私たちがY Combinatorでよくするアドバイスのひとつに、「スケールしないことをやれ」というものがあります。多くの創業希望者は、スタートアップは軌道に乗るか乗らないかのどちらかだと考えています。あなたが何かを作り、それを利用できるようにし、あなたがより良いネズミ捕りを作ったなら、人々は約束通りあなたのドアを叩く。あるいは、市場が存在しないに違いありません。*1
実際にスタートアップ企業が軌道に乗るのは、創業者が軌道に乗せるからです。ほんの一握り、それだけで成長する企業もあるかもしれないが、たいていの場合は、何らかの後押しがないと軌道に乗らないのです。例えるなら、自動車のエンジンが電気スターターになる前のクランクのようなものです。一旦エンジンがかかると動き続けるが、それを動かすには別途手間のかかるプロセスが必要でした。
リクルート
創業者が最初にしなければならない最も一般的なスケーラブルでないことは、手作業でユーザーをリクルートすることです。ほぼすべてのスタートアップがそうしなければならないのです。ユーザーがやってくるのを待つことはできないのです。外に出てユーザーを獲得しなければならないのです。
Stripeは、私たちが出資したスタートアップの中で最も成功した企業のひとつであり、彼らが解決した問題は緊急のものでした。腰を落ち着けてユーザーを待つことができたとしたら、それはStripeでした。しかし実際、彼らは初期のユーザー獲得に積極的だったことでYC内では有名です。
他のスタートアップのために何かを作っているスタートアップは、私たちが出資した他の企業にも潜在的なユーザーを多く抱えています。YCでは、彼らが考案した手法を「コリソン・インストール」と呼んでいます。もっと気難しい創業者は、「ベータ版を試していただけませんか？」と尋ね、イエスと答えれば、「いいね、リンクを送ろう 」と言います。しかし、コリソン兄弟は待つつもりはなかったのです。誰かがStripeを試すことに同意すると、彼らは「じゃあ、ノートパソコンを貸して」と言って、その場でセットアップしたのです。
創業者が外に出て個別にユーザーを募ることに抵抗する理由は2つあります。ひとつは、恥ずかしがり屋と怠け者の組み合わせです。外に出て見知らぬ人たちと話し、おそらくそのほとんどに拒絶されるくらいなら、家でコードを書いている方がマシです。しかし、スタートアップが成功するためには、少なくとも一人の創業者（通常はCEO）が営業とマーケティングに多くの時間を費やさなければならないのです。*2
創業者がこの道を無視するもう1つの理由は、最初のうちは絶対数がとても少なく思えるからです。大手の有名スタートアップがこのようにしてスタートしたはずがない、と彼らは考えります。彼らが犯す間違いは、複合成長の力を過小評価することです。私たちはすべてのスタートアップに、週ごとの成長率で進捗を測ることを勧めています。もしあなたが100人のユーザーを抱えているなら、週に10％成長するためには来週さらに10人獲得する必要があります。そして、110人は100人よりもあまり良くないように見えるかもしれないが、週10％で成長し続ければ、数字がどれだけ大きくなるかに驚くでしょう。1年後には14,000人のユーザーを獲得し、2年後には200万人のユーザーを獲得します。
一度に1,000人ずつユーザーを獲得するのでは、やることが違ってくるし、成長もいずれは鈍化せざるを得ないのです。しかし、市場が存在するのであれば、通常は手作業でユーザーを募集することから始め、徐々に手作業ではない方法に切り替えていくことができます。*3
Airbnbはこの手法の典型的な例です。マーケットプレイスを立ち上げるのは非常に難しいので、最初は英雄的な手段を取ることを期待すべきでしょう。Airbnbの場合、ニューヨークの一軒一軒を訪ね歩き、新規ユーザーを募り、既存ユーザーのリスティング改善を支援しました。YC期間中のAirbnbを思い出すと、彼らがバッグを持っている姿が思い浮かぶ。火曜日の夕食に現れると、彼らはいつもどこかから飛行機で戻ってきたばかりだったからです。
壊れやすい
Airbnbは今でこそ止められないジャガーノートのように見えるが、初期は非常にもろく、30日間ほど外に出てユーザーと直接関わることが成功と失敗の分かれ目となりました。
初期のもろさは、Airbnbだけの特徴ではないのです。ほとんどすべてのベンチャー企業は、最初はもろいものです。そしてそれこそが、経験の浅い創業者や投資家（そして記者や掲示板の知ったかぶり）が勘違いしている最大のことのひとつです。彼らは無意識のうちに、確立されたスタートアップの基準で幼いスタートアップを判断しています。生まれたばかりの赤ん坊を見て、「こんな小さな生き物が何かを成し遂げられるはずがない 」と結論づけるようなものです。
