い決断を下し、そのプロセスに顧客を巻き込むにはどうすればいいかということです。
プロダクト・ディスカバリーとは本質的に、「どうすれば何を作るべきかについてより良い決断を下せるか、そしてそのプロセスに顧客を参加させられるか」を問うことです。
ペトラ： 簡単そうですね。
テレサ： そうでしょう？
ディスカバリー・ジャーニーの現在地を明確にする
ペトラ：でも、そうでないことは分かっています。今日私たちが取り組んでいることをもう少し理解してもらうために、簡単な練習をしたらいいと思います。テレサのプロダクト・ディスカバリーの定義を聞いたでしょう。私の組織では、彼女が言っていることを完全に取り入れ、ディスカバリーをいたるところで実践しています。2、3は「はい」。私たちの組織の一部では採用しています。私たちはそれを理解し、その最初の好影響を目の当たりにしています。1つは、本を読んだり、本を持っていたりすること。ゼロは、プロダクト・ディスカバリーという言葉を聞いたことがない。一体何の話ですか？手を挙げていただけますか？あなたは自分をそのスケールのどこに当てはめますか？1、2、3、どうぞ。
テレサ：ああ、いい組み合わせです。気に入ったわ。
ペトラ：あら、それは難しいわね。どの質問を使います？
テレサ： これは楽しくなりそうです。
ペトラ：はい。2番と3番がたくさん出てきたし、5番も出てきました。
テレサ：ええ、楽しみだわ。
ペトラ： それは超楽しみだわ。
テレサ： カクテル・セッションの間に話しましょう。
ペトラ：はい。では、用意した質問をすべてカバーしなければなりませんね。
テレサ： はい、わかりました。出来るだけ早く、早口言葉で話しましょう。
ペトラ： わかりました。聴衆の中で、まだプロダクト・ディスカバリーの旅の初期段階にいる人たちのために、強力なディスカバリー文化を確立する上で、企業が一般的に直面する主な課題は何でしょうか？また、プロダクト・リードはどのようにこれらを克服することができるでしょうか？私たちプロダクト・リードは、そのすべてがプロダクト・リードですから。
テレサ：良いニュースは、あなたがプロダクト・リードだということです。まず最初に、この部屋には2人組もいたので、ディスカバリーにおける現在のトレンドについて少し話しましょう。まず、ディスカバリーは本当に厄介なものです。常に学び続ける必要があるし、多くの雑音があります。多くの組織が一番必要としていないのは、より多くのプロダクトアイデア、何を作るべきかについての意見、誰のアイデアがベストかについての争いです。
私は、このプロセスに構造を与えるにはどうすればいいかを考えるのが好きです。拙著に書いたアイデアのひとつに、このプロセスに構造を与えるには、結果から始めるというものがあります。これはスティーブン・コヴィーのように、終わりを念頭に置いて始めるということです。新しい考えではないのです。
何を達成しようとしているのか？そして、顧客のニーズ、痛点、願望、つまり、これから機会と呼ぶことになる、満たされていない顧客のニーズ、痛点、願望にどのように目を向ければいいのでしょうか？もし、それらに対処すれば、私たちの組織はその結果を得ることができるのでしょうか？
私たちがやっているのは、顧客価値とビジネス価値を一致させることです。そして、その成果をもたらすような形で実際にニーズに対応する適切なソリューションとは何かをディスカバリーするために、どのような作業を行うのか。
これが、私が教えるディスカバリーの大まかな構造です。人々はどこに課題を感じているのでしょうか？第一に、成果を設定するのは難しいのです。特に、組織内に強力な戦略的背景がない場合です。
ペトラ： そう、戦略的背景ね。多くの企業にとって。良いニュースは、プロダクトリーダーとして、私たち全員がそのギャップを埋める手助けができる分野だということです。私はクレイジーなCEOのいる会社でプロダクトリーダーを務めていたので、私一人でそのギャップを埋めることはできませんでしたが、組織内の個々の貢献者よりはできるはずです。しかし、組織内の個々の貢献者以上にできることがあるはずです。どうすれば貢献できるか？機会空間を本当に理解しようとするならば、私たちのチームは継続的に顧客にアクセスする必要があります。
これは、多くの企業にとって大きな障害となっています。それは文化的なもので、営業チームが関係を所有しているのです。なぜ顧客と話す必要があるのですか？私のアイデアを構築してほしいんです。そんなことがたくさんあります。
そして3つ目は、良いソリューションを見出すためには、迅速な仮説検証が必要だということです。仮定を素早くテストするための適切なツールに、チームをどうやってアクセスさせるか？
そして、それに関連するノウハウがたくさんあります。例えば、「顧客と話すとき、迅速な仮説テストを行うとき、信頼できるフィードバックを得られるように、チームをどのようにスキルアップさせるか？」
