要約：問題を厳密に定義することは、優れたソリューションを見出す上で最も重要な要素です。しかし、多くの組織は問題を明確にし、どれが戦略にとって重要かを特定することに長けていないのです。
間違った問題を解決しようとして、機会を逃し、その過程で資源を浪費している可能性さえあります。重要なのは、正しい質問をすることです。
著者は、自身の会社であるInnoCentiveが、クライアントがビジネス、技術、社会、政策上の課題を定義し、明確にし、それを25万人以上の解決者からなるオンラインコミュニティに提示するのを支援するために使用してきたプロセスについて述べています。4つのステップからなるこのプロセスは、一連の質問をし、その答えを使って問題提起をすることで、さまざまな専門家から斬新なアイデアを引き出すというものです。
- ソリューションの必要性を確立する：基本的なニーズは何か？ソリューションによって恩恵を受けるのは誰か？
- ニーズを正当化する：なぜ組織がこの問題を解決しようとするのか？自社の戦略に合致しているか？ソリューションが見つかった場合、誰がそれを実行するのか？
- 問題を文脈化する：あなたや他の人たちは、すでにどのようなことを試してきたか？ソリューションを実施するために、社内外に制約はあるか？
- 問題ステートメントを書く：ソリューションが満たさなければならない要件は何か？問題をどのような言葉で説明するか。ソリューションをどのように評価し、成功を測定するか。
非営利団体であるエンタープライズワークス／VITAは、発展途上国で清潔な飲料水へのアクセスを拡大する、低コストで軽量かつ便利なプロダクトを見つけるために、このプロセスを使用しました。
「地球を救うために1時間与えられたとしたら、私は問題の定義に59分、解決に1分を費やすだろう」とアルバート・アインシュタインは言いました。
これは名言ですが、私が観察したところ、イノベーション・プロジェクトに取り組む際、ほとんどの組織はこの言葉に耳を傾けていないのです。実際、新しいプロダクトやプロセス、あるいは事業を開発する際、ほとんどの企業は、解決しようとしている問題を定義し、なぜその問題が重要なのかを明確にすることに十分な厳密さを欠いています。そのような厳密さがなければ、組織は機会を逃し、資源を浪費し、戦略と整合していないイノベーション・イニシアティブを追求することになります。あるプロジェクトが1つの道を進み、後になってから別の道を進むべきだったと気づくのを何度見たことがあるでしょうか。イノベーション・プログラムが一見画期的な結果をもたらしたと思ったら、それが実行できなかったり、間違った問題に対処していたりするのを何度見たことでしょう。多くの組織は、正しい問題に取り組むために、正しい問いを立てることができるようになる必要があります。
ここでは、どのような組織でも独自に採用できる、問題を定義するためのプロセスを提案します。私の会社であるInnoCentive, は、このプロセスを使って、100以上の企業、政府機関、財団がイノベーションへの取り組みの質と効率を向上させ、その結果、全体的な業績が向上するよう支援してきました。私たちが「チャレンジ・ドリブン・イノベーション」と呼ぶこのプロセスを通じて、クライアントはビジネス、技術、社会、政策の問題を定義し、明確にし、私たちのイノベーション・マーケットプレイスであるInnoCentive.com上で、200カ国から集まった25万人以上の解決者（科学者、エンジニア、その他の専門家）のコミュニティに課題として提示します。成功した解答者は、5,000ドルから100万ドルの賞を獲得しています。
10年以上前の立ち上げ以来、私たちは2,000件以上の問題を管理し、その半分以上を解決してきました。実際、私たちの成功率は年々劇的に向上しています（2006年は34％、2009年は39％、2011年は57％）。これは、私たちが提示する問題や解決者・コミュニティの質が向上していることの現れです。興味深いことに、未解決の問題でさえも、多くのクライアントにとって非常に価値のあるものであり、不運なプログラムを他の方法よりもずっと早くキャンセルし、リソースを再配分することを可能にしています。