記者や知ったかぶりがあなたのスタートアップを否定しても無害です。彼らは常に物事を見誤ます。投資家があなたのスタートアップを否定しても大丈夫です。大きな危険は、あなた自身があなたのスタートアップを否定してしまうことです。私はそれを見てきました。私はよく、自分が作っているものの可能性を十分に見出していない創業者を励まさなければならないのです。 ビル・ゲイツでさえ、そのような過ちを犯しました。彼はマイクロソフトを立ち上げた後、秋学期にハーバードに戻ました。長くはいなかったが、マイクロソフトの規模がほんのわずかでも大きくなるとわかっていたら、彼はまったく戻らなかったでしょう。*4
アーリーステージのスタートアップに問うべきことは、「この会社は世界を征服するのか」ではなく、「創業者たちが正しいことをすれば、この会社はどれだけ大きくなれるのか」ということです。そして正しいことは、その時点では手間がかかり、取るに足らないことのように見えることが多いのです。アルバカーキで数千人のホビイスト（当時はそう呼ばれていました）向けにベーシックのインタープリターを書いていただけの2人組だった頃のマイクロソフトは、あまり印象的ではなかったでしょう。ブライアン・チェスキーとジョー・ゲッビアは、最初のホストのアパートの「プロフェッショナル」な写真を撮っていたとき、自分たちが大物への道を歩んでいるとは感じていなかったでしょう。彼らはただ生き残ろうとしていただけなのです。しかし、振り返ってみると、それも大きな市場を支配するための最適な道でした。
手動で募集するユーザーをどうやって見つけるのか？自分自身の問題を解決するために何かを作るのであれば、同業者を見つけるだけでいいのです。そうでない場合は、最も有望なユーザーの血脈を見つけるために、より慎重な努力をする必要があります。そのための一般的な方法は、比較的ターゲットを絞らないローンチを行うことである程度の初期ユーザーを獲得し、次にどのようなユーザーが最も熱狂的に見えるかを観察し、そのようなユーザーをさらに探し出すことです。例えば、ベン・シルバーマンは、初期のPinterestユーザーの多くがデザインに興味を持っていることに気づいました。*5
喜び
ユーザーを獲得するだけでなく、彼らを喜ばせるために並々ならぬ対策を講じるべきです。Wufooは、できる限り長い間（驚くほど長くなったが）、新規ユーザー一人一人に手書きのお礼状を送りました。あなたの最初のユーザーは、あなたとの契約は今までの中で最高の選択だったと感じるはずです。そしてあなたは、ユーザーを喜ばせる新しい方法を考え、頭を悩ませるべきです。
なぜスタートアップにこのようなことを教えなければならないのでしょうか？なぜ創業者にとっては直感に反することなのでしょうか？理由は3つあると思います。
1つは、スタートアップの創業者の多くがエンジニアとして訓練を受けており、カスタマーサービスはエンジニアの訓練の一部ではないということです。エンジニアは、堅牢でエレガントなものを作るのが仕事であって、営業マンのように個々のユーザーに対してぞんざいな態度で接するものではないのです。皮肉なことに、エンジニアリングが伝統的に手取り足取り教えることを嫌う理由のひとつは、その伝統がエンジニアの力が弱かった時代、つまりショー全体を取り仕切るのではなく、モノを作るという狭い領域だけを担当していた時代から続いているからです。スコッティであれば気難しくてもいいが、カークではそうはいかないのです。
創業者が個々の顧客に十分にフォーカスしないもう一つの理由は、スケールしないことを心配するからです。しかし、幼稚なスタートアップの創業者がこのことを心配するとき、私は今の状態では失うものは何もないと指摘します。もしかしたら、既存のユーザーを超満足させることに全力を尽くしていたら、いつか数が多すぎて手が回らなくなるかもしれません。それは素晴らしい問題です。それを実現できるかどうか見てみましょう。ちなみに、そうなったとき、顧客を喜ばせることは予想以上にうまくいくことに気づくでしょう。その理由のひとつは、通常、どんなことでも予想以上にスケールさせる方法を見つけることができるからであり、また、その頃には顧客を喜ばせることが企業文化に浸透しているからでもあります。
私は、初期ユーザーを満足させようとしすぎて盲路に誘い込まれたベンチャー企業を一度も見たことがあいません。
