デザイナーに、デザインプロセスで最も重要なステークホルダーは誰かと尋ねると、彼らは律儀に「ユーザー」と答えるでしょう。私たちの仕事は、プロダクトを使う人を代表することだと叩き込まれているのです。私たちは、ユーザーに共感し、彼らのニーズを意思決定プロセスの中心に据えます。
紙の上では、これは素晴らしいことで、多くの組織が人間中心設計のバッジを誇らしげにつけています。しかし、一歩下がって、このような組織で生み出されるすべての否定的な結果を考慮し始めると、何かが間違っていることが明らかになります。
人と共感することを前提としたプロセスが、データ操作や搾取の横行、人間の心理を乗っ取る中毒性、組織的な虐待、権利の剥奪、略奪的な暗黒パターンといったものを生み出すとは......。答えは「ありえない」のです。つまり、私たちは人間中心設計を実際に実践していないのです。そして、残念なことに、あなたの会社が確立されればされるほど、この言葉は真実味を帯びてくるのです。企業の規模が拡大するにつれ、そして、すべての企業がそうしようと努力するにつれ、その優先順位やインセンティブは、そのプロダクトを使う人々との整合性をますます失っていくのです。
デザインの非人間化
あるアイデアをコンセプトからビジネスへと発展させるには、一連のゲートを通過させる必要があります。シリコンバレーのモデルで言えば、次のようなゲートです。
- 最初のプロダクトコンセプトを開発し、MVP（Minimum Viable Product：利用可能な最小限のプロダクト）をローンチする。
- MVPを繰り返し、プロダクトと市場が適合するようにする。
- スケールアップ
- キャッシュアウト
ベンチャーキャピタルの資金によって、これらのゲートをできるだけ早く通過することが目標になります。彼らは、そのための造語さえ作っています。"ブリッツスケーリング "とやらがそうです。
問題は、企業が各ゲートを通過するにつれ、組織とその根底にあるインセンティブが、プロダクトを使用する人々のニーズから大きく外れていき、ビジネスのニーズとますます合致していくことです。人間中心設計を掲げていても、インセンティブと優先順位のバランスが崩れれば、人間中心設計の信条に反し、それを維持することはますます難しくなります。以下は、このような状況を一般的に表したものです。
※日本語部分のみ訳者による
それでは、それぞれの段階を経て、このことが何を意味するのかを理解していきましょう。ここでは、ライドシェアアプリを例にとって説明することにします。
1. 初期コンセプト開発／MVP
人間中心設計がどのフェーズにも存在するとすれば、これがそれです。現実の世界で人々が抱えている問題を発見し、その解決に乗り出すのです。
例えば、「車がないと大学から家まで送ってもらうのが大変だ」と気づき、その問題を解決したいと思うかもしれません。このとき、あなたのデザイン課題は次のようなものになるかもしれません。
どうすれば、自家用車を持たない人でも簡単に車に乗れるようになるだろうか？
これは「人」の問題です。この問題に取り組むには、その背後にある人間の大きな背景を理解し、現実の世界に価値をもたらす解決策を開発することが必要です。それが人間中心設計です。
この場合、あなたは、人々が乗り物を共有するためのアプリを作ることにしました。そして、潜在的な顧客とともにデザインし、テストし、プロトタイプを作成してMVPを作り、世に送り出します。
この段階は、これまでと同様、顧客志向のプロセスです。あなたのビジョンは明確であり、競合する優先順位は非常に限られています。あなたが望むのは、あなたのソリューションが人間の真の問題を解決することだけです。皮肉なことに、これは人間中心設計が死に始める瞬間でもあるのです。
2. PMF（プロダクト/市場適合性）に到達する
MVPが完成すると、デザインプロセスのインセンティブは大きく変化します。あなたのソリューションが完全に間違っていなければ（その場合、基本的に第1段階に戻ります）、あなたのアプリの次のステップは、エクスペリエンスを改善し、機能セットを反復改善させることです。
これは、問題の焦点を外部の人間のコンテクストから、内部のプロダクトのコンテクストに絞ることです。あなたはもう現実世界の問題を解決しているのではなく、あなたが解決策を設計した方法で作り出したプロダクトベースの問題を解決しているのです。ライドシェアアプリの例で言えば、この段階の問題は次のようなものでしょう。
ライダーがドライバーを評価するのを容易にするにはどうすればよいだろうか？