初期のころは、非常に特殊な技術的問題に焦点を絞っていましたが、その後、基礎的な研究開発やプロダクト開発から、宇宙飛行士の健康と安全、発展途上国における銀行サービスまで、あらゆる問題を扱うようになりました。私たちは現在、問題を厳密に定義することが、適切なソリューションを見出す上で最も重要な要素であることを知っています。しかし、ほとんどの組織は問題を明確かつ簡潔に表現することに長けていないのです。その多くは、どの問題が自分たちのミッションや戦略にとって極めて重要なのかを特定することさえかなり困難です。
実際、私たちと仕事をするうちに、多くのクライアントが、自分たちが適切な問題に取り組んでいない可能性があることに気づきました。製造機械用の潤滑剤を探すためにInnoCentiveに依頼した会社を考えてみましょう。こんなやりとりがあります：
InnoCentiveのスタッフ：「なぜ潤滑剤が必要なのですか？」
クライアントのエンジニア：「私たちは今、私たちの機械がそのために設計されていないことを行うことを予測しているので、それは動作するように特定の潤滑剤が必要です 」
InnoCentiveのスタッフ: 「なぜ機械を交換しないのですか？」
クライアントの技術者：「私たちのニーズにぴったり合う装置を作ってくれるところがないからです。」
これはより深い問題を提起しています： その会社には潤滑剤が必要なのか、それともプロダクトを作る新しい方法が必要なのか。製造工程を見直すことで、競争優位の新たな基盤が得られるかもしれません。（問題の根本原因を突き止めるまで質問することは、トヨタで開発され、シックスシグマでも採用されている有名な問題解決手法「5つのなぜ」に由来します）
問題定義プロセス
ソリューションの必要性を確立する 基本的な必要性は何か？望ましい結果は何か？誰が解決すべきなのか？
この例は、我々がこれまで見てきた多くの例と同じです： 組織の中枢にいる誰かが、非常に具体的で近い将来の問題を解決するよう命じられました。しかし、会社は問題の次元を理解するための厳格なプロセスを採用していないため、リーダーは根本的な戦略的問題に取り組む機会を逃してしまいます。この状況は、ステファン・トムケとドナルド・ライナーセンが 「プロジェクトは早く始めれば早く終わる 」という誤謬を指摘したことによって悪化します。（「プロダクト開発における6つの神話」HBR 2012年5月号参照） 組織チームは、問題定義に時間をかけすぎると、スタートラインに立つのに時間がかかりすぎて上司から罰せられることを恐れ、解決に向けてスピードを上げます。
皮肉なことに、このようなアプローチは、問題と会社にとっての重要性を深く理解することに最初から努めるアプローチよりも、時間と費用を無駄にし、成功の確率を下げる可能性が高いのです。このことを念頭に置いて、私たちは問題を定義し、明確にするための4段階のプロセスを開発し、クライアントとともに磨き上げてきました。それは、一連の質問をし、その答えを使って徹底的な問題ステートメントを作成するというものです。 このプロセスが重要な理由は2つあります。第一に、問題に対する共通の理解、会社がその問題に取り組むべき理由、そして会社が受け取るべきリソースのレベルを中心に、組織を結集させることができます。このプロセスに取り組んでいない企業は、多くの場合、重大な問題の解決に割く資源が少なすぎたり、優先順位の低い問題や定義が間違っている問題の解決に割く資源が多すぎたりします。ソリューションに価値を割り当てることは有益です。 組織は、1億ドルの市場機会をもたらすと示された取り組みには、価値がはるかに低い、あるいは不明確な取り組みよりも、かなりの時間とリソースを割くことを厭わないでしょう。第二に、このプロセスは、組織が潜在的なソリューションを可能な限り広範な網の目から探し出し、社内外の異分野の専門家が問題を解明するために必要な情報を得るのに役立つます。
このプロセスがどのように機能するかを説明するために、リリーフ・インターナショナルの一部門である非営利団体EnterpriseWorks/VITA, が行った、清潔な飲料水へのアクセスを拡大する取り組みについて説明します。EWVの使命は、技術へのアクセスを拡大し、起業家が持続可能なビジネスを構築するのを支援することによって、発展途上国の経済成長と生活水準の向上を促進することです。
