概要：どのような組織も、その強さは従業員にかかっています。調査によると、従業員の幸福感と企業業績には強い正の関係があることが判明しています。社員が健康でやりがいを感じれば、仕事のパフォーマンスは向上し、人間関係も強化され、変化に影響を与えようとする意欲も高まります。これこそが、デロイトの「2023年グローバル・ヒューマン・キャピタルの動向」レポートで紹介されている「ヒューマン・サステナビリティ」の核心です。デロイトの「2023年グローバル・ヒューマン・キャピタルのトレンド」レポートでも紹介されている概念です。それは個人から始まりますが、最終的にはその人が出会う人々や所属する組織にも波及します。調査によると、人間の持続可能性に焦点を当てることで、より強力な業績がもたらされることがわかっています。すべての組織は、人々が優先されていると感じられる事業成長戦略を必要としています。次の成長イニシアチブを立ち上げる前に、従業員、ひいては会社の成長を妨げていないか確認してください。この記事では、成長戦略を立てる際に自問すべき5つの質問を紹介します。
持続可能な成長はつかみどころがありません。調査によると、1985年に成長率上位4分の1に入った企業のうち、少なくとも30年間、上位4分の1の業績を維持できたのはわずか15％程度でした。事業システム、財務の健全性、内部プロセスといった要素は、成長を継続できるかどうかを決定する上ですべて重要ですが、研究によると、企業が持つすべての資源の中で、人的資本が最も重要です。言い換えれば、一貫した利益ある成長は決して容易なことではありませんが、"人材の質、才能、考え方 "なしには不可能に近いということです。
最近の成長の申し子としてNvidiaを例にとってみましょう。5年間の年間平均成長率（CAGR）は、半導体の平均成長率9.2％に対し27％。AIチップ市場における同社の市場シェア61％（次に近いライバルのインテルは16％）という優位性は注目に値します。しかし、競合他社にとって最も羨ましいのは、従業員が働きたいと思う企業としてトップ10にランクインしていることでしょう。2023年には、Fortuneの「働きがいのある会社」ランキングで6位、Glassdoorの「働きがいのある会社」2024年リストで2位にランクインしており、その企業文化は "協調的、チーム志向、純粋、包括的 "と評されています。
Nvidiaがポジティブな成長指標と従業員経験に関するポジティブな評価を両方持っているのは、小さな偶然ではありません。リサーチは、従業員の経験が収益と利益を促進することを示しています。つまり、持続可能な成長の暗号を解読しようとするならば、成長戦略を再考し、企業と従業員にとってプラスサムゲームとなるようにする必要があるのです。組織が長期的に生き残るためには、より成長への全体的なアプローチが必要です。
これこそが、「デロイト2023グローバル人財トレンドレポート」で紹介されている「人財の持続可能性」の核心です。これは、人々の心身の健康からキャリアスキルや全体的な目的意識に至るまで、人々の人生に価値を創造するという概念です。それは個人から始まり、最終的にはその人が出会う人々や所属する組織に波及効果をもたらします。人間の持続可能性に焦点を当てることで、より強力な業績がもたらされるという研究結果もあります。オックスフォード大学ウェルビーイング研究センターによる「職場のウェルビーイングと企業業績」と題された報告書では、「従業員のウェルビーイングと企業業績の間には強い正の関係がある」ことが明らかにされています。従業員が健康でやりがいを感じていれば、仕事のパフォーマンスは向上し、人間関係も強固になり、変化に影響を与える意欲も高まります。
リーダーが成長戦略において従業員のことを考えなければ、離職、燃え尽き、イノベーションの欠如といった昔と同じ症状が繰り返し現れます。その結果、企業の財務、経営、ブランド、企業文化の健全性がリスクにさらされることになります（Deloitte 2024 Global Human Capital Trends」レポート ）。 しかし、それを達成するための確固とした計画を持っているのは、現在のところわずか10%にすぎません。企業の成功と人々に良い影響を与える能力との関連性を理解するだけでは十分ではありません。すべての組織には、従業員が優先されていると感じられるような事業成長戦略が必要なのです。次の成長イニシアティブを立ち上げる前に、次の5つの質問を自問自答し、従業員、ひいては会社の成長を妨げていないか確認してください。
次の成長イニシアチブを展開する前にすべき5つの質問