しかし、創業者たちがユーザーに対してどれだけ気配りができるかを理解するのを妨げている最大の原因は、おそらく彼ら自身がそのような気配りを経験したことがないことでしょう。彼らのカスタマーサービスに対する基準は、これまで顧客だった企業、それもほとんどが大手企業によって設定されてきました。 ティム・クックは、ノートパソコンを買った後に手書きのメモを送ったりはしないのです。彼にはできないのです。しかし、あなたにはできます。大企業にはできないレベルのサービスを提供できるのです。*6
既存の慣習がユーザーエクスペリエンスの上限ではないことに気づけば、ユーザーを喜ばせるためにどこまでできるかを考えるのは、とても楽しいことです。
経験
ユーザーへの配慮がどれほど極端であるべきか伝える言葉を考えていたところ、スティーブ・ジョブズがすでにやっていたことに気づいました。スティーブは 「気が狂ったような」を単に 「とても」の対義語として使っていたわけではないのです。彼はもっと文字通りの意味で、日常生活では病的と見なされるような度合いまで、実行の質に集中すべきだということでした。
私たちが資金を提供し、最も成功したスタートアップはすべてそうです。初心者の創業者が理解していないのは、幼稚なスタートアップにおいて、非常識なほど素晴らしいとはどういうことなのかということです。スティーブ・ジョブズがこの言葉を使い始めたとき、アップルはすでに確立された企業でした。彼は、Mac（そしてそのドキュメントやパッケージさえも-これが執着というものだ）がめちゃくちゃよくデザインされ、製造されているべきだという意味でした。それはエンジニアにとって難しいことではないのです。堅牢でエレガントなプロダクトをデザインすることの、より極端なバージョンに過ぎないのです。
創業者がなかなか理解できないのは（そしてスティーブ自身も理解に苦しんだかもしれませんが）、タイムスライダーをスタートアップの最初の数カ月に戻すと、非常識なほど優れたプロダクトがどのようなものに変化するかということです。非常識に偉大であるべきなのはプロダクトではなく、ユーザーとしての経験なのです。プロダクトはその中のひとつの要素に過ぎないのです。大企業にとっては、それは必ずしも支配的なものです。しかし、初期の、未完成の、バグだらけのプロダクトであっても、気配りでその差を埋めれば、ユーザーにめちゃくちゃ素晴らしい体験をさせることはできるし、そうすべきなのです。
できるかもしれないが、すべきなのか？そうです。初期ユーザーと過剰に関わることは、成長を軌道に乗せるためのテクニックとして許されるだけではないのです。ほとんどの成功したベンチャー企業にとって、それはプロダクトを良いものにするフィードバックループの必要な部分なのです。より良いネズミ捕りを作ることは、原子的な作業ではないのです。ほとんどの成功したスタートアップが行っているように、自分自身が必要とするものを作ることから始めたとしても、最初に作ったものが完全に正しいということはないのです。そして、間違いを犯すと大きな罰則がある領域を除けば、最初は完璧を目指さない方がいいことが多いのです。ソフトウェアでは特に、実用性がある程度高まったらすぐにユーザーの前に出して、ユーザーがそれをどう使うかを見るのが一番うまくいくことが多いのです。完璧主義はしばしば先延ばしの言い訳であり、いずれにせよ、ユーザーの初期モデルは常に不正確です。*7
初期のユーザーと直接関わることで得られるフィードバックは、これまでで最高のものになるでしょう。フォーカス・グループに頼らざるを得ないほど大きくなったとき、あなたは、ほんの一握りのユーザーしかいなかったときのように、ユーザーの家やオフィスに行って、彼らがあなたのものを使うのを見たいと思うでしょう。
火事
時には正しい非スケーラブルなトリックとして、意図的に狭い市場に集中することがあります。それは、火種を増やす前に、最初は火を抑えて本当に熱くするようなものです。
フェイスブックがそうでした。最初はハーバードの学生向けでした。その形では数千人しか潜在的な市場はなかったが、自分たちのためのものだと感じたからこそ、臨界量の人々が登録したのです。Facebookがハーバードの学生向けでなくなった後も、しばらくは特定の大学の学生向けのままでした。スタートアップ・スクールでマーク・ザッカーバーグにインタビューしたとき、彼は、学校ごとにコースリストを作成するのは大変な作業だったが、そうすることで学生たちはこのサイトが自分たちの自然な居場所だと感じるようになったと語りました。