これは、プロダクトの問題です。あなたが作るまでは存在しなかったものです。確かに、この問題は人々に影響を与えており、その問題に対処するためには、人々の行動を理解する必要がありますが、それはあくまでプロダクトの文脈の中での話です。これは、MVPの段階との微妙な違いのように感じるかもしれませんが、重要な違いなのです。これは、デザインプロセスを非人間的にする重要な第一歩です。第一に、これは私たちがデザインしている人々が誰であるかについての私たちの視野が狭くなっていることを表しています。「ユーザーを理解する」とは、彼らの生活の文脈を理解することではなく、彼らのプロダクトとのインタラクションを理解することである、という泡のようなものが形成され始めます。これは、「人間」が「ユーザー」になり、彼らがビジネスとどのように相互作用するかを定義するステップです。
第二に、この段階から、エンゲージメントの指標という形で、人の代理として数字を導入し、人と私たちの間に新たな隔たりを作ることになります。例えば、上記のドライバー評価問題の場合、成功の重要な指標は、個々のフィードバックではなく、ドライバーを評価するライダー全体の割合が上がるかどうかに基づいています。このような測定は避けられないものですが、私たちはその非人間的な効果をほとんど認識していません。ユーザーは、私たちのビジネスメトリクスの背後に隠された不定形の塊となるのです。
この種のプロダクトの問題は、依然としてユーザーの問題に大きく焦点を当てていますが、ビジネス中心のコンテキストシフトは、何が重要であるかの定義を変更し、私たちはよりビジネスのニーズに焦点を当てるために準備されます。
3. スケールアップ
プロダクトが軌道に乗ると、今度は「どう成長させるか」が問われます。このとき、新たな焦点となるのが、主要な成長指標を最大化することです。ライドシェアアプリの場合、この段階での問題は、次のようになります。
ライドシェアアプリの場合、この段階での問題は、以下のようになるでしょう。
どうすれば人々の乗車回数を増やせるだろうか？
これはもはやビジネス上の問題で、「もっとライドシェアアプリを使いたいのに！」なんて言っている人はいません。この種の問題は、人間中心の問題とは対極にあるものです。
乗車率を上げるためには、既存の顧客からより多くの価値を搾り取るか、新しい人々に乗車するよう説得するか、あるいはその両方が必要です。これは、認知度を上げるという意味もありますが、多くの場合、問題があることを人々に納得させること、最悪の場合、積極的に新しい問題を作り出すことが中心となっています。これはもはや、満たされていないニーズを発見し、解決策を開発することではありません。
この段階から事態は大きく変化し、負の外部性が現れてくるのです。これは、中毒的なプロダクトのループ、侵略的なまでのプッシュ通知、電子メールのドリップキャンペーン、ダークパターンのトリック、データ操作、および私たちが最近グロースハックとして特徴づける他のものの領域です。チェックアウトフローのカウントダウンタイマー、0%ダウンキャンペーン、プライムデー、そして計画的陳腐化。広告の世界では、このようなことが行われています。
このように、指標を動かすことだけがチームのインセンティブになると、あらゆる不愉快なことが何故かフェアなゲームになってしまうのです。
これらの問題を解決することは、価値を提供するためではなく、価値を引き出すためにデザインすることを意味します。この文脈での「ユーザーを理解する」とは、指標を動かすために、ユーザーの行動をどのように変えるか、あるいは操作するかを理解することです。メトリクスを動かすことだけにインセンティブがあるチームは、あらゆる不愉快なことがフェアなゲームになります。あなたのライドシェアアプリがGreyballのようなものを開発するかもしれないのはこの点です。
4. キャッシュアウト
これは最後の関門です。あなたは今、スケールしながらワークしている成功したプロダクトを持っています。あなたの新しい問題、そして組織の中心的な焦点は、次のようになります。
どうすれば市場価値を最大化できるだろうか？
これは市場の問題です。目標は、IPOや買収など流動性のあるイベントに向けて、会社を可能な限り有利な状態にすることです。これは、デザインプロセスの人間性を失わせる最後のステップです。あなたは今、投資家のためにデザインしているのです。
