成功する組織の多くは、問題に素早く取り組むことを誇りにしています。
しかし、時間が経つにつれて、そのスピードはどんどん遅くなっていきます。
以前は簡単だったことが、まるで永遠に続くかのように感じられるのです。
しかし、それは決して気のせいではありません。
このようなことは、成功したどの組織でも時間とともに起こります。
明らかに、誰かが何か悪いことをしているのです。
もしかしたら、すべてを台無しにしている悪者がいるのかもしれないのです。
誰のせいかを突き止めれば、それを止めさせることができるはずです。
残念ながら、悪役はいません。
誰のせいでもない...誰か一人が解決できることでもないのです。
成功した組織であれば、ますます惨めな気持ちにさせる力があります。
それは目に見えないものなので、私たちは見ないようにしているか、少なくとも見て見ぬふりをしています。
しかし、その力は避けられないものであり、組織で起こることすべてに影響を及ぼします。
その力とは、「調整」という向かい風です。
といっても、誰もこの力を作ってはいません。
しかし、この力は意図的に働いているのです。
あなたの組織では、物事が桁違いに難しくなっているかもしれません。
しかし、皆、以前と同じように簡単であるかのように装っているのです。
この力が何であるか、そしてなぜ生じるのかを理解するためには、見慣れないツールを適用する必要があります。
さあ、これからが本番です。
粘菌と軍隊
組織にはさまざまなタイプがあり、タイプによって働き方も異なります。
トップダウンの典型的な例として軍隊があります。 ヒエラルキーは厳格で形式的です。
部下は上司の言うことを正確に実行することが期待されています。
（もちろん、現実の軍隊でも、特に最近では、実際にはこのように機能しません）。
多くの異なる独立したアクターが個別に意思決定を行います。
コロニーにおける複雑な創発的行動を引き起こします。
粘菌には様々な種類があり、種類によって働きも異なります。
2つの異なる極限は、非常に異なる特性を持ちます。
良いものもあれば、そうでないものもあります。
ボトムアップとトップダウンの違い
ボトムアップ
この2つの両極端の間にはスペクトラムがあります。
ほとんどの組織がその中間に位置しています。
一般的な大企業は、確立された、動きの遅い業界の中で、より右側に位置する傾向があります。
この2つの極端な差は、ほとんどの組織が中間に位置しています。
テック系企業は左寄りの傾向が強く、なかにはめちゃくちゃ左寄りの企業もあります。
曖昧さの中で成功します。自主性を重んじ、迅速に行動します。素早く適応します。
これは、今日のハイテク産業文化の重要な部分です。
これはテクノロジーによって可能になり、オンデマンドで流動的な調整ができるようになりました。
多くの産業がこれを模倣しようとするようになってきています。
今日の多くの組織は、基本的に粘菌です。
調整の逆風
さて、悪い結果の話に戻りましょう。
それはどのようにして起こるのでしょうか。
すべての人が勤勉で、自分の仕事に優れていて、非常に協力的であると仮定しても、こうした悪い結果が生じることを私たちは目の当たりにしています。
どうしてそんなことが起こり得るのでしょうか？ たとえば、組織が非常に小さいうちは、個人が最も重要です。
しかし、組織が大きくなると、システム、つまり、その構造とダイナミクスが分析を支配するようになります。
ここでは、このシステムに焦点を当てることにします。
もちろん、システムがいかに重要であっても、個人は常に重要です。
これは、個人の主体性や重要性を否定するものではなく、あなたの行動には結果が伴うのです。
あなたの行動には結果が伴うのです！これは、たとえすべての個体がうまくいっていたとしても、悪い影響が生じる可能性があるというだけのことです。
粘菌は本質的に複雑なので、研究するのは難しいのです。
しかし、標本の数がわずかなルールでも、システムの基本的なダイナミクスをとらえることができる場合が多いのです。
例えば、鳥の群れの場合なら
- 障害物を避ける。
- 隣の鳥と並ぶ
- 中心に向かって進む
このようなシステムを理解するのに役立つツールの1つが、エージェントベースモデルです。
エージェントが直面する核心的な決定のいくつかを捕らえようとするモデルを構築するのです。
これは、次のようなことに役立ちます。
ある組織でプロジェクトに取り組んでいる2人の人物、AmberとBrandonを紹介しましょう。
AmberとBrandonは、ある目標を達成するためのプロジェクトを持っているとします。
ここでは、このプロジェクトが成功するか失敗するかのどちらかであるとします。
ゴールには、成功すれば何らかの価値報酬が内在しています。
ここでは、それをこの箱の大きさで表すことにしましょう。
目標を達成するためには、必要な努力をする必要があります。
そして、それを適切なタイミングで投資する必要があります。