EWVは、テクニカル・ディレクターであるジョン・ナウグルをこのイニシアチブの 「問題チャンピオン」に選びました。この役割を担う人物は、その分野や領域を深く理解し、有能なプログラム管理者でなければならないのです。問題チャンピオンは、ソリューションの実施も任される可能性があるため、プロジェクトをやり遂げる権限、責任、リソースを持つ実績のあるリーダーは、特に大規模で戦略的な事業では、この役割において貴重な存在となります。ナウグルは、東アフリカ、西アフリカ、カリブ海諸国での農業と農村開発で25年以上の経験を持つエンジニアであり、まさにその条件を満たしていました。彼は、現地の市場状況や入手可能な資材、飲料水の供給に関するその他の重要な問題を理解している専門家たちに支えられました。
ステップ1：ソリューションの必要性の確立
このステップの目的は、できるだけ簡単な言葉で問題を明確にすることです： 「Wで測定されるZを達成するために、Xを求めている」。このようなステートメントは、エレベーターピッチのようなもので、問題の重要性を明確にし、それに取り組むためのリソースを確保するための呼びかけです。この最初のフレーミングは、3つの質問に答えるものです：
基本的なニーズは何か？
これは本質的な問題であり、明確かつ簡潔に述べられます。この段階では、ソリューションに飛びつくのではなく、問題の核心にあるニーズに焦点を当てることが重要です。範囲を明確にすることも重要です。ある機械の潤滑油を探すことと、根本的に新しい製造プロセスを求めることとは明らかに異なります。
EWVが特定した基本的なニーズは、世界で11億人いると推定される清潔な飲料水へのアクセスでした。これは、降雨量が豊富な地域であっても喫緊の課題です。
望ましい結果は何か？
この問いに答えるには、顧客やその他の受益者の視点を理解する必要があります。（ここでも、特定のソリューションやアプローチを選好する誘惑を避けること。この質問には、可能な限り定性的に、かつ定量的に取り組むべきです。この段階では、「2020年までに燃費を100mpgに改善する」といった、ハイレベルだが具体的な目標が役に立つます。
この問いに答えるにあたり、ナウグルと彼のチームは、水へのアクセス以上に、アクセスが便利でなければならないことに気づいました。ウガンダのような国々では、女性や子どもたちは長い距離を歩いて谷から水を汲み、それを村まで運ばなければならないのです。EWVは、時間とエネルギーを費やすことなく、家族の日常生活に必要な水を提供することを目的とした。
誰が、なぜ恩恵を受けるのか？
この問いに答えるには、組織はすべての潜在的な顧客と受益者を特定しなければならないのです。例えば、技術者のために潤滑油の問題を解決しようとしているのか、製造部門の責任者のために潤滑油の問題を解決しようとしているのかを理解するのはこの段階です。
解決したい問題が業界全体のものであれば、なぜ市場がその問題に対処できなかったのかを理解することが重要です。
EWVはこの疑問について熟考することで、その恩恵は個人や家族だけでなく、地域や国にも及ぶと考えるようになりました。女性は水を汲みに歩く時間が減り、畑仕事や、家族に必要な収入をもたらす外での仕事に費やす時間が増えります。子どもたちは学校に通うことができます。そして長期的には、地域や国が、教育や生産性の向上から恩恵を受けることになります。
ステップ2：必要性の正当化
このステップの質問に答える目的は、なぜあなたの組織がその問題の解決を試みるべきかを説明することです。
その取り組みは、戦略に合致しているか？
言い換えれば、そのニーズを満たすことは、組織の戦略的目標に役立つのか？組織の戦略やミッションともはや同期していない問題に取り組んでいる組織は珍しくないのです。その場合、その取り組み（そしておそらくイニシアチブ全体）を再考すべきです。
EWVの場合、単に清潔な飲料水へのアクセスを改善するだけでは不十分で、組織の使命に適合するためには、そのソリューションは経済発展と地元ビジネスの機会を生み出すものでなければならないのです。また、人々が購入するようなものでなければならないのです。
さらに、その問題があなたの会社の優先事項に合っているかどうかも考慮する必要があります。EWVの他のプロジェクトには、調理用コンロや足踏みポンプのような手頃な価格のプロダクトへのアクセスを提供することが含まれていたため、飲料水プロジェクトは適切でした。