3つのレベルすべてにおいて、そのような構造になっていると思います。「正しい結果を定義できるか？顧客にアクセスできるか？適切なツールにアクセスできるか？それらすべてをうまくこなせるようにスキルアップできるか？」
顧客へのアクセスを得ることは難しいことではない
ペトラ：準備した質問リストとは別の質問ですが、チームをユーザーや顧客にさらすということが頭に浮かびます。例えば、制限された環境などではどうすればいいのでしょうか？私たちは二人とも、それがしばしばある程度の言い訳であり、顧客やクライアントと直接話せないという正当な理由であることを知っています。それについて何かアイデアはありますか？
テレサ：ええ。今日サムが言ったことで、私が気に入ったことのひとつは、組織はでっち上げられたものだということです。私たちが組織で作り上げていることのひとつは、人間が他の人間とどのように話すことが許されるかについてのルールです。このルールは現実には存在しないんです。今日、僕たちはみんなお互いに話をしているけれど、それはとても簡単なことなんです。私はかなり内向的で、世間話もあまり得意ではないので、全く苦もなく、とは言い切れませんが、そういうことがあり、私たちはそれを乗り越えて、知識や情報を交換しています。
さて、【顧客へのインタビュー】について話しましょう。突然ですが、私たちはそれをものにしたいと思っています。人間が人間同士で話すだけではありません。これには気が狂いそうになります。営業マンは、あなたが顧客に何か言って関係が壊れることを恐れていますが、私たちが他の人間と話して関係が完全に壊れることがどれほどあるでしょうか？ほとんどないのです。
まず認識すべきことは、私たちは顧客と話すことをこのような大きなことに変えてしまっているということです： それは、他の人間と話しているだけなのです。それは彼らの人生について学ぶことであり、彼らが何を達成しようとしているのか、彼らにとって何が簡単で何が簡単でないのかを学ぶことなのです。それはコインの一方の面です。コインのもう一方の面は、「顧客から信頼度の高いフィードバックを得たいのであれば、より良い質問の仕方を学ばなければならない」ということです。良いフィードバックを集める方法について少し学ぶ必要があります。
「信頼度の高い 」というのはリサーチっぽい言葉ですが、本当に私が言いたいのはこれだけです。つまり、 私がペトラに質問し、彼女が答えをくれたとき、その答えは彼女が現実にやっていることを反映しているか、もし明日また彼女に質問するとしたら、同じような答えが返ってくるか、ということです。ペトラに質問しても、本当に当てにならない答えが返ってくることがあります。これが得意なのは検察官です。彼らは証人を尋問するとき、ペトラに矛盾を生じさせようと、ありとあらゆるおかしな質問をします。
今、検察官はそんなことはしていません。検察官は、ペトラが確実に自分の話をするのに役立つような、本当に簡単な質問をペトラに投げかけます。
私たちには戦術があり、実際、刑事司法の世界では多くのことが問題になっているので、私は刑事司法の世界を参考にしているのですが、それはつまり、人々から信頼できる報告を得る方法について何十年もの研究があるということです。
人間と話をするだけでも、インタビューには技術があります。まずは、「調子はどうですか」と言うだけで、顧客との関係をぶち壊すことはないだろうというような壁を乗り越えなければならないと思います。きっとうまくいくよ。そして、より信頼できる情報を得るために、どのような質問をするのがベストなのかを少し学びたいのです。
レッドフラッグと警告のサイン： 継続的なディスカバリーでやってはいけないこと
ペトラ：わかりました。いくつかいい収穫がありましたね。企業が1つ、2つ、もしかしたら3つを示したときに、あなたが指摘できるようなレッドフラッグはありますか？もっとディスカバリーをしようという努力が横道にそれているのを見たとき、リーダーとして組織で気をつけるべき赤信号はありますか？あなたの本で語られているようなディスカバリーの習慣を始めるときに、理想的でないセットアップ構造はありますか？
テレサ：本当にいい質問ですね。私は正反対の両極を見ているような気がします。あるチームはディスカバリーに熱中しています。彼らは毎日顧客と話したがります。彼らは最後までエクスペリエンス・マップを描きたがりますが、何も出荷しません。それはよくないのです。リサーチが楽しいからやっているのではないのです。楽しいのは確かですが、それが理由ではないのです。私は、世の中に何かを送り出すという継続的な流れを見たいのです。
もしチームが行き詰まり、3週間、4週間......これはデリバリー環境にもよるでしょうが、もし毎週定期的に出荷していて、チームがディスカバリーに慣れていない場合、突然3週間、4週間と出荷が止まってしまったら問題です。
組織におけるディスカバリーの勢いを止める最も手っ取り早い方法は、デリバリーを止めることです。そうなれば、すべてが台無しになってしまいます。これはある意味、両極端です。一部のチームは本当に興奮し、飛び込みすぎて、物事の出荷を止めてしまいます。
