あるいは：プロダクト開発のサイクルを支配するのは誰か
私はここやそこで、UXリサーチという仕事には落ち目であると読んだことがあります。この役割に就いている人は、上層部も含めて大量に解雇され、この職業に就いている人はもう仕事を得ることができないのです。
その要因はたくさんあるので、それぞれ見てみましょう。
経済と金融要因
私たちは経済の旅の屈曲点にいます：
- 「自由なお金」の減少：ハンガリーとトルコでは生活費が高騰し、他の国でもかなり高くなりました。
- 投資の減少： 先行きがより不透明となり、リスク評価はより悪い見通しへと変化しました。
- 社内重視：新しいものを手に入れる代わりに効率化を図ることが、個人にとっても企業にとっても普通となりました。
つまり、伝統的なデジタルプロダクトや機能が新たに作られることが減ったということです。イノベーションが減れば、プロダクトマネージャーやユーザーリサーチャー、プロトタイプ開発者などの必要性も減少します。
人々は新しいものを買わないし、投資家は投資をしたがらないし、優秀な人たちはできる限り安定した仕事にしがみつくのです。
業務の合理化
ユーザーリサーチがチームスポーツであるかどうか、それはここでの議論ではありません。
開発者一人で、フルサービスの開発会社になることができます。しかし、もしあなたのチームに開発者がいなければ、それは開発チームではありません。
つまり、ユーザー・リサーチは決して一人でやるものではありません：ステークホルダーからの予算とリサーチへの関心が必要です（そうでないなら、なぜ自分でやらないのですか？）。
しかし、そのマシンは、ユーザーリサーチャーが存在しないまま、何年も稼動しています。一部のチームは、本当にそれを必要としていないのです。なぜなら、彼らの仕事が技術的すぎるか、あるいは、クライアント／ユーザーベースとどうにかして十分な関係を築き、何が必要で、どのように必要なのかを本当に理解しているからです。
「十分 」の定義
結局のところ、ユーザーリサーチは、ユーザーベース（使用状況、目標、ニーズ、タスクと技術の適合性など）と開発チームの関係を促進するために存在します。もしその関係がチームにとって「十分」であれば、彼らはユーザーリサーチャーの必要性を感じないのです。
そして、何が 「十分 」なのかは、予算によって大きく異なります。
ユーザーリサーチャーが最初の3人に入ることはめったにない
もしあなたがソフトウェアプロダクトチームを作るとしたら、最初に雇うのはユーザーリサーチャーではないでしょう。次に、最終的なデザインをできるデザイナー（ワイヤーフレームではなく、何よりもまずデザイナーが必要です）、そして、あなた自身が技術的にも経営的にも十分でないと感じた場合には、あなたのビジョンを技術用語に翻訳するビジネスアナリストと/またはプロジェクトマネージャーを雇うことになるでしょう。
まだプロダクトと市場の適合性を探している最中に営業担当者を雇うことは考えにくいのです（あるいは非常に賢明ではないのです）。もしかしたら、より一般的な市場インサイトが必要かもしれないが、ユーザビリティ・テストはまだ必要ないかもしれないのです。
もちろん、プロのユーザーリサーチャーがいれば、より良いインタビューができ、より客観的で、ユーザビリティ・テストで一瞬垣間見たインサイトを集めることができます。予算が限られていると、少ない予算で妥協してしまいます。
そして昨今、予算はかなり少なくなっています。
社会的要因
ユーザーリサーチには、多くの人間的傾向があります。
クライアント対ユーザー
まず明らかなのは
ユーザーはプロダクトにお金を払うことはほとんどなく、購買行動にまったく影響を与えないかもしれません。
ということです。
どのような企業も価値をもたらすために作られ、通常はそのメンバーのためにその価値を主張しようとします。つまり、企業はお金が欲しいのです。顧客を獲得し、維持することができる限り、それに見合った価格で、ユーザー自身がどう感じるかはあまり重要ではないのです。
もちろん、それには一定の限界があります。誰も、使えないと思うプロダクトにお金を払うことはないでしょう。しかし、一旦セールスデモが終わってしまえば...何でもありです。
開発組織とユーザー組織、そして変化のコスト
プロダクトをより使いやすくするためのコストはすべて開発会社にあるが、その恩恵は通常、顧客が享受します。