間違った時期に投資することは、全く投資しないことと同じです。
そして人それぞれ、投資しなければならない額が違います。
その量は、その人のスキルセット、目の前のタスクの内容などによって異なります。
プロジェクトは、二人が必要な労力を投じて初めて成功します。
果たして、彼らは必要な努力をするのでしょうか？ 努力の総量は、生み出される価値の総量よりはるかに少ないのです。
これは実際のところどうしようもなくそうです。
そこで、AmberとBrandonの二人は、必要な労力を投入します。
そして、その価値は解き放たれます。全員が勝利するのです。
しかし、実際には、全員が100％の労力を費やすことはありえません。
ある日、誰かが病気になるかもしれないのです。
タイミングが悪くて停電になるかもしれないのです。
もちろん、そうならない理由もいくつもあります。
未来は基本的に不確実なのです。
ですから、完全な確信を持って投資するのではなく、実際にはもう少しこういった形になります。
このプロジェクトは、AmberとBrandonの両者が適切な労力を投入した場合にのみ成功します。
0.98 = 0.99 * 0.99
二人が99％の確率で投資するならば、全体の成功確率はまだ98％です。
悪くないですね。
ここで、プロジェクトに必要な人物をもう一人追加してみましょう。
0.97 = 0.99 * 0.99 * 0.99
正しい方向には進んでいないが、それでも世界の終わりというほどではないです。
実際にはもっと多くの人が必要かもしれませんが。
0.90 = 0.99^10
全員が貢献する可能性が極めて高いにもかかわらず、チーム規模が大きくなるにつれて全体的な成功確率は、直線より大きな割合で減少します。なんてこった！
もうひとつ、複雑な問題があります。かつては、誰もが1つのプロジェクトしか持っていませんでした。
しかし、高業績企業での実践では 多くのやるべきことを抱えています。
つまり、どの人も特定のプロジェクトに投資する確率はずっと低くなります。
0.60 = 0.95^10
しかし、もっと悪いことがあります。
しかし、実際には不確実性が潜んでいることが多いのです。
不確実性が玉石混交で視界を遮っているようなものです。
今、どれだけの価値が生み出されるかを判断するのは、はるかに困難です。
一般に、価値が遠い未来にあるほど、あるいはその効果が拡散するほど、不確実性は大きくなります。
しかし、それがどれだけのコストになるのかが不明瞭になると、さらにひどいことになる場合が多いのです。
次のステップは何なのか？そのコストはどれぐらいになる？
これは、多くの人々のコストを見るとき、さらに難しくなります。
そのプロジェクトがやる価値があるのかないのかを判断するのは、非常に難しいことです。
その労力は、トンネルを空間移動するようなものだと想像してみましょう。
1単位の移動には、1単位の労力が必要とします。おそらく、1時間の集中力が必要でしょう。
しかし、そこには不確実性の岩があり、道を塞いでいます。
その岩のせいでトンネルの先が見えないのです。
その不確実性を解消しない限り、その空間を通り過ぎることはできません。
しかし、不確実性を解消するのは、とてもお金がかかります。
ただ実行するのではなく、問題を研究し、どうすればいいかを考える必要があります。
他のチームメイト全員と相談して、行動方針を決める必要があるかもしれません。
実行の単位よりも一桁多い時間がやすやすとかかることもあります。
うまくいけば、不確実性の玉石混交をクリアして、視界はクリアになります。
しかし、多くの場合、さらなる不確実性を発掘しているのです！
そして時には、ゴールが思っていたよりもずっと遠くにあることを発見することになります。
難易度予想は、ゴールがどれだけ遠いかを推測したものです。
問題領域が目新しければ目新しいほど、不確実性は高くなります。
また、見方を変えると予想される難易度にも違いが出てきます。
人は、他人のタスクの難易度を過小評価する傾向があります。
"スプレッドシートのセルをいくつか埋めるだけだから、数分もかからないだろう"
人は有能に見られたいので、過小評価について口にしないことが多いのです。
また、人によってゴールの捉え方が異なると、不確実性が高まります。
これは、全体的な戦略について暗黙的または明示的な不一致がある場合に発生する可能性があります。
もう一つ、これを難しくしているのは、難しさが文脈に縛られていることです。
つまり、他者の行動に基づいても、常に変化する可能性があるということです。
おそらく、リーダーの決断がコロコロ変わり、より不確実性が増すのでしょう。
最後に、物事が先に進めば進むほど、根本的な不確実性が増していきます。
この不確実性は、時間軸が長くなればなるほど、超直線的に上昇します。
つまり、先に困難を判断することは非常に難しいのです。
つまり、事前に難易度を判断することは非常に難しく、本質的に議論の余地があるため、意見が対立する可能性があるのです。