もう一方は、よし、本を読んだし、顧客とも話した！これこそ絶対的なベスト・ソリューションだ！仮定なんてない！完璧に安全だ。すべての項目にチェックを入れ、ディスカバリーもした。するとどうなるか？私たちのソリューションの大半がそうであるように、私たちは期待は裏切られます。
これは正反対の両極端です。最初のうちはよくあることです。そして、学び、いくつかのサイクルを経験するにつれて、次のアイデアを出すのに十分なだけのディスカバリーをするにはどうしたらいいか、そのアイデアを反復するためにさらにディスカバリーをするにはどうしたらいいか、と考えるようになります。
ペトラ：あなたはこう言うでしょう： 極端なことは避けなさい。もしあなたがプロダクト・リーダーなら、バランスをとって、何も出荷しない、永遠にリサーチを続ける、そして......というスケールの真ん中にチームを置くようにしてください。
テレサ：リサーチはしない。
ペトラ：リサーチなし。それが私たちが環境として作りたいことなんですよね？
テレサ：はい。もっと単純化できます。ディスカバリーを始めたばかりのチームには、現在のデリバリー・ケイデンスに集中させることです。それが制約です。私たちは、納品スケジュールに悪影響を与えることなくディスカバリーを行う予定にします。そうすることで、彼らがやり過ぎないようにすることができます。
ペトラ：いいね。
テレサ：それから、アクティビティを見てください。彼らが定期的に行っているディスカバリー活動は何ですか？どれくらいの頻度で顧客と話をしているか？どれくらいの頻度で想定テストを実施しているのか？もし想定テストを6週間も実施していないなら、サイクルに問題があります。ある週に12人の顧客と話し、その後3ヶ月間顧客と話さなければ、やはりサイクルの問題があります。
私は、このバランスを取ることができると思います： デリバリー・スケジュールを維持し、毎週一貫した習慣を身につけます。この2つが整えば、チームは知的誠実さとリサーチに対する厳密さを身につけることができます。十分なリサーチを行う方法を学ぶのです。
ペトラ：いろいろありますね！あなたは戦略について話されましたが、それは私たちがプロダクト・リードとして埋めることができる空白です。インタビューは非常に重要なスキルだとおっしゃいました。プロダクト・リードとして、私たちは人々がインタビューのトレーニングを受けられるように手助けすることができると思います。また、デリバリー・サイクルを崩すことなく、物事をマッピングできるようにすることもできます。以上、すでに聞いたことをまとめてみました。他に思い当たることはありますか？秘訣とか？プロダクト・リードが自社のプロダクト・ディスカバリー文化でできる修正方法は何でしょうか？では、では、その他の対処法、常備薬は？
戦略的文脈の設定： すべてのプロダクトリーダー必見
テレサ：リーダーにとって、いくつか重要なことがあると思います。戦略的背景はとても重要なので、ここで説明したくはありません。エンパワード・チーム、自律型チーム、成果主導型チーム。これらは一種の問題です。その理由はこうです。もし私が、あなた方は成果主導型チームだ、と言ったら、あなた方はそれを、自分の成果につながること以外は何もしてはいけない、という意味に受け取るでしょう。私たちのビジネスの現実はそうではないのです。私たちは「明かりを灯し続ける」仕事をしています。怒っている顧客に対応しなければならないこともあります。
自律したチームと言うと、確かに何でもできるように聞こえます。それは絶対に違います。エンパワードとは、戦略的な文脈の中で働きながら、顧客に寄り添った決断を下す力を与えたい、というような意味に近いと思います。好きなものを作りながらではありません。首尾一貫したプロダクト、企業戦略に沿ったプロダクトが必要なのです。
個々のチームがこのような言葉で苦労するのは、組織戦略とどう整合させればいいのかがわからなければ、力を発揮できるチームにはなれないからだと思います。
戦略的背景を明確に理解しているチームと仕事をしたことは稀だし、本当に強力なプロダクトリーダーを擁するチームと仕事をしたこともあります。
何かが間違っています。このプロダクト・リーダーが、「戦略的背景を定義するつもりはない」と言ったとは思えないのです。
私たちは戦略的背景を定義していると思います。しかし、私たちはその戦略的背景を、どれくらいの頻度で、どのような形で伝えなければならないか、そしてそれをチームにとって本当に具体的かつ具体的なものにするにはどうすればよいかを過小評価しているように思います。
リーダーにとって、私は圧倒的な時間を費やすと思います。チームが自分たちの力でより多くのことを行えるようにするために本当に必要なのは、戦略的な背景を明確にすることです。戦略的背景とはどういう意味でしょうか？漠然とした言葉ですね。会社として我々は何者なのか？誰に貢献しようとしているのか、つまり、誰が顧客で誰が顧客ではないのか。私たちはいつもその部分を忘れてしまいます。私たちは誰にサービスを提供しようとしているのか？つまり、私たちの主要な価値提案は何か？