1. 効果的に人を計画に加えることができているか？
伝統的に、組織は財務からオペレーションに至るまで、あらゆるものの計画を優先しますが、人材に関する計画は、通常、経済動向に対応して増減する人員数に限定されます。
人材を重要な資産と考え、彼らの努力を支援し、彼らのスキルを伸ばすために戦略的に投資すれば、労働者は現在の役割でより良いパフォーマンスを発揮しながら、次の役割（社内外を問わず）に備えることができます。AIや次の不可抗力が何をもたらすかを予測することはできませんが、IBMが「最高の業績を上げている組織」と判断した組織では、スキルアップが浸透していることは確かです。そのような組織では、従業員の84％が必要なトレーニングを受けていると回答しており、三拍子揃っています： 従業員にとっても、経済にとっても、そして収益にとっても。
2. レジリエンスと成長のために多様性を育成しているか？
2023年、マッキンゼーは、性別や民族的に多様なリーダーを持つ企業ほど収益性が高いと報告しています： 「エグゼクティブ・チームの性別と民族的多様性の両方で上位4分の1に入る企業は、平均して同業他社を9％上回る可能性が高い」。あらゆる階層で多様なチームを育成することは、異なる視点をテーブルにもたらす第一歩となります。帰属意識とインクルージョンを育むことで、社員は自分が評価され、ビジネスの成長に不可欠であるという自信を持つことができます。
より多様性のある職場を作るためには、リーダーは組織にとっての多様性、公平性、包摂、帰属（DEIB）とは何かを明確に定義する必要があります。シンプルに考えれば ダイバーシティとは、ダンスに誘われること。インクルージョンはダンスフロアで誘われること。公平性とは、自分の好きな音楽を聴けること。そして帰属とは、好きなように踊れることです。定義が確立したら、DEIBを組織のプロセス、文化、価値観、行動に統合してください。そうすることで、従業員と企業が成長するための共生的な条件を生み出し、組織システムを変えていることがわかるでしょう。
3. 生産性をどのように再定義すべきか？
時間に対するアウトプットの最適化など、伝統的な産業時代の生産性測定基準は、人的資本とその現在および将来の価値を無視した職場システムを測定するために作成されました。組立ラインからより多くの車が転がり落ちることは成長をもたらしますが、人々に多くの仕事を強いることは、より良い成長と生産高とはイコールではありません。
人材を搾取することで「最適化」するというイメージを、いかに人間としてサポートするかということにシフトさせましょう。ギャラップ社の調査によると、組織が自分たちの幸福を気にかけてくれていると感じている従業員はわずか24％しかいません（過去8年間で最低の割合）。しかし、従業員が大切にされていると感じると、積極的に次の仕事を探す可能性が69％低くなり、会社を擁護する可能性が5倍高くなり、燃え尽き症候群を報告する可能性が71％低くなります。また、従業員が大切にされていると感じることで、企業も利益を得ることができます。エビデンスによると、ポジティブな従業員体験は企業の収益成長を促進します。
社員が潜在能力を最大限に発揮できるような環境を整えている企業こそが、長期的に繁栄しているのです。過去50年間に実施された研究では、従業員の幸福とイノベーションは切っても切れない関係にあることが確認されています。そして、チームのために前向きで健康的な文化を創造することが、雇用主、従業員、そして利益につながることを示す研究が増えています。
4. "自分たちにとって何の得があるのか？"と "すべての人にとって何の得があるのか？"の両方に答えられているか？
新しい成長イニシアティブを立ち上げるときは、組織全体を考慮しましょう。理想的なのは、会社の壁を越えて、顧客、地域社会、パートナー、その他の利害関係者にまで広がる人々のエコシステムについて考えることです。例えば、高コストでリソース集約的なプロジェクトを維持するか削減するかを決める際には、財務的なROIだけでなく、「What's in it for me? (WIIFM)」と「What's in it for all? (WIIFA)」と問いかけることで、影響を与えるすべてのステークホルダーのためになる答えを導き出すことができます。