しかし、ユーザビリティは相対的なものです。同じようなプロダクト、あるいは同じプロダクトであっても欠点が修正されたものと比較して、費やされる時間、コンバージョン率などは異なります。
クライアントがこのような選択肢を意識していなかったり、変更にかかるコストが最重要と思われる場合、彼らは気にしないかもしれないのです：彼らは少し不満かもしれないが、プロダクトの利点が欠点よりも優れていると思われる限り、彼らはそのユーザビリティがどうであれ、それを使い続けるでしょう（そしてそれにお金を払うでしょう）。
したがって、プロダクト会社はユーザビリティの変更をめったに実施しない：たとえそれによって顧客組織がより効率的になったとしても、開発コストはカバーできないのです。顧客維持や顧客獲得に支障をきたして初めて（どちらも通常、代替市場が十分に成長し、顧客を自社のソリューションに転換させることができるようになったからです）、彼らはそれについて何かを始めます。
このルールには明らかな例外があります（オンライン・マーケティングでは、デジタルプロダクト...例えばウェブショップ...の獲得と維持の可能性がクライアントの収益に直接影響するため、彼らはそのような変更を激しく要求し、喜んでお金を払うかもしれません）が、B2BのSaaSプロダクトについては、競争によって企業が顧客と売上を失い始めるまで、通常は「出荷して忘れる」ものです。
明らかに、ユーザーリサーチがプロダクト-市場適合性を探している場合、これらは問題ではありませんが、ユーザビリティに関しては、彼らの提案は耳に入らないかもしれません。
内部重視と外部重視
人類の歴史の大部分において、人は自分の部族の言うことに耳を傾けたほうがよかったのです。もしあなたが部族から外れてしまったら、自分一人では集められないリソースがなくなってしまうからです。部族主義の境界を押し広げようとする人もいますが、ほとんどの人が内部グループ、つまり職場に焦点を当てるように進化コード化されているのは明らかです。
ユーザー・リサーチは、その定義上、外部に焦点を当てています。それは時に内部での葛藤を意味します。例えば、私たちが内部で行っていることが、私たちのプロダクトを使用している、私たちの部族の外の人々を傷つけるかもしれないことを理解している唯一の人間であること...あるいは、私たちの部族としての自己イメージが、外部の社会で、正当な理由で、維持されないかもしれないこと...これらは厳しい真実であり、ユーザーリサーチは悪いニュースをもたらすものです。
それでもあえて発言すれば、部族の他のメンバーは内部の利害関係者に焦点を当てるでしょう： 「社外のユーザーを傷つけることは理解しているが、私は言われたことを実行することで、社内で給料をもらっている」と、ほとんどの人は社内の上層部を喜ばせるのです。内部は居心地の良い場所であり、利益の減少が経済状況のせいではなく、ユーザーに対する待遇の悪さの結果であったとしても、ほとんど誰も気づかないのです。
しかし、ユーザー・リサーチャーの報酬は、ユーザーからではなく、プロダクト部門から支払われています。
検証の必要性
LinkedInの投稿で、無仮説を覆し（ではなぜ仮説を立てるのか？）、信じていないことを無効性を証明しろ、などと言っているのを見ると笑ってしまいます。
検証は主に感情的な欲求です。
ユーザー研究においても、愛する人に対しても、そのような知らせを届けることができないことがあります。自分の愛する人に、その人の行動や不作為が自分を深く傷つけたことを伝えなければならなかったときのことを想像してみてほしいのです。それは双方にとって恐ろしいことであり、建設的な前進のためには必要なことではあるが、それをする勇気がない人もいます。
利害関係者があなたに検証を求めるときは、彼らは検証を求めているのです。それは定期的なものです。
彼らの当初の構想がOKでなかったと言うような答えは、悪い答えです。そして、誰がそんな答えを聞きたいでしょうか？
技術的要因
手短に言いましょう。 Palantir AIP や 他の 様々な ハードAIベースのプロダクトを見ると、従来のコンピューティングの時代が終わったことは明らかです。
そのためにユーザー・リサーチは必要でしょうか？もちろんです。AIは単に特定のユーザーがどのように行動するかという十分な情報を持っていないだけであり、誰かがそれを明らかにしなければならないのです。AIはユーザー調査に取って代わるのか？少なくとも、大きな脳が42の答えを出すような聞き方はしないでしょう。