会社にとって望ましい利益は何か、またそれをどのように測定するのか？
営利企業では、収益目標の達成、一定の市場シェアの獲得、特定のサイクルタイムの改善などが望ましい利益となります。EWVは、民間セクターを通じて技術を移転することで、世界の貧困層を支援するリーダーとして認知されることを目標としています。その利益は、マーケットインパクトによって測定されます。彼らの生活にどのような影響を与えているのか？販売と設置は雇用を生み出しているか？潜在的な利益を考慮し、EWVは優先順位を高く設定しました。
ソリューションを確実に実施するにはどうすればよいか？
ソリューションが見つかったと仮定します。新しい製造技術の導入であれ、新規事業の立ち上げであれ、プロダクトイノベーションの商業化であれ、組織の誰かがそれを実行する責任を負わなければならないのです。その人物は、問題のチャンピオンである可能性もあるが、既存部門のマネージャーである可能性もあるし、部門横断的なチームである可能性もあるし、新しい部門である可能性もあります。
EWVでは、ジョン・ナウグルがソリューションの実行責任者にも任命されました。技術的なバックグラウンドに加え、ナウグルには同様のプロジェクトを成功させてきた実績がありました。例えば、彼はニジェールでEWVのカントリー・ディレクターを務め、小規模な民間灌漑を促進する世界銀行のパイロット・プロジェクトの一部を監督しました。このプロジェクトでは、民間部門に足踏み式ポンプを製造させ、手動で井戸を掘らせた。
この段階で重要なのは、ソリューションに必要なリソースについて、組織内でハイレベルな話し合いを始めることです。これは時期尚早のように思えるかもしれない-結局のところ、まだ問題を定義している最中であり、可能性のあるソリューションの分野は非常に広い可能性がある-が、実際には、ソリューションを評価し、最適なものを実施するために、組織がどのようなリソースを割く意思があり、また割くことができるかを検討し始めるのは、早すぎるということはないのです。しかし実際には、ソリューションの評価と最適なソリューションの導入に、どの程度のリソースを割く意思と能力があるかを検討するのは、早すぎるということはないのです。そのような場合は、必要となる資金と人材の概算を伝え、組織がこの道を進む意思があるかどうかを確認することが重要です。このような話し合いの結果、問題提起にリソースの制約を盛り込む必要が出てくるかもしれません。EWVは飲料水プロジェクトの初期段階で、初期調査と可能なソリューションのテストに充てる金額の上限を設定しました。
ソリューションの必要性と組織にとっての重要性を示したところで、問題を詳細に定義しなければならないのです。そのためには、厳密な方法を適用して、あなたの業界とはかけ離れた分野の人を含め、誰かが問題を解決するために必要とするであろうすべての情報を確実に把握する必要があります。
ステップ3：問題の文脈化
ソリューションを見出すための過去の取り組みを調べることで、時間とリソースを節約し、非常に革新的な思考を生み出すことができます。問題が業界全体に及んでいる場合は、なぜ市場がその問題に対処できなかったのかを理解することが極めて重要です。
どのようなアプローチを試したか？
ここでの目的は、組織内にすでに存在する可能性のあるソリューションを見つけ、それが否定されたものを特定することです。この質問に答えることで、車輪の再発明や行き止まりを避けることができます。
清潔な水へのアクセスを拡大するためのこれまでの取り組みにおいて、EWVは、灌漑用の手動掘削井戸から家庭用水処理用フィルターに至るまで、さまざまなプロダクトやサービスを提供してきました。すべてのプロジェクトと同様、EWVは低所得層の消費者が購入でき、可能であれば地元の起業家が製造やサービスを提供できるプロダクトを特定しました。 ナウグルと彼のチームは、これらの取り組みを再検討するうちに、どちらのソリューションも、地表水や浅い帯水層などの水源が家庭の近くにある場合にのみ機能することに気づいました。その結果、より多くの人々に行き届く水源として、多かれ少なかれ世界中どこにでも降る雨水に注目することにしました。具体的には、雨水利用というコンセプトに着目しました。「雨水はエンドユーザーに直接届けられます。「雨水は最終利用者に直接届けられるのです」とナウグルは言います。