人々は、世界にプラスの足跡を残すような方法で企業の成長を支援したいという内発的動機を持っています。それは、企業の目標（WIIFA）を実現しながら、自分自身よりも大きなもの（WIIFM）の一部でありたいという欲求を満たすものです。世界最大級のクレジットカード会社では、全従業員のボーナスの一部は、カーボンニュートラル、金融包摂、男女賃金平等に関する組織のパフォーマンスに基づいて決定されます。もしボーナスをWIIFMに基づいて決定するのであれば、個人の業績のみに焦点を当てるでしょう。彼らはWIIFAも尋ねているため、気候変動やDEIBに影響を与えるという、より広範な企業目標の達成に向けて説明責任を果たしているのです。
WIIFMとWIIFAに一貫して答えているもうひとつの組織はパタゴニアです。パタゴニアは成長とはどのようなものかという脚本を書き直しました。「この会社の成功は、正しいことをすれば利益を上げられるという証拠です」と、創業者のイヴォン・シュイナードはマッキンゼーとのインタビューで語っています。「私たちは、あと50年存続するためには、意図的に成長しなければならないことを知っています。従業員の年間離職率がわずか4％ということからも、シュイナードがパタゴニアの従業員の寿命も考慮していることがわかります。
5. 組織のウェルビーイングの指標を進化させる必要があるか？
ウェルビーイングはあまりうまくいっていません。当然のことながら、そのために組織や社員は打撃を受けています。ギャラップ社の"State of the Global Workplace: 2023 Report "によると、世界中で、うつ病や不安症などのメンタルヘルス疾患は世界で1兆ドルのコストをかけており、ストレスは過去10年間で着実に上昇し、2021年に過去最高に達し、2022年もそれを維持しています。Deloitteの"Global Human Capital Trendsレポートによると、全労働者の53%が仕事のストレスの増大がメンタルヘルスの悪化につながると心配しているにもかかわらず、雇用主がメンタルヘルスや薬物使用障害をカバーする健康保険を提供していると答えた労働者は43%に過ぎないことが、American Psychological Association (APA)'s "2023 Work in America Survey "で報告されています。"
燃え尽き症候群が高い場合、生産性は低下し、イノベーションは起こりにくくなり、従業員はミスを犯しやすくなります。成長を忘れ、組織的な燃え尽き症候群を無視する組織は、ビジネス全体を危険にさらすことになります。携帯電話は、バッテリーが空っぽに近くなると、残された機能には限りがあります。人間は、充電の仕方が単にコンセントに差し込むよりも単純ではないことを除けば、それほど大きな違いはありません。
有望な面としては、リサーチによると、うまく運営された職場のメンタルヘルス・プログラムのROIは投資に値するということです。S&P500指数に代表される企業の株価パフォーマンスを比較したところ、6年間でS&P500指数全体が159％であったのに対し、健康・ウェルネススコアが高い企業は235％も高いことがわかりました。また、フォーチュン100社で10年間に渡って行われた別の調査では、非営利の研究機関であるランド・コーポレーションが、雇用主がウェルネス・プログラム全体に投資した金額1ドルにつき1.5ドルのリターンがあったと推定しています。
従業員の幸福と組織の成長を向上させるためには、リーダーはそれを地域ごとに分解する必要があります： 一般的なマルチビタミンを役割、職務、地域を超えて全員のウェルビーイングに効くと考えるのではなく、ウェルビーイング・パントリーのようなものを検討してください。個人のためのツール、リソース、職場サポートを社会化することで、ウェルビーイングへの投資をより大きなものにし、従業員が自らの健康を管理できるようにしましょう。取得した従業員データが、ハイブリッドワークやリモートワーク、育児支援、メンタルヘルス保障、ウェルネスインセンティブプログラムなどのポリシーの指針としてどのように活用されているかを共有しましょう。
ウェルビーイングへのアプローチを進化させることで、適切な指標の取得からデータのテストと学習まで、従業員と組織は共に成長するためのより良い基盤を得ることができます。
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企業が持続可能であるためには、従業員の経験も持続可能である必要があります。これらの質問は、リーダーが成長のための人材エコシステムを育成するのに役立ちます。従業員が個人として、またプロフェッショナルとして成長する見通しを持ち、モチベーションを高め、インセンティブを与えることで、組織も成長するのです。