たくさんあるんです。
あるプロジェクトで、Amberが自分の労力をかなり大きいと見積もっているとします。
そのプロジェクトが、彼女の他の仕事と比較して、それだけの価値があるかどうかが明確でないのです。
だから、優先順位を少し下げているのですね。
たとえやる気があっても、タイミングが悪ければ意味がないのです。
そうすると、プロジェクトが成功する可能性が低くなります。
みんな、他に大事なことがあるからね。
そのため、適切な資本を投資する可能性も少し下がるでしょう。
そうして、そのプロジェクトが全体として成功する可能性が低くなった今、誰もがその優先順位をほんの少し下げます。
これが延々と続いてきます。
0.60 = 0.95^10
↓
0.35 = 0.90^10
そして、適切な資本を投資する全体的な確率が少し低下するだけでも、非線形の効果があります。
これまでの成功確率は、チーム全体が適切な資本を投資する確率が全てでした。
しかし、もうひとつ、極めて重要な言葉があります。
しばしば、人間は基本的にロボットであると仮定したくなることがあります。しかし、もちろん人間はロボットではありません。
2人の人間が一緒に仕事をすれば、必ず摩擦点が発生する可能性があります。
それは単に "仲が悪い "というだけではありません。
正当な、善意の意見の相違があることも多いのです。
摩擦が生じる原因はさまざまです。
二人の性格が違うのかもしれません。あるいは、お互いを信頼していないのかもしれません。
片方が嫌な思いをしているのかもしれないのです。もしかしたら、彼らのいる領域は不確実性が高いかもしれません。
このように、摩擦が生じると、プロジェクトは失敗すると想定されます。
しかし、実際には、人々は摩擦をうまくやり過ごすことができるものです。
どのような関係でも、噴出する確率はかなり低いのです。
しかし、当然ながら10人のチームでは、45の対のつながりがあります。
もし摩擦が起きたら、早めに対処したいものです。
そうしないと... どんどん悪化する傾向があります。不信感はさらなる不信感を生みます。
すでに誰かに不信感を抱いている場合、より確証的な証拠を見つけるのは簡単です。
これは部分的には基本的な帰属エラーによるものです。
基本的な帰属エラーとは何でしょうか？
もし私があなたとのコーヒータイムに遅れたら、それは交通機関のせいです。
私とのコーヒーに遅れるのは、あなたが他人の時間を大切にしないからです。
私たちは、他人の失敗における本質的な資質の重要性を過大評価しがちです。
これは、不信感がねずみ算式に膨らむことを意味します。
引き金となった摩擦点は、制御不能に陥る可能性が高いのです。
複雑で混沌としたシステムでは、私たちは個人を、特にすでに信頼していない個人を非難します。
ですから、摩擦点が発生した場合は、早期に対処することが必要です。
そのためには、双方が公正であると信頼できる調停役が必要です。
ポジティブサムの視点を持つ、誰もが信頼する人物。
もし両者が同じチームに所属しているのなら、マネージャーという便利な仲介役がいます。
Amberは、1:1で繰り返し問題を提起することができます。マネージャーはBrandonに確認することができます。
そして、マネージャーはこの問題を解決に導くことができるのです。
問題は解決されます。簡単でしたね!
このような解決方法をエスカレーションと呼びます。
これで、最初の朗報が得られました。
一緒に仕事をする人が同じチームであれば、問題解決は容易です。
摩擦が起きても、すぐに解決できるのです。
摩擦が生じるリスクは、全体としてはごくわずかです。
しかし、最も近い共通の先祖が2層上にいるとしたら、どうでしょう？
Amberは、上司の助けを借りることができます。
そして、Brandonの上司に連絡を取ることができます。
この場合、より多くの人の意見を取り入れて、全体としてより多くの労力を要することになります。
しかし、もしかしたらこの意見の相違は、何か根本的なところにあるのかもしれません。
もしかしたら、それは本当のデメリットと明白でないバランスポイントのあるトレードオフかもしれない。
その場合は、お互いの上司に相談する必要があります。
そうなった今、多くの人が関わっています。
エスカレートするということは、特に利害関係が強い場合は、バチバチになりがちな行為です。
つまり、制御不能に陥っている可能性が高いのです。
決断次第では、AmberやBrandon、あるいはその両方にとって、本当に悪いことが起こるかもしれません。
だから、実際には、問題はエスカレートしない傾向にあります。
結局のところ、問題は小さなものなのです。みんな大人なんだから、自分で解決できます。
誰も他の人を巻き込みたくないんです。
しかし、このような問題は膿みがちです。
そして、いつの間にか超危険な問題が潜んでいるのです。
たった一度の不注意。会議の招待を忘れたり 不用意な目つきの悪さ。
ほんの小さなきっかけで...