その価値提案を提供する方法は何か？その方法とは、プロダクトソリューションのことではなく、私たちはこの方法で、あの方法ではありません、ということです。
その良い例がいくつかあります：グーグルはオープンシステム一辺倒で、広告ビジネスモデルと密接に結びついています。アップルはクローズドシステムで、ハードウェアとソフトウェアを所有しています。この2社は、非常によく似たプロダクトを持ちながら、戦略的背景が大きく異なります。
私が話をするプロダクトチームの大半は、私にちゃんと話すことができません。彼らは、自分たちの市場の誰もが自分たちの顧客だと言います。つまり、市場の誰もあなたの顧客ではないということです。彼らは、今年会社にとって最も大きなイニシアチブを2つか3つ挙げることができないのです。彼らは、今年の自社プロダクトの戦略を2つか3つ挙げることができないのです。そのような組織のプロダクト・リーダーなら、それらを列挙できると私は信じています。彼らはチームに対して、チームと一体化するような方法で十分なコミュニケーションをとっていないのです。リーダーとして、私はそこに焦点を当てたいと思います。
ペトラ： 確かに、戦略をめぐるストーリーテリングも同じくらい重要ですよね。
テレサ：そうだね。
ペトラ：全く同感です。聴衆からの質問を受け付けますが、すでに1つあります。
もし誰かが戦略的背景を理解していなかったら？
聴衆：わかりました。少し、言ってみれば、あまり味気のない話になりそうです。「私はこのことをうまく伝えられなかった、十分にオープンにできなかった！」あるいは、「この人は、それを理解できるほど賢くないかもしれない。」というラインを、どこで線引きをするのでしょうか？市場が動いたり、いろいろなことが動いたりして、それに追いついてけていない中で、戦略的な背景を理解していない人もいるのですが、これらの境界線はどこにあるとお考えですか？このようなケースもありますよね？
ペトラ： マイクを通してもう一度質問してもらえますか？
テレサ：やってみたら？
ペトラ： わかりました、やってみます。
テレサ：そうしたら、答えを考えられるわ。
ペトラ： 早速ですが、プロダクト・リードとして、方法論やフレームワーク、市場に追いついていない人たちにどう対処するかということです。プロダクトの役割では、「あなたには通用しないかもしれませんね」と言うためには、どこで線を引く必要があるのでしょうか？
テレサ：戦略を理解していないのかもしれないし、戦略の中でどのように働けばいいのかわかっていないのかもしれないのです。私はこの問題の両側面に共感しています。私は、自分のやり方で物事を進めようとする本当に手強いプロダクト・マネージャーを持つプロダクト・リーダーでした。私は、会社の戦略的文脈に同意したくないプロダクト・マネージャーだったことがあるので、文字通り、この方程式の両側面に共感できるのです。
私はまず第一に思うに、私たちは大人であり、すべての従業員が企業に適しているわけではないことを認識しなければなりません。それが現実であり、テーブルの上に置かれなければならないのです。
多くの場合、私たちは必要以上に早くその選択肢に飛びつくと思います。例えば、彼らが戦略的背景を理解しているとどうしてわかるのか？その根拠は何か？もしかしたら、彼らは戦略的背景を理解していないかもしれないのです。それを妨げているのは組織内で何が起きているのか？
多くの場合、誰かが何かをするのに十分な頭脳を持っていないのは、競合するインセンティブがあるからです。頭が悪いのではなく、その戦略に従わなければ報われないことを知っているのです。つまり、プロダクト責任者であるあなたが「これが戦略だ」と伝えているのに、CEOがあなたの背中に隠れて「このペットのようなことを私のためにやってほしい。ちなみに、そのために今年のボーナスが出たんだ。」と言っているのです。と。私たちの組織では、そういうことがたくさん起こっています。
私は、この人物のスキルや能力をどのように評価すればいいのか？成長意欲はどの程度あるのか？彼らを成長させるために、組織としてどれだけの時間が必要なのか？これには多くの要素があります。私はあなたに、まあ、こういうことだ、というような線引きをすることはできないのです。ドイツの雇用契約はアメリカよりもはるかに強力です。
私は、全員が自由意志による従業員という環境で働いています。私は翌日、何の理由もなく従業員を解雇することができます。その従業員も同じで、明日辞めたいと言っても辞めてもらうこともできます。そのような環境では、私たちは必要以上に早く従業員との関係を断ち切ってしまう傾向があると思います。私たちは人に対して寛大であるべきだと思います。私たちの業界で働いている人たちは賢くて有能で、自分たちが作っているプロダクトに関心を持っていると考えるべきだと思います。