他の試みは？
EWVは、雨水貯留に関する過去の試みを調査するため、このテーマに関する研究をレビューし、5つの現地調査を実施し、20カ国を調査して、どのような技術が使われているか、何がうまくいっていて何がうまくいっていないか、何が様々なソリューションの使用を妨げたり促したりしているか、ソリューションにどれくらいの費用がかかっているか、政府がどのような役割を果たしているかを尋ねた。
「調査からわかった重要なことのひとつは、固い屋根（多くの人がそうしています）を集水面として使用した場合、最も費用がかかるのは保管場所だということです」とナウグルは言います。
ここに解決すべき問題がありました。EWVは、コンクリート製タンクなど既存の雨水貯留方法は発展途上国の低所得層には高価すぎるため、各家庭で貯留タンクを共有していることを発見しました。しかし、誰も共同施設の所有権を持たないため、しばしば荒廃していました。そこでナウグルと彼のチームは、低コストの家庭用雨水貯留装置のコンセプトに着目しました。
先行するソリューションを調査した結果、当初は有望と思われた方法が浮かび上がりました。それは、大人の背丈ほどもあり、幅が3倍もある525ガロンの瓶に雨水を貯めるというものでした。タイでは、5年間で500万個が配備されていることがわかりました。しかし、さらに調査した結果、その瓶はタイで安価に入手できるセメントでできていることがわかりました。 さらに重要なのは、タイは道路が整備されているため、瓶を一カ所で製造し、トラックで全国に運ぶことが可能だったことです。セメントも良質な道路もない地域では、そのソリューションは通用しないのです。実際、ウガンダの村人たちとのインタビューを通じて、EWVは、50ガロンの水しか入らない大きさの空のポリエチレン樽でさえ、道沿いに運ぶのが困難であることを発見しました。実現可能な貯水ソリューションには、道路のない地域でもある程度の距離を運べるだけの軽さが必要であることが明らかになりました。
ソリューションを実行する上で、内的および外的な制約は何か？
何を達成したいのかが見えてきたところで、リソースと組織のコミットメントの問題を再検討しましょう。： 可能性のあるソリューションを募集し、評価するために必要な支援はあるか？可能性のあるソリューションを募集し、評価するために必要な支援はあるか？最も有望なソリューションを実施するための資金と人材は確保できるか？
外部からの制約も同様に重要な評価項目です： 特許や知的財産権に関する問題はないか？特許や知的財産権に関する問題はないか？これらの質問に答えるには、さまざまな利害関係者や専門家との協議が必要になるかもしれません。
可能なソリューションを募集し、評価するために必要なサポートはあるか？最も有望なソリューションを実施するための資金と人材はあるか？
EWVは、考えられる外的な制約の調査として、雨水貯留に関する政府の政策を調査しました。ナウグルと彼のチームは、ケニア、タンザニア、ウガンダ、ベトナムの政府がこのアイデアを支持していることを発見したが、最も強力な推進者はウガンダのマリア・ムタガンバ水・環境大臣でした。その結果、EWVはウガンダで貯蔵ソリューションをテストすることにしました。
ステップ4：問題提起を書く
今度は、解決しようとしている問題と、ソリューションが満たさなければならない要件についての完全な説明を書く番です。問題ステートメントは、前のステップの質問に答えることで、組織が学んだこ とをすべて盛り込んだもので、実行可能なソリューションは何か、それを達成するために必要なリソース は何かについて、コンセンサスを確立するのに役立つます。
また、完全で明確な説明は、組織内外の人々が問題を素早く把握するのに役立つます。ある業界や分野の複雑な問題に対するソリューションは、他分野の専門家からもたらされることが多いため、これは特に重要です（Getting Unusual Suspects to Solve R&D Puzzles, HBR 2007年5月号参照）。例えば、北極海や亜寒帯海域で流出した粘性油を回収船から廃棄タンクへ移動させる方法は、セメント業界の化学者から得たものです。こうして研究所は、長年石油技術者を悩ませてきた課題を数ヶ月で解決することができました。（研究所の問題提起の全文は、hbr.org/problem-statement1を参照。）
