【翻訳】スタートアップでリーダーを育成する際の注意点（FORWARD PARTNERS）

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重要なポイント

アーリーステージのスタートアップ企業では、多くのマネジャーが初めてのマネジャーであり、効果的なリーダーになるためにはコーチングが必要です。

個人の貢献者からマネージャーへのシフトは大きく、優れたマネージャーには個人の貢献者以上のスキルが必要です。

マネージャーの育成に投資することは、ベンチャー企業の成功に不可欠です。これには、リーダー候補の発掘、トレーニングの提供、明確な期待の設定、フィードバックの奨励、コーチングの提供、継続的な学習文化の醸成、成功に対する評価と報酬が含まれます。

管理職を育成するための手っ取り早い方法としては、社内の専門知識を活用する、外部のサポートを活用する、リソースを共有する、ドロップイン・クリニックを開催する、チームからのフィードバックを求める、などがあります。

前回の記事「受動的な文化育成と意図的な文化育成」では、創業者とそのリーダーシップチームがスタートアップに文化や価値観を根付かせるために選択できるさまざまな方法を探りましました。TLDR：受動的なカルチャー開発はスタートアップの初期段階では有効ですが、カルチャーとバリューを作り上げることに時間と労力を割くことは、チームの長期的な成功、特に規模が拡大するにつれて大きな違いを生む可能性があります。このようにカルチャーを構築することの中核的な利点の1つは、ビジネスのリーダーに大きな利益をもたらすことができるということです。

私たちは皆、スタートアップ企業がマイペースで動いていることを知っています。社員は多くの帽子をかぶっています。企業にはないエネルギーがあります。しかし、そのすべてを結びつける接着剤は、2つのものに集約されます：あなたの文化とそれを守る人々です。

リーダーは創業者であるあなたの延長であるべきです。期待される実行基準を守り、重要なマイルストーンを達成し、より広いチームをサポートするのが彼らの役割です。スタートアップでは（特に初期段階では）、初めてマネジャーになる人が多く見られます。このような新しいマネージャーを育てることは、スタートアップの成功にとって非常に重要なことですが、このことは定期的に見逃されています。

優秀なリーダーを育て、スタートアップの文化を強固なものにする方法について詳しく知りたい方は、以下をお読みいただきたい。

初めてマネジャーになる人にありがちな間違い

個人貢献者：Individual Contributor（IC）からマネージャーへのシフトは非常に重要です。私は定期的に、ICがその役割で優れているために昇進し、次の論理的なステップは、彼らがより多くの管理責任を担うことであるという状況を目にします。素晴らしいことでしょう？そうとも言えません。というのも、優秀なマネージャーには、スーパースターのICにはない、さまざまなコア・スキルが必要だからです。難しい会話、KPIや目標の設定、給与の話し合い、業績評価などです。経験の浅い新任マネジャーを深みにはまることは、決して良い結果を招かない。こうした問題の処理を誤ると、複雑な誤解を招き、チームは意気消沈し、時には離職率が高まることもあります。最終的には、企業文化を損なうことになります。

部下が自動的にマネジメントの方法を知り、自動的に仕事のすべての困難な側面に慣れてくれることを期待するのは、十分な長期戦略とは言えません。ガートナーの調査によると、新任マネジャーの60％は、就任後24ヶ月以内に失敗しています。そして、彼らが失敗する主な理由は、他の人々を管理し、効果的なリーダーになる方法について、最初に適切な訓練を受けていなかったからです。優秀なマネージャーは、ビジネスの成否を左右し、目標を効果的に達成できるかどうかを左右します。では、スケーリングするスタートアップで彼らの成功を確実にするにはどうすればいいのでしょうか？

マネージャーの育成は何から始めるべきか？

アーリーステージのスタートアップ企業では、経営陣のかなりの割合が初任のマネージャーで構成されていることがよくあります。実際、創業者自身が初めてのマネージャーであることもあります。彼らがリーダーになるように指導することは非常に重要で、従業員の成長をサポートする権限を与えられていると感じられるかどうかが分かれ目となります。