戦略的背景を理解しているチームにはほとんど会ったことがないが、プロダクト担当者、つまりプロダクト・マネージャー、デザイナー、ソフトウェア・エンジニア、その他あなたの好きな肩書きをすべて加えてもいいが、自分が作っているものを深く気にかけていない人にはほとんど会ったことがないのです。というのも、もし自分が作っているものに関心がなかったら、他の場所で働けるからです。私たちはそのことを忘れていると思います。
私なら、この行動を引き起こしている組織的背景にはおそらく何かがあるはずだと考えます。この人がどこかおかしいのだ、ということにしてはいけないのです。そして、最終的には、あらゆることを試してみたけれど、これが両者にとってベストなのかどうかという話をしなければならないかもしれないのです。
レベル0から始めるには？
聴衆：テレサ、あなたがレベル5の課題であるプロダクト・ディスカバリーについて議論したがっていることに気づきました。レベル1についてはすでに議論したと思いますが、ゼロについては見逃していました。私が入社した会社は、15年ほど前からフィーチャー・ファクトリー・モデルを採用しており、営業部門が納品するよう指示したものをただこなしているだけでした。
私がこの会社に入ったのは、基本的には納品プロセスをスピードアップさせるためです。そして今、私は彼らに、実際のデリバリーを開始する前に、もう1つのタイプのプロセスを追加しなければならないと話しています。彼らは皆、それは時間の無駄だと考えています。そもそもディスカバリーを行うにあたり、上位部門の誰かに実際にサインをもらうための戦略は？
テレサ：まず最初に言いたいのは、「ディスカバリーを時間の無駄だと思わないでほしい」ということです。ディスカバリーをフェーズとして考えないことです。ディスカバリーをフェーズとして考えるとこうなります： まずディスカバリーを行い、それからデリバリーを行います。そうすると、その組織でディスカバリーをするチャンスをつぶしてしまうことになります。
ディスカバリーはフェーズではないのです。私たちが継続的に行っていることなのです。たとえ一度も顧客と話をしなかったとしても、何を作るかについて絶えず決断を下しているのです。
この部屋にいる誰もが、絶えずディスカバリーしています。上手にできていないかもしれませんが、私たちは何を作るべきか決断し続けているのです。
継続的なディスカバリーの習慣とは、自分たちがどのように決断しているのかを見つめ、少しでも有利になるような決断をするにはどうすればいいのか、ということです。それが目標です。どうすればより良い賭けができるか？もし私が機能工場のような組織にいるとしたら......実は、あなたに質問させてください。
聴衆： もちろんです。
テレサ：金曜の朝には、機能工場について具体的にお話しするつもりですが、少し予習しておいてください。こういうことです。本当に厳しい組織状況で仕事をしているときは、まず、この組織はどこにあるのか？変化に対する意欲は？私ができるほんの小さな第一歩は何か？
私が目にする最大の過ちは、特にプロダクトリーダーの間で見られるが、継続的ディスカバリーの習慣のフレームワークのようなものを見て、明日からこれをすべてやろうと言ってしまうことです。それはやめたほうがいいのです。人間は変化を好まないのです。変化することを嫌います。完全なストップです。私たちは変化を好まないのです。
この本に習慣というタイトルをつけたのは、人々にこう考えてほしかったからです： この習慣をひとつずつ取り入れていくにはどうしたらいいのでしょう？自分の組織を知り、彼らが何にストレスを感じているのか、どんな言葉を話し、どんな価値観を持っているのかを知ったら、私はこう考えります： この組織が今置かれている状況に合った習慣を身につけるにはどうすればいいか？それについては金曜日の朝に詳しく説明します。
戦略的文脈を過剰に伝えるよう努力すべき状況とは？
聴衆：戦略的文脈やプロダクト戦略を過剰に伝えなければならないとおっしゃいましたが、それを推し進めるべき明白ではない状況の例を挙げていただけますか？経験則から言うと、もし全員参加の会議があれば、それについて話すようにするだとか。文脈があるのなら、このようなことに参加できるようなアップデート・ミーティングのようなものを作ればいいだとか。戦略に反する行動を見かけたら、「これは戦略に沿っていません」といった具合にでしょうか？
テレサ：この質問で難しいのは、この部屋にいる全員がコントロールできるわけではない問題を紹介することです。非常に明確に定義された戦略的背景を持つプロダクトリーダーになり、それを伝えるために圧倒的に素晴らしい仕事をし、チームの一人ひとりがそれを伝え返せるところまで持っていくことができるかもしれません。しかし、彼らがその戦略的背景の中で働くとは限らないのです。その理由はこうです。
もしあなたの経営陣が戦略的背景で一致していないなら、たとえ名目上は一致していると言っていても、次の見込み客が電話を取ったときに、私たちはその収益を追い求めるので、その戦略は窓の外に出てしまったということになります。