良い点として AIは一般的なものに価値を見出すように訓練されています。一方、ユーザーリサーチは通常、特定のものを見出すことが目的です。
しかし、もしあなたがキャリアの80％をFigmaモックアップのユーザビリティ・テストしかしていないのであれば、人間工学の他の部分のスキルも向上させる必要があります。
構造的要因
人間中心設計プロセスの 「公式な」標準図を見ると、そのほとんどがユーザーリサーチを扱っています：
- プロセスの計画
- （探索的なリサーチを通して）使用の文脈を理解します。
- 要件を特定します（提言を通じて）。
- 要件に照らしてデザインを評価します（ユーザビリティ・テストを通じて）。
ユーザー要件を満たす「デザイン・ソリューションの作成」です。
UXRとUXDのハイブリッドな役割に携わったことのある人なら、あるいは開発業務に携わったことのある人なら、UXRとUXDは全く別の世界であることを知っているでしょう。
習うより慣れろ
実際にやってみることで、より多くのことを学ぶことができます。
そして、UXリサーチは...そう、そうはしないことに誇りを持っています。
典型的な例としては、ボーダフォンのウェブサイトのフォームのユーザビリティ・テストを行い、エラーメッセージが発生したときに人々がそれを見分けられないというユーザビリティに関する洞察を得て、ウェブサイトのメインカラーを赤から緑または青に変更し、エラーメッセージのときだけ赤を残すように勧告しました。
もうひとつは、より大きなフォントとより多くのテキストの両方を普及させ、小さな携帯電話を持つ人々へのサポートを提唱することです。
ここでの問題は、洞察力に帰結します。自分自身で組み立ててみて初めて、何かがある方法で作られている理由がわかることがあります。これを内部制約と呼ぶこともできます。上記の2つの例は明らかです。ボーダフォンがすぐにブランド名を変更することはないだろうが、物理的なスペースの制約からフォントサイズが制限されています。
歩み続ける
UXデザインは、ある意味、話をすることと同じです。歩み続けなけれれば。
ある意味、UXデザインも同じです......。ただのワイヤーフレーム......デザイン、ただの素敵なモックアップ......。
明らかに、ここには役割分担があります。しかし、HCDが完全な円環にあるとき、それは本質的にプロダクトマネジメントと呼ばれる - ユーザーと話すことから、要件を作成し、一貫性があり、まだ実現可能なビジョンにそれらを設計し、「その外側に向かって」それをテストします。
実際、HCDの通常の作業方法では、完全なスパイラルが見られます：
- コンセプト（スパイラルの核）があります。
- 探索的な調査を行い、潜在的な要求リストを作成します。
- そのリストを人に読ませたり、より消化しやすいフォーマット（例えばストーリーボード）を作って評価／レビューします。
- ソリューションのプロトタイプを作成します。
- そのプロトタイプをユーザビリティ・テストします。
- 別のプロトタイプを作ります。
- ...総括的なテストで、現在の状態が仕様として提供するに値すると結論づけるまで。
- そして開発へ
- ベータテストを行い
- そして市場でテストされます。
- ...実世界の状況に対して反復されるだけです。
つまり、開発チームは後期段階、つまりスパイラルの外側の大きな回転だけを行い、UXチームは小さな回転を行うのです。しかしUXリサーチは、基本的に半回転しかしないのです。
半回転しかしないのです。そして、全回転をするときでさえ、重要な点を見逃してしまうことがあるのです...。
全円ビュー
この記事が
- 財務
- 社会的
- 技術的
- 構造
のセクションに分けたのは、これが社会技術システムを分割する一つの方法だからです。私たちが 「使用の文脈 」について語るとき、その真意は次のようなものです：
- 人間の行動
- ワークフローとプロセス
- ハードウェア環境
- 物理的環境
しかし実際に話しているのは
- 規制環境
- 金融環境
- 技術的環境
実現不可能な機能を誰が必要とするのか？あるいは、時代遅れの規制をどうするか？
UXリサーチは確かにこれらの部分には弱いが、プロダクト管理の観点からすれば、これらもまた「使用の文脈」を構成します。技術的、財政的な実現可能性は、確かに内部的な要因かもしれないが、方程式に足を突っ込んでいるのです。
ユーザー調査の方法
あらゆるステークホルダーと視点をリサーチする