以下は、徹底的な問題提起を作成するのに役立ついくつかの質問です：
その問題は、実際には多くの問題を抱えているのか？
ここでの目的は、根本原因を掘り下げることです。複雑で、解決不可能に見える問題は、個別の要素に分割することで、よりアプローチしやすくなります。
EWVの場合、これは、各家庭が買える価格で、質の悪い道路や小道でも簡単に運べるほど軽く、メンテナンスが容易な貯蔵プロダクトである必要がある、というソリューションを明確にすることを意味しました。
ソリューションが満たすべき要件とは？
EWVは、ウガンダの潜在的な顧客を対象とした広範な現地調査を実施し、ソリューショ ンに必要な要素と必要でない要素を特定しました（サイドバー「必要な要素」参照）。（サイドバー「成功するソリューションの要素」を参照）EWVにとって、ソリューションが新しい機器であるか、既存のものを応用したものであるかは問題ではなかったのです。同様に、ソリューションも大量生産できるものである必要はなかったのです。つまり、地元の小規模起業家が製造できるものであればいいのです。
雨水貯留の専門家たちは、20ドルという目標価格は達成不可能、つまり補助金が必要だとナウグルたちに言ました。しかし、補助金付きのプロダクトはEWVの戦略と理念に反するものでした。
どの問題解決者に関与すべきか？
EWVは、20ドルのソリューションを専門家に求めた結果、行き詰まりを感じ、できるだけ多くの専門家の協力を得る必要があるとの結論に達しました。そこでEWVは、InnoCentiveとその25万人のソルヴァーのネットワークを活用することにしました。
問題ステートメントにはどのような情報や言葉を含めるべきか？
最も幅広い分野から最も多くの解決者を参加させるためには、問題ステートメントは極めて具体的でありながら、不必要に専門的ではないという2つの目標を満たさなければならないのです。業界や学問分野の専門用語が含まれていたり、特定の分野の知識を前提としていたりしてはならないのです。過去のソリューションや詳細な要求事項の要約が含まれていてもよいのです（そしておそらく含まれるべき）。
これらの基準を念頭に置いて、ナウグルと彼のチームは問題ステートメントを作成しました。（以下は要約です。問題提起の全文は、hbr.org/problem-statement2を参照。） 「EnterpriseWorksは、開発途上国の家庭に設置できる低コストの雨水貯留システムの設計アイデアを求めています。このソリューションにより、家庭レベルでの清潔な水へのアクセスが容易になり、清潔な水へのアクセスが制限されている貧困地域や農村部に住む世界中の何百万人もの人々が直面している問題に対処できると期待されています。 家庭での雨水利用は実績のある技術であり、年間を通じて水を利用し、貯水するための貴重な選択肢となります。この問題を解決できれば、希少な水資源を便利で手頃な価格で利用できるだけでなく、家族、特に水汲みを通常担当している女性や子どもたちが、水汲みのために歩く時間を減らし、収入を得たり生活の質を高めたりする活動にもっと時間を割くことができるようになります。」
最も幅広い分野から最も多くの解答者を参加させるためには、問題ステートメントは極めて具体的でありながら、不必要に専門的ではないという2つの目標を満たさなければならないのです。
解決者は何を提出する必要があるのか？
あなたの組織は、提案されたソリューションに投資するために、どのような情報が必要でしょうか？例えば、根拠のある仮説的なアプローチで十分なのか、それとも本格的なプロトタイプが必要なのか。EWVは、解決者がソリューションの説明書と詳細な図面を提出しなければならないと決めました。
解答者にはどのようなインセンティブが必要ですか？