あなたのチームは、その大口顧客が戦略的背景よりも重要であることを学んだだけになります。戦略的背景の何が難しいかというと、文字通りそれを定義し、伝えることです。それは歩くことと話すことです。私たち組織のリーダーは、文字通り、毎日、いつでも、その話を歩くのです。
プロダクトリーダーとして何が難しいかというと、私たちは常にCEOを従わせることができないし、常に営業部長を従わせることもできないことです。難しいことです。私たちにできることは、例外や災難をチームに説明することだと思います。その理由はこうです。注意しなければなりませんよ。「やるべきではなかった 」と言ってはいけない、というものです。組織の方向性に沿っていなければならないのです。
人間というものは、すべてが厄介なものだと知っています。企業が戦略的背景に100％忠実であることを期待する人はいないと思います。難しいのは、これが私たちの戦略的背景だと言っておきながら、例外をすべてなかったことにしてしまうことだと思います。
リーダーとして、なぜそのようなことが重要なのか、その背景を説明することができると思います。理想的な世界であれば、そのような大口顧客にはイエスと言わないでしょうが、今は厳しい経済状況であり、3ヵ月後の給与支払いに間に合わせたい。従業員に対しては、少し和らげる必要があるかもしれません。なぜ例外が必要なのかをもっと伝えることで、逸脱してもいいときとそうでないときの区別がつきやすくなります。
一般的には、戦略的な背景だけを伝え、その傍らで逸脱を重ねることが多いと思います。
私なら、どこから逸脱するのかを探すと思います。私たちの戦略的文脈の中で、暗黙的に、あるいは明示的に、そのような状況を作り出すことができるでしょうか？理想的な世界では、これが私たちの戦略的背景となるでしょう。現実には、そのギャップを埋めるために、このような理由で例外を設けることになります。
ペトラ： そうなると、私たちプロダクト・リードは全員、同僚ともっと話をして、上へ上へと管理する必要がありますよね？
テレサ：はい。プロダクトの難しいところは、みんなと話さなければならないことです。繰り返しますが、私は内向的なんですよ。
ペトラ： はい、それは仕事の重要な部分ですが、軽視されがちです。私たちはチームや直属の部下と多くの仕事をします。私たちは1対1で話をすることが多いのですが、上へ上へとマネジメントしていることを忘れてしまうことがあります。
テレサ：ディスカバリーの構造について考える上で、私にとって本当に重要なことのひとつは、ビジネス価値と顧客価値を結びつけることでした。多くのチームにとって、個々の貢献者レベルでは、顧客価値を見るのは簡単だと思います。特に、顧客と話をしていれば、顧客のニーズを解決する方法を考えるのは簡単です。しかし、ビジネス的な価値を理解するのは難しいのです。
私はDefining Outcomesというクラスを教えているのですが、そこでは成果を定義する方法をチームに教えています。私たちはまず、御社が大切にしているのは利益を伸ばすことだとわかてもらいます。利益のインプットは、収益の増加とコストの減少です。ここから始めます。次に、ビジネスモデルの公式を通して収益を上げる方法を教え、これを分解します。
私たちの生徒の約50％は、この最初の前提に腹を立てています。あなたの会社の目的は収益を上げることです。会社の目的は顧客にサービスを提供することではないのですか？そうです。収益を上げずに顧客に貢献する方法はたくさんあります。収益を上げずに顧客にサービスを提供すれば、企業は倒産します。これは、多くの個人貢献者にとって大きなギャップです。彼らは、ビジネスの要諦がお金を稼ぐことであることに違和感を抱いています。
これは、私たちが伝えなければならない戦略的背景の一部です。私たちにはビジネスモデルがあります。あなたの仕事は、そのビジネスモデルをサポートすることです。私たちは、私たちのビジネスの価値を生み出す方法で顧客のために価値を創造しており、それによってあなたの給料を支払う余裕があるのです。
これはとても当たり前のことのように聞こえるし、リーダーであるあなた方はきっと 「当たり前だ」と思っていることでしょう。しかし、あなたのチームはこのことを理解していないのです。彼らが助けを必要としているのはこの点です。彼らが日々行っている仕事が、どのように顧客の役に立っているのか。そして、それがなぜ重要なのか。
ペトラ：もうひとつ、いいアドバイスがあります。
チームをアップスキルするには？
聴衆：ちょっとよいでしょうか。実は2つ質問があります。まず1つ目です。私も同じような状況にいるからです。私はレベル2にいますが、もう少しチームを進化させたいと思っています。私の疑問は、どのようなプラクティスを使えばいいのか、あるいはどのような方法がいいのか、ということです。もちろん、チームが置かれている状況もありますが、もしかしたら何かアドバイスがあるかもしれないと思いました。
テレサ：私はトレーニングビジネスを経営しているのですが...