マーケットプレイスと言えるようなスタートアップは通常、市場のサブセットから始めなければならないが、これは他のスタートアップにも通用します。しかし、これは他のスタートアップにも通用します。市場のサブセットで、すぐにクリティカルマスのユーザーを獲得できるものがあるかどうか、常に問う価値があります。*8
囲い込み戦略を使うスタートアップのほとんどは、無意識のうちにそうしています。たまたまアーリーアダプターとなった自分自身や友人のために何かを作り、後になってから、より広い市場に提供できることに気づくのです。この戦略は、無意識にやっても同じようにうまくいく。このパターンを意識的に意識しないことの最大の危険性は、その一部を素朴に捨ててしまう人にあります。例えば、自分自身と友人のために何かを作らない場合、あるいは作ったとしても、あなたが企業出身で、友人がアーリーアダプターでない場合、もはや完璧な初期市場を大皿で手渡されることはないのです。
企業の中で、最高のアーリーアダプターはたいてい他のベンチャー企業です。彼らはもともと新しいものに対してオープンであり、また起業したばかりで、まだすべての選択をしていないからです。さらに、彼らが成功すれば急成長し、あなたも一緒に成長します。B2Bスタートアップが何百もの他のスタートアップの即座のマーケットを手にすることができるのは、YCモデル（特にYCを大きくすること）の多くの予期せぬ利点のひとつです。
Meraki
ハードウェアのスタートアップには、私たちが 「Merakiを引っ張る 」と呼ぶ、スケールしないことをするバリエーションがあります。我々はMerakiに資金を提供したわけではないが、創業者たちはロバート・モリスの大学院生だったので、彼らの歴史を知っています。彼らはルーターを自分たちで組み立てるという、本当にスケールしないことをやってスタートしました。
ハードウェアのスタートアップは、ソフトウェアのスタートアップにはない障害に直面しています。工場生産の最低発注額は、通常数十万ドルです。つまり、プロダクトがなければ、プロダクトを製造するための資金を調達するために必要な成長を生み出すことができないのです。ハードウェアのベンチャー企業が投資家に資金を頼らざるを得なかった時代には、これを克服するにはかなりの説得力が必要でした。クラウドファンディング（より正確には、プレオーダー）の登場は大きな助けとなりました。しかし、それでも私はベンチャー企業に、できることなら最初はMerakiのようなことをするようアドバイスしたいのです。Pebbleがそうでした。Pebblesは最初の数百個の時計を自分たちで組み立てた。もしその段階を踏まなければ、Kickstarterに出したときに1000万ドル相当の時計を売ることはできなかったでしょう。
初期の顧客に過剰な注意を払うのと同様、自分たちでモノを作ることは、ハードウェアのベンチャー企業にとって価値があることがわかりました。自分が工場であれば、より早くデザインを微調整できるし、そうでなければ知ることのできなかったことを学ぶことができます。PebbleのEric Migicovskyは、彼が学んだことの1つは、「良いネジを調達することがいかに価値があるか 」だと語ました。誰が知っていたでしょう？
相談する
B2Bスタートアップの創業者に、オーバー・エンゲージメントを極限まで高め、一人のユーザーを選び、そのユーザーのためだけに何かを作るコンサルタントになったつもりで行動するようアドバイスすることがあります。最初のユーザーは、あなたの型を作るためのフォームの役割を果たす。彼らのニーズにぴったり合うまで微調整を続ければ、たいていの場合、他のユーザーも欲しがるものを作ることができます。たとえそのユーザーがそれほど多くなくても、隣接するテリトリーにはもっと多いユーザーがいるはずです。何かを本当に必要としているユーザーをたった一人でも見つけ、そのニーズに応えることができれば、あなたは人々が欲しがるものを作るという足がかりを得たことになります。*9
コンサルティングは、スケールしない仕事の典型的な例です。しかし、（自分の好意を惜しみなく与える他の方法と同じように）お金をもらっていない限り、それを行うことは安全です。企業が一線を越えるのはそこです。顧客に対して特別な配慮をしているだけのプロダクト会社であれば、たとえすべての問題を解決できなくても、顧客は非常に感謝します。しかし、その気配りに対して特別に報酬を支払うようになると、つまり時間単位で報酬を支払うようになると、彼らはあなたが何でもやってくれることを期待するようになります。