さて、一度もユーザーと話をしたことがないユーザーリサーチャーはさておき、「伝統的な」ステークホルダー（PM、マーケティング、セールス、C-Suiteなど）だけを対象にしましょう。彼らは本当のユーザーリサーチャーではないので、ここで彼らの生活を守ろうとは思わないのです。
（サービスデザイナーやUXRが事実上純粋なステークホルダー・インタビューを行うビジネスアナリスト/BPRの役割に移行しがちな一方で、UX/UIデザインが伝統的なウェブデザインに自らを落とし込むことが多いのは、悲しくもありおかしなことでもあります）
しかし、売上に影響を与えるすべての人のニーズを俯瞰できることが重要です。
- 顧客
- ソーシング・スペシャリスト
- アドボケイト
などが含まれます。
また、社内のあらゆる視点を理解することも重要です。
などが挙げられます。
しかし、これは常に外部の状況に追加されます：ユーザーリサーチは、それが両方を知っている場合にのみ、両方の世界を接続することができます。
プロダクトマネージャーになる
もう一つの側面は、単純にプロダクトマネージャーになることです：
多くの企業では、プロダクトマネージャーは定期的にユーザーと話をする傾向にあるが、ほとんどの場合、それは「機能工場」であり、ステークホルダーの話を聞き、それを何らかの首尾一貫したプロダクトにまとめようとしています。もしあなたがそうしているのなら、それは良いことです。
しかし、プロダクトマネジャーの中には、マーケティングや予算管理を担当しなければならない人もいます。また、プロダクトマネージャーは会社の様々な機能をつなぐ役割を担うことが多いため、電話対応に追われることも多いでしょう。
スタートアップ創業者になる
プロダクトマーケットフィットを見つけるのが得意なら、それを証明しましょう。多くの人が「PMF前のプロダクトマネジメントとPMF後のプロダクトマネジメントは違う」と言います。
個人的には、ユーザー・リサーチの本当の価値は、市場が実際にどのようなものなのか、ユーザーが本当に必要としているものは何なのか、ユーザーがどのようにサービスを提供されているのか（あるいは、サービスが行き届いていないのか）を示すことだと、私はいつも考えてきました。ユーザビリティ・テストは、（社内ツールの）時間ロスや（顧客向けツールの）コンバージョンのロス、そしてその理由を示してくれます。しかし、探索的リサーチは、まだ埋まっていないニッチがどこにあるかを示すことができます。
ヤン・チップチェイスがアフリカで、携帯電話が常時電気にアクセスできない人々のための（文字通り）光源であること、あるいはプリペイドカードを使った初歩的な銀行システムとして利用できることを発見したとき、彼はデザインリサーチャー（彼で言うところの人類学者）であったにもかかわらず、基本的にたった一人で大陸のデジタル革命を起こしました。ノキア1100は、世界で最も売れた携帯電話であり、一時代を築きました。しかし、ここで起きたことは、フィンランドの巨大企業が、綿密なユーザー・リサーチを通じて、市場に適合するプロダクトを見つけることができたということです。
しかし、プロダクトと市場の適合性は、顧客のニーズに応えられるかどうかということだけではありません。
プロダクト・マーケット・フィットとは、顧客のニーズに応えることができることだけではありません。
しかし、投資は低水準であることに留意してほしい - 誰もスタートアップに投資しないのです（AIベースでない限り、私の以前の記事からアイデアを得ることができます）。
他のスタートアップに投資しないのと同じように。しかし、自分自身を証明し、自分が間違っていることを証明しましょう!
肩書きは重要ではない、スキル、能力、態度が重要だ
ある職業が旧西部の馬車製造業のように廃れたとき、人々は自分が何に向いているのか、そもそもなぜその職業を選んだのか、何が好きで何が嫌いなのかを見極める必要があります。これは現在、多くのユーザーリサーチャーに起こっていることです。
個人的には、ユーザーと話すのが好きなので、プロダクトマネジメントを選びました。ある人は、利害関係者と話すのが好きで、おそらくワイヤーフレームを作成するのが好きだと思い、ビジネスアナリストになりました。ある人は、グラフィックデザインが本当の情熱だと思い、純粋なウェブデザインをUX/UIと呼び、さらに現代的なトリックを加えました。
だから、これで終わりだと思わないでほしいのです。