ペトラ： そう来ると思ったよ。
聴衆：話しましょう。簡単なことです。
テレサ： ちなみに、これはProduct Talkと呼ばれています。やり方はたくさんあります。私のやり方はこうです。歴史的に、私たちはプロダクトチームに、ここにロードマップがあります。ステークホルダーは部屋に集まりました。これが今年作るものです。これらを作ってください。私たちはその価値を、時間通りに納品できたかどうかで測ります。今、私たちは彼らがもっと力を発揮できるようにしようとしています。ここに顧客の問題があります。
もしあなたが変わらなければ、チームのスキルアップを助けなければ、彼らはヘッドライトを浴びた鹿のようにそれを見ることになるでしょう。なぜなら、オープンエンドの問題を解決するよう彼らに頼んだことがないからです。その方法を教えなければならないのです。
繰り返しになるけど、人間はみんな問題解決能力を持っているんだから、ちょっとバカバカしく聞こえるかもしれませんが、私たちの目標が利益を伸ばすことだとは知らなかったのでしょうか？ここにはギャップがあります。あなた方はリーダーとして、特に近年は、未知の複雑な問題に直面することに慣れています。
私たちのチームは必ずしもそのような経験をしているわけではありません。特に、フィーチャー・ファクトリーからよりエンパワーメントされたチームへと移行する場合はなおさらです。私たちは考えなければならないのです。そのようなスキルを身につけさせるにはどうすればいいか？繰り返しになりますが、私の目標のひとつは、そのプロセスに構造を与えることです。私はこう考えます。 成果を理解させ、それがビジネスにどう関係しているかを理解させるにはどうしたらいいか？ 信頼できるフィードバックを得るために、どのように顧客と話をすればいいの？ どのようにすれば、彼らがソリューションを思いつき、それを根本的な前提に分解できるようになるか？
その前提を素早くテストする方法を教えるにはどうすればいいのでしょう？
これが私の話すことのすべてです。これらのことすべてに関するクラスがあることがわかりました。これを一般化します。とても簡単なことです。ディスカバリーはこういうものです。 意思決定をサポートするための高速フィードバックループをどのように構築するか？それだけです。どうすれば素早いフィードバックを構築できるか？私は決断を下す必要があります。これは良い決断だった、あるいは他の決断よりも良い決断だった、というフィードバックを素早く得るにはどうすればいいか？
それを教えてくれたり、チームに教えてくれたりする人はたくさんいます。これにはいろいろな味があります。
実際、私たちは最近、リーンUX、プロダクト・ディスカバリー、サービス・デザインについて話していました。私たちは皆、全く同じことを教えているのです。自分の組織に合ったものを選べばいいし、今はたくさんのトレーニングがあります。COVIDのおかげで、誰もがオンラインに移行しました。価格も手頃です。世界中のチームにやらせることができます。チームをスキルアップさせるにはどうすればいいか？選択肢はたくさんあります。セールストークのしすぎでなければいいのですが。
ペトラ：そんなことないですよ。ああ、すみません。最後の質問です。
あなたのしていることを「ディスカバリー」と銘打つことは、どれほど重要ですか？
聴衆：おっしゃる通り、ディスカバリーは、やってからデリバリーに行くフェーズではなく、むしろ継続的なプロセスであるべきです。私はある見解を共有したいと思います。もしかしたら、あなたもそう思うかもしれません。プロダクト担当者たちは、ディスカバリーというものに熱中しているように見えます。
あなたが言ったように、あまり騒がず、ただチームを訓練して、少しずつディスカバリーのトピックを盛り込むようにした方が、大騒ぎして経営陣からゴールを得ようとするような摩擦を避けられるのではないでしょうか？「はい、これで私の承認を得ました」と言って、プロセスの一環としてディスカバリーを進める…。あなたならどうします？
このような慣行の導入は、しばしば水面下で行われることもあると思います。しかし私は、ディスカバリーにまつわる雑音が多すぎると感じ、自分のプロジェクトやチームでそれを行うにはどうしたらいいかという話に終始してしまいます。それとも、透明性を高め、組織全体に広めるために、ディスカバリーが注目されるべきだと思いますか？
テレサ：本当にいい質問ですね。私はイデオロギー戦争にアレルギーがあります。というのも、私はフレームワークがあまり好きではないからです。独断的なことはしたくないのです。
それが現実です。最後の答えでは、私がどのようなスキルを教えるかをお話ししますが、もっと一般的な原則も知っておいてほしいと思います。プロダクトをうまく作る方法は1000億通りあります。本当にあります。やり方はたくさんあります。
私がチームの問題を目の当たりにするのは、そしてリーダーの問題を目の当たりにするのは、これが唯一の正しい方法だと決めつけ、イデオロギー合戦を繰り広げることで組織を変えようとするときです。イデオロギー論争では誰も勝てないのです。誰もが負けます。誰も考えを変えないのです。
あまり大きな声で言いたくはないのですが、私はこの30年間、プロダクトマネジャーはこうあるべきか、デザイナーはこうあるべきかという議論を見てきました。デザイナーがやるのか？ビッグDデザインなのか、リトルDデザインなのか、エンジニアはこれをやっているのか、それともコードを書いているだけなのか？
私たちは議論し、議論し、何が正しいのか？私たちはそれをプロダクト・トリオと呼ぶべきなのか、それとも3本足のスツールと呼ぶべきなのか？私が何を言いたいかわかるでしょう。そんなこと、誰が気にするかっていうことです。
私ならこう言います。「この素晴らしい本を読みました」とは言わないで、私の本をシェアしてほしいのです。私なら、「自分の組織で何が起きているかを見て、私のチームが採用しやすい習慣は何か？」と問うでしょう。
新しいフレームワークについて話すつもりはありません。私はおそらく、「ねえ、もっと頻繁に顧客と話す人がいるって聞いたんだけど。それをやってみるのはどう思います？」と言います。それだけです。私は自分のチームにもっと頻繁に顧客と話すように仕向けます。
ちなみに、これは私たちのプロダクト作りの反復プロセスです。私たちはいくつかのことを試し、何がうまくいくかを見極め、反復し、適応させていく。私は従業員として、イデオロギー戦争を戦おうとして何度も何度も失敗を繰り返したと思います。うまくいったことはゼロに等しいのです。今、私はオンラインでそれをしようとしています。
ペトラ：テレサ、オンラインではやらないことにしたんです。もうやらないのです。荒らしに餌はやらないのです。
テレサ：本当です。その通りです。
終わりに プロダクト・ディスカバリーの未来はどうなるのか？
ペトラ： 今日、私たちが人々に答えることを約束したことに話を戻しましょう。ひとつは、プロダクト・ディスカバリーの現状です。
テレサ： 私たちは約束したんですっけ？
ペトラ：そうです。講演のタイトルからして、私はなんとなく...彼らは理由があってここにいるのです。その理由のひとつは、私たちはプロダクト・ディスカバリーの現状について話していますが、これからはどんなことが起こるのでしょうか？プロダクト・ディスカバリーには何かトレンドがあるのでしょうか？答えはある程度わかっているつもりですが、私たち全員がプロダクト練習に対してできるような微調整などはあるのでしょうか？AIは私たち全員とプロダクト・ディスカバリーの面で何をしているのでしょうか？今日を締めくくる前に、何か考えていることはありますか？
テレサ：2016年に、私は講演の最後に私のオポチュニティ・ソリューション・ツリーを紹介する講演をしました。それが何か知っているなら、素晴らしいことです。ご存じない方もご心配なく。私はただ...