あなたのプロダクトを使う人々にとって最も可能性の高い結果は、彼らが抱える真の問題に対する新しい解決策ではなく、あなたがスケーリング中に採用した抽出戦術を倍増させることなのです。間違いなく。グロースハックは、その場しのぎの短期的なものではなく、麻薬のようなものです。一度ハマると、もう後戻りはできないのです。多くの人にとって、これが新しい常識となり、負の外部性はビジネスを行う上でのコストとなります。
これは、キャッシュアウトした後も続きます。例えば、IPO（新規株式公開）をした場合、公開市場である限り、投資家の価値を高めることを優先させる法的義務があります。買収されたとしても、同じ条件のもと、他の上場企業に買収される可能性が高いのです。この時点で、顧客のニーズに焦点を合わせることに振り切れるという考えは、愚かなほど理想的なものです。
人間中心設計の原則は何十年にもわたって進化してきましたが、IDEOをはじめとする設計コンサルタント会社によって一般化された1990年代に本格的に定着しました。人間中心設計は、新しい問題を発見し、新しい解決策を提案する、IDEOのようなコンサルティング会社に最適なツールなのです。また、プロダクト開発の第一段階において、このデザイン手法が非常に有効である理由もここにあります。しかし、コンサルタント会社がモノを構築し、スケールアップすることはほとんどなく、実際、最初のゲートから出ることはほとんどありません。構築と拡張はクライアント次第なのです。それは決して悪いことではなく、そういう関係なのです。
しかし、このことが意味するのは、人間中心設計はどのような組織にも導入でき、顧客の成果を向上させることを期待できるものではない、ということです。既存のプロダクトを持つ多くの企業にとって、このコンセプトは組織のインセンティブと根本的に合致しないのです。また、人間中心設計の原則を企業の初期に採用したチームが、その実践を長期にわたって効果的に維持することがますます難しくなっているのもこのためです。このようにインセンティブにズレが生じると、セールスや得られたインサイトを活用する上で大きな逆風になります。競合する優先順位が多すぎるし、企業が「ユーザー」を見る文脈が根本的に変わってしまいます。このような状況では、物事がうまくいかなくなり、悪いことが起こる可能性があります。
こうして、「人間中心」のテクノロジー・プラットフォームが成長するにつれ、その焦点がビジネス中心の思考にどんどんシフトしていく現実から、負の外部性が浮かび上がってくるのです。MVPの作成から「プロダクトの問題」に焦点を当てるようになったときに形成され始めたバブルは、時間とともに大きくなるばかりで、チームはますます現実世界と切り離されるようになります。そうすると、ビジネスの問題が、そのビジネスが提供する人間の問題を追い越してしまい、視点がゆがんでしまうのです。
人間の真の価値を提供することは、ビジネスの成功の基準ではありません。成功の基準は、スピード、スケール、そして成長です。
これは、私たちのテクノロジー文化に深く根ざしたインセンティブの問題なのです。真の人間的価値を提供することは、ビジネスの成功のベンチマークではありません。成功は、スピード、規模、成長によって定義されるのです。ビジネス全体が、何としても規模を拡大しようというインセンティブに支配されている場合、その文脈から自分を切り離すには、多大な努力と意思が必要です。当初の目標からどれだけかけ離れてしまったか、気づかないうちに流されてしまうのです。私たちが顧客と対話するときも、この文脈の影に隠れてしまいます。私たちの研究目標は、ビジネスのニーズによって左右されます。現在のタスクを完了するための答えを得るための質問をするようになるのです。
これらすべてを解決するための第一歩は、自分自身と正直に会話することを意識し、それを実行することです。もし私たちが砂の中に頭を隠して、自分たちのすることはすべて人間中心だと主張するなら、自分の選択や周囲の人たちの選択に疑問を持つことは少なくなるでしょう。しかし、自覚は最初の一歩にすぎません。
もし、私たちが言うようなデザインと、実際に行うデザインとを、本当に一致させたいのであれば、私たちの文化的な成功の定義に疑問を持つ必要があるのです。規模を拡大し、無限の成長を求めると、私たちは不自然なことをするようになり、提供しようとしていた人間的な価値を見失ってしまうのです。私たちのテクノロジーの選択がもたらす悪影響が拡大し続けている今、スピード、スケール、成長は、成功の代用品としては薄っぺらいものであると考えるべき時が来ているのです。
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— いしまるはるき (@hrism2) 2022年5月30日