あなたは深刻な問題を抱えてしまうことになりました。
この問題はすでに感情的になる寸前の段階です。
事実関係について冷静な議論をすることさえ難しい。
この状況はほぼ間違いなく傷跡を残すでしょう。
問題の可能性は、二人の直近の共通祖先の間にある層が厚くなるほど高くなります。直線よりもっと大きなペースで！
ここまでエスカレートするのは、もはやビッグディールですね。
答えは「もっとエスカレートすればいい」というものではありません。エスカレートするのは、感情的になる前の段階です。
そして、膨大な時間がかかります。
しかも、立場が上に行けば行くほど細かいことは気にせず、積極的に間違った決断を下す可能性が高くなります。
そして、シニアリーダーの時間は有限なのです。
組織構造上、二人の距離が離れれば離れるほど、意見の相違が生じやすくなります。
そもそも意見の相違が生じやすくなります。
戦略的なミスアライメント、文化の違い、時間軸の違いなどが起こりやすいのです。
ちなみに、これはどの組織でもある程度は同じです。
コラボレーションを重視する文化では、「破滅的共感」といって、意見の相違が没交渉になる場合もあります。
不一致が沈んでしまう。しかし、直接的な文化であっても、リーダーの時間は有限です。
つまり、1つのペアが摩擦点を持つ確率は、最も近い共通祖先に到達するまでに何階層上るかということに結びついた超線形効果なのです。
最も近い共通祖先に到達するまで何層上層にあるかに関連する超線形効果と言えるでしょう。
しかし、それは1つのペアの場合です。あるプロジェクトでは、およそO(n2)組のペアが存在します。
それぞれのペアは異なる階層因子を持ちます。
これは非常に大きく、スピードも非常に速くなります。
この逆風の部分を「組織内逆風」と呼ぶことにしましょう。
この逆風は、プロジェクトで調整しなければならない人の数が増えるにつれて、非常に速く上昇します。
つまり、できるだけ小さなチームを作るようにという強い圧力がかかるはずです。
これで、調整の逆風を構成する2大要素が揃ったことになります。
各人が適切に投資する確率と、組織内逆風です。
調整の逆風は、どうしようもないのです。それは次のように超直線的に増加します。
- 不確実性の増加
- プロジェクトチームの規模が大きくなり、分散する
- ボトムアップの文化
多くの組織では、ハリケーンのような逆風が吹きやすくなっています 。
調整の逆風が吹いたとき、解決策があります。時間をたくさん、たくさん費やすことです。
たとえば、チームの絆を深めるイベント。1:1セッションを何度も行う。戦略サミット。共同討議。
組織間の信頼関係を築くための「予防的メンテナンス」。
そのために必要な時間と労力は膨大なものです。
誰も弱く見られたり、仕事ができないように見られたりしたくはありません。
そして、この費用がどれほど大きなものであるかに、人々はしばしば気づいていません。
そのため、誰もがその先端部分しか見ていないことになります。
これでは、コストを大幅に過小評価していることになります。
このため、不満や混乱が生じることになります。
このように、このコストはほとんど目に見えないため、人々はこれまでと同じように仕事を続けます。
ということになります。
しかし、プロジェクトには、以前より何桁も多くの労力がかかります。
そのコストはほとんど目に見えないため、人々は以前と同じように仕事を続けることができる。
しかし、プロジェクトには以前より何桁も多くの労力がかかります。
プロジェクトは以前より何倍も大変なものになり、みんな燃え尽きようとしています。
これが本当にひどくなると、新しいタイプの恐ろしい機能不全を生み出すことになる。
特に、一貫した戦略のない、極端に拡散した組織では。
最初のうちは、人々は（ほとんど目に見えない）逆風に雄々しく飛び込んでいきます。
他のチームと協調して物事を進めることは、非常に難しいことなのです。
そのため、行動への最短の道は、しばしば自分自身の方向に打って出ることなのです。
不都合な情報、確認できない情報は無視しながらね。
このような英雄的な行動や運動はすべて、混乱とさらなる不確実性を生み出します。
その不確実性が、さらに高い調整の向かい風を生み出します。
より多くの英雄的行為を必要とします。
すると、組織全体としてまとまったものを作る能力が低下します。
カオスに対抗するために、協調に重点を置くようになります。
その結果、緊密な結合と緩やかな連携という状況が生まれます。
小さなことをするにも