ペトラ： 彼女のフレームワークです。
テレサ： そう、私のフレームワークよ。誰が気にするの？当時の人気本をフレームワークの横に並べて、文脈を整理しようとしたんです。そして、5年後にはツールは変わっているだろうが、構造は変わっていないと思う、と言ったんです。というのも、7年経った今、私たちのツールは変わっていないからです。
そのボードには何が書かれていたのですか？クリスティーナの本ラディカル・フォーカス。他に何が載っていましたか？The Jobs to be Doneの本。そのボードには他に何がありました？おそらくデザイン思考の本でしょう。リーン・スタートアップ。いいですか？私たちの仕事はそんなに早くは変わりません。今のトレンドはありますか？AIは面白いです。ChatGPTに自分の顧客は誰か聞いていいかと聞かれます。いや、それはダメです！そんなことしないで。
ペトラ：できます。
テレサ：できます。でもわからないわ。もしあなたの顧客が生成Aだっていうなら、そうでしょうね。私のクラスには、ChatGPTの解を説明することで仮定を生成しようとしている学生がいます。実際、私はこれは面白いアイデアだと思ったし、ChatGPTは多くの点でかなり注目に値するので試してみた。
ChatGPTをディスっているわけではありません。ほぼ毎日使っています。ここからが本題です。ChatGPTは多くのコンテンツを生成するのが得意です。具体的な内容はあまり得意ではありません。仮定のテストをうまくやりたいなら、仮定は本当に具体的である必要があります。
私はAIを使った実験や、AIがディスカバリーにどのように役立つのか、本当にオープンです。センチメント分析にはとても適していると思います。「何か見落としているかもしれませんよ」というような分析にとても適していると思います。
ただ、ChatGPTにインタビューデータを渡して、「これが機会です」と言われて、ChatGPTがでっち上げるのを見たことがあります。ChatGPTが教えてくれたことに会社やプロダクト、エンジニアの時間を賭けるのでしょうか？個人的には、まだその準備ができていないと思います。生成AIは、世界の未来を変えるインターネットのステップ機能のようなものかもしれないとは思います。そうかもしれません。私はまだそれを言いたくはありません。そうかもしれないとだけ言っておきます。私はここに立って、こうなると思う、と言えるほど馬鹿ではありません。
ペトラ：記録しておきますね。
テレサ： ただ、大まかに言うと、フレームワークを追いかけるのは本当に簡単だと思います。ツールを追いかけるのは本当に簡単だと思います。私はいつもツールのことを聞かれます。戦術を追いかけるのは本当に簡単だと思います。私たちの仕事の根本は、優れた意思決定者であり、優れた問題解決者でなければならないということです。優れた問題解決と優れた意思決定については、100年にわたるリサーチがあります。拙著の中でその多くを紹介しています。
私の例えは、これが私たちの第一原則のバージョンだということです。私たちは本当に一つのことにただ集中することができます。 どうすればより賢い意思決定ができるか？そしてそれは、おそらくフィードバック・ループを含んでいます。周りのツールが変わっても、それだけを覚えていれば、その傾向は変わらないのです。私は日々、適切な決断を下す必要があります。そのために、今利用できるものは何でも使います。そうすれば、ツールが変わっても問題ないのです。
ペトラ：本当に大好きなお話です。私たち全員にとって、素晴らしい羅針盤です。
テレサ：7年間で学んだこともいくつかあります。それでは、質問に答えるのはここまでにしましょう。
ペトラ： はい、わかりました。ただ、私たち全員にとって深い学びです。ありがとう、テレサ。今日はリーダーシップ・フォーラムにお招きいただき、本当に光栄でした。