もうひとつ、コンサルティングのような手法で、当初はあまり乗り気でなかったユーザーをリクルートする方法として、彼らの代わりにあなた自身がソフトウェアを使うという方法があります。私たちはViawebでそれを行ました。私たちのソフトウェアを使ってオンラインストアを作りたいと加盟店に打診したところ、何人かはノーと言ったが、私たちにオンラインストアを作らせてくれると言ました。ユーザーを獲得するためなら何でもします。当時はかなりダサいと感じていました。大きな戦略的eコマース・パートナーシップを組織する代わりに、私たちは荷物やペンや男性用シャツを売ろうとしていたのです。しかし、今にして思えば、それはまさに正しいことでした。なぜなら、加盟店が私たちのソフトウェアを使うことがどのように感じられるかを教えてくれたからです。加盟店のサイトを構築している最中に、私たちが持っていない機能が必要だと気づき、数時間かけてその機能を実装し、それからサイト構築を再開するというように。
手動操作
さらに極端な例として、ソフトウェアを使うだけでなく、ソフトウェアになりきるという方法もあります。ユーザー数が少ない場合、後で自動化しようと思っていることを手作業で行うことができることがあります。そうすることで、より早く立ち上げることができ、最終的に自動化したときに、何を作ればいいかを正確に理解することができます。
手動のコンポーネントがユーザーにとってソフトウェアのように見えると、このテクニックは実用的なジョークのような側面を持ち始めます。例えば、Stripeが最初のユーザーに 「インスタント 」マーチャントアカウントを提供した方法は、創業者が裏で手作業で従来のマーチャントアカウントにサインアップしていたのです。
スタートアップの中には、最初はすべて手作業で行うものもあります。解決すべき問題を抱えている人を見つけ、それを手作業で解決できるのであれば、できる限りそうして、徐々にボトルネックを自動化していけばいいのです。まだ自動化されていない方法でユーザーの問題を解決するのは少し恐ろしいが、まだ誰の問題も解決していない自動化された何かを持つという、はるかに一般的なケースよりは恐ろしいことではないでしょう。
大きい
通常うまくいかない初期戦術の1つ、ビッグ・ローンチについて触れておこいます。スタートアップは動力飛行機というよりむしろ発射体であり、十分な初速で打ち上げられた場合にのみ大成すると信じているような創業者に時々会います。彼らは、8つの異なる出版物に同時に、しかも禁輸措置付きで掲載することを望んでいます。そしてもちろん、火曜日が打ち上げに最適な日だとどこかで読んだからです。
ローンチがいかに重要でないかは簡単にわかります。成功したベンチャー企業をいくつか思い浮かべてほしいのです。彼らのローンチをいくつ覚えているでしょうか？ローンチに必要なのは、初期のコアユーザーだけです。数カ月後にどれだけうまくいっているかは、ユーザーの数よりも、そのユーザーをどれだけ幸せにできたかにかかっています。*10
では、なぜ創業者はローンチが重要だと考えるのでしょうか？独我論と怠惰の組み合わせです。彼らは、自分たちが作っているものがとても素晴らしいので、それを聞いた誰もがすぐにサインアップしてくれると考えています。それに、ユーザーを一人ずつ勧誘するよりも、単に自分の存在を放送することでユーザーを獲得できた方が、労力はずっと少なくて済む。しかし、たとえあなたが作っているものが本当に素晴らしいものであったとしても、ユーザーを獲得するのは常に緩やかなプロセスです。
パートナーシップも通常はうまくいかないのです。一般的にスタートアップ企業ではうまくいかないが、成長を始める方法としては特にうまくいかないのです。経験の浅い創業者にありがちなのは、大企業との提携が大ブレイクにつながると信じてしまうことです。半年後、彼らは皆同じことを言います：それは予想以上に大変な仕事でした。*11
最初に並外れたことをするだけでは十分ではないのです。最初は並外れた努力をしなければならないのです。ユーザーを獲得するために大きなローンチを期待するのか、大きなパートナーを期待するのかにかかわらず、努力を省略する戦略は事実上疑わしいのです。
ベクトル
スタートアップのアイデアを尺度として考えるのはやめた方がいいかもしれません。その代わりに、何を作るか、そして会社を立ち上げるために最初に行うスケール不可能なことのペアとして考えるべきです。
スタートアップのアイデアをこのように捉え始めると面白いかもしれません。2つの要素がある今、1つ目と同様に2つ目についても想像力を働かせることができるからです。しかし、ほとんどの場合、2つ目の要素は、手動でユーザーを募集し、圧倒的に良い経験を与えるという、通常あるべきものになるでしょう。スタートアップをベクトルとして扱うことの主な利点は、創業者に2つの次元で努力する必要があることを思い出させることでしょう。*12