この質問のポイントは、適切な人材が問題に取り組む意欲を持つようにすることです。社内の解決者に対しては、インセンティブを職務記述書に書いたり、昇進やボーナスとして提供したりすることができます。社外の解決者にとっては、インセンティブは賞金かもしれません。EWVは、InnoCentiveネットワークを通じて、最も優れたソリューションを提供した解決者に15,000ドルを支払うことを提案しました。
ソリューションはどのように評価され、成功が測定されるのか？
この質問に取り組むことは、企業が受け取ったソリューションをどのように評価するかについて明示することを強います。明確性と透明性は、実行可能なソリューションに到達し、評価プロセスが公正で厳格であることを保証するために極めて重要です。例えば、企業が新しいブランディング戦略を模索している場合など、「見ればわかる」というアプローチが妥当な場合もあります。しかし、たいていの場合は、プロセスの初期段階が十分な厳密性をもって取り組まれていないことの表れです。
EWVは、低コスト、高収納力、軽量、容易なメンテナンスという基準を満たす能力でソリューションを評価すると定めている 。また、モジュール式（輸送しやすくするため）であること、適応可能またはサルベージ可能であること、あるいは複数の機能を持つ（プロダクト寿命後に所有者が材料を再利用したり、さまざまな用途のために他の人に販売したりできるようにするため）設計が望ましいと付け加えました。包括的な目標は、コストを低く抑え、貧困家庭が購入を正当化できるようにすることでした。
勝者
最終的に、EWVの雨水貯留の問題を解決したのは、観光用潜水艦の設計を専門とするドイツの発明家でした。彼が提案したソリューションには精巧な機械は必要なく、実際、ポンプも可動部品もなかったのです。ビニール袋の中にビニール袋を入れ、上部にチューブをつけたものです。外側の袋（安価なポリプロピレン織物製）は構造体の強度を提供し、内側の袋（より安価な線状低密度ポリエチレン製）は不透水性で125ガロンの水を貯めることができました。2つの袋を使うことで、内側の袋は薄くなり、プロダクトの価格を下げることができました。一方、外側の袋は1トン半の水を入れるのに十分な強度がありました。
構造はブリーフケースほどの大きさに折りたため、重さは約8キロ。要するに、このソリューションは手頃な価格で商業的に実行可能であり、遠隔地にも簡単に運ぶことができ、地元の起業家が販売・設置できるものでした。（小売業者は、購入量に応じて1個あたり4ドルから8ドルの利益を得ます。雨どい、縦樋、土台の設置業者は約6ドルです）。
EWVは初期バージョンを開発し、ウガンダでテストを行ました。あなたのニーズに合っていますか？といった質問をエンドユーザーに投げかけたのです。 織物の外袋は白だったが、女性たちはすぐに汚く見えると指摘しました。EWVはこの意見をもとにデザインを変更しました。 例えば、装置の色を茶色に変え、サイズを350ガロンに拡大し（125ガロンの貯水量あたり20ドル以下という目標価格は維持したまま）、より安定するように形状を変更し、元のサイフォンをコンセントタップに変更しました。
14ヶ月のフィールドテストを経て、EWVは2011年3月にウガンダで商用プロダクトを展開しました。2012年5月末までに、50～60の商店、村の販売代理店、協同組合がこのプロダクトを販売し、80人以上の起業家が設置の訓練を受け、ウガンダ南西部の8つの地区に1,418ユニットが配備されました。
EWVはこれを現段階では成功とみなしています。EWVは、5年以内に10カ国でこのユニットを利用できるようにし、数万台から数十万台を設置したいと考えています。最終的には、家庭用飲料水、灌漑、建設など、さまざまな用途で数百万台が使用されるようになると考えています。興味深いことに、この装置を購入してもらうための主な障害は、このような小さなパッケージ（一般的な5ガロンのジェリカンの大きさ）に入ったものが、ジェリカン70個分の水を貯めることができるのかという懐疑的な見方です。EWVのストーリーが物語るように、問題を批判的に分析し、明確に表現することで、非常に革新的なソリューションを生み出すことができます。このような単純な概念を応用し、より良い質問をし、より厳密に問題を定義するスキルと規律を身につけた組織は、戦略的優位性を生み出し、真に画期的なイノベーションを引き出し、より良い業績を上げることができます。より良い質問は、より良い結果をもたらすのです。