管理職の育成を始めるための5つのヒントを紹介しましょう。

マネージャー候補を特定します：チームの中で、リーダーシップの可能性を示したり、より大きな責任を担うことに興味を示したりした人物に注目します。実績、問題解決能力、協調性を考慮します。
トレーニングを提供します：コミュニケーション、対立解決、時間管理、権限委譲などの分野で、マネジャーにトレーニングを提供します。
明確な期待を設定します：成功のための目標や評価基準を含め、マネージャーの役割と責任を明確に定義します。マネジャーになるということは、本来のICの役割に人を当てはめるだけでなく、責任の範囲が広がるということです。そうすることで、自分に何が期待されているのか、自分のパフォーマンスがどのように評価されるのかを理解しやすくなります。
フィードバックを奨励します：マネジャーには、チームメンバーや同僚、自分の上司からのフィードバックを求めるよう奨励しましょう。そうすることで、自分がどのように受け止められているかを理解し、改善点を見出すことができます。
コーチングの提供：マネジャーがスキルを伸ばし、直面している課題を克服できるよう、1対1のコーチングを提供します。これは、正式なコーチングセッションや非公式のメンタリングを通じて行うことができます。
継続的に学習する文化を育みます：従業員が学び、成長する機会を提供することで、学習文化を奨励します。これには、研修プログラム、会議、ワークショップなどが含まれます。
成功を認め、報いる：強いリーダーシップを発揮したマネジャーを評価し、報酬を与えます。これは金銭的な評価である必要はなく、全社的な評価やオープンなフィードバックを通じて行います。そうすることで、他のマネジャーも同じように、より良い仕事をするようになります。

ベンチャー企業におけるマネージャーの育成は、継続的なプロセスであることを忘れてはなりません。彼らが成長し成功するためには、継続的なサポート、フィードバック、コーチングが必要です。

ここでは、上記のことを始めるための5つの即効性のある方法を紹介しましょう：

社内の人材チームの専門家や、既存の強力なリーダーを活用し、フィードバックの与え方、期待の管理、難しい会話の仕方など、重要なトピックに関するワークショップやランチ・アンド・ラーニングを開催します。
外部のトレーニングパートナーなど、外部のサポートを活用します。外部の公平な立場の人が、このトピックをより重視し、よりオープンにし、より良い結果を生み出すこともあります。
マネジャーが積極的に学習できるように、このトピックに関するリンクやリソースを共有します。
マネジャーが現在直面している厳しいチーム状況について話し合うために、ドロップイン・クリニックを開催します。
マネジャーに関するフィードバックをチームに求め、マネジャー・グループがマネジャーの育成領域を特定できるようにします。

まとめとして

結局のところ、トップパフォーマーが自然に優れたマネジャーになるとは考えない方がよいでしょう。個人の役割に秀でているからといって、他の人の管理にも秀でているとは限りません。初任のマネジャーには、効果的なリーダーになるために必要なサポート、コーチング、能力開発を提供することが不可欠です。エモーショナル・インテリジェンスとレジリエンスに焦点を当てることで、彼らが期待を管理し、対立を解決するという課題に対処できるようになります。また、模範を示して指導することも、チームの他のメンバーの手本となるため、非常に重要です。

優秀なマネージャーをリーダーに育てることは、ベンチャー企業の成功に欠かせません。早い段階でそれを正しく理解し、優先順位をつければ、前向きで生産的な職場環境を生み出すベンチャー企業文化を作り上げることができます。その結果、優秀な人材を惹きつけ、維持し、イノベーションを推進し、コラボレーションを促進することができます。優秀なマネジャーが育つことで、多くのスケールアップするベンチャー企業が直面する一般的な落とし穴を避けることができます。マネジャーの成長とリーダーシップ・スキルに投資することは、スタートアップの未来への投資であり、企業全体の目標達成に大きな違いをもたらします。