最良のケースでは、ベクトルの両方の要素があなたの会社のDNAに貢献します：あなたが始めるためにしなければならない拡張性のないことは、単なる必要悪ではなく、永久に会社をより良いものに変えます。小規模のときにユーザー獲得に積極的でなければならないなら、おそらく大規模になっても積極的であり続けるでしょう。もし自社でハードウェアを製造しなければならなかったり、ユーザーの代わりにソフトウェアを使わなければならなかったりすれば、そうしなければ学べなかったことを学ぶことができるでしょう。そして最も重要なことは、ほんの一握りのユーザーしかいないときにユーザーを喜ばせるために懸命に働かなければならないのであれば、多くのユーザーを獲得したときにもそれを続けることができるということです。
*1:実際には、エマーソンはネズミ捕りについて具体的に言及したことはないのです。もしある人が、良いトウモロコシや木材や板や豚を売っていたり、他の誰よりも良い椅子やナイフや坩堝や教会オルガンを作れたりするのであれば、それが森の中であろうと、その人の家までは広く堅く打ち固められた道があるだろう」と書いています。
*2:サム・アルトマンに感謝します。そして、誰かを雇ってセールスを避けることはできないのです。最初は自分で営業をしなければならないのです。その後、あなたの代わりに本物の営業マンを雇えばいいのです。
*3:これがうまくいく理由は、あなたが大きくなるにつれて、その大きさがあなたの成長を助けてくれるからです。パトリック・コリソンは、「ある時点で、Stripeの感じ方に非常に顕著な変化がありました。私たちが押さなければならない岩から、実際に勢いのある電車の車両になったのだ」と言っています。
*4:YCが創業者を支援できるより微妙な方法の1つは、創業者の野心を調整することだ、というのも、成功したスタートアップの多くが、創業したてのころにどのように見えたかを、私たちはよく知っているからです。
*5:もしあなたが、例えば企業向けソフトウェアなど、少数のユーザーに見てもらうことが容易でないものを作っていて、人脈もないような領域であれば、営業電話や紹介に頼らざるを得ないでしょう。しかし、そのようなアイデアに取り組むべきでしょうか？
*6:ギャリー・タンは、創業者が最初に陥る興味深い罠を指摘しています。大企業に思われたいあまり、個々のユーザーに対する無関心のような大企業の欠点まで真似してしまうのです。その方が 「プロフェッショナル 」に見えるからです。実際には、自分が小さいという事実を受け入れ、それがもたらす利点は何でも利用したほうがいいのです。
*7:ユーザーのモデルは、完璧に正確であることはほとんどありえないのです。なぜなら、ユーザーのニーズは、あなたが彼らのために作ったものに反応して変化することがよくあるからです。彼らにマイクロコンピュータを作ると、突然、彼らはそのマイクロコンピュータ上でスプレッドシートを実行する必要が出てきます。
*8:もし、最も早く契約してくれる顧客層と、最も多く支払ってくれる顧客層のどちらかを選ばなければならないのであれば、通常は前者を選ぶのがベストです。彼らはあなたのプロダクトにより良い影響を与え、販売にそれほど労力をかけさせないでしょう。また、彼らは資金が少ないとはいえ、初期の段階で目標とする成長率を維持するためにそれほど多くの資金は必要ないのです。
*9:たしかに、本当に一人のユーザーにしか役に立たないものを作ってしまうケースは想像できます。しかし、そのようなことは、経験の浅い創業者にとっても、たいていは明らかなことです。だから、もしあなたが1人の市場向けに何かを作ることが明らかでないのなら、その危険性について心配する必要はないのです。
*10:ローンチの規模と成功の間には逆相関があるかもしれません。私が覚えているローンチは、セグウェイやグーグル・ウェーブのような有名な失敗作だけです。ウェーブは特に憂慮すべき例で、実際に素晴らしいアイデアであったにもかかわらず、その過剰なローンチによって一部台無しにされたと思うからです。
*11:グーグルはヤフーを後ろ盾に大きく成長したが、それは提携ではなかったのです。ヤフーは彼らの顧客だったのです。
*12:また、2つ目の要素が空っぽのアイデア、例えば、手動でユーザーを募集する方法がないため、始めるためにできることが何もないアイデアは、少なくともそのような創業者にとっては、おそらく悪いアイデアであることを創業者に思い出させるでしょう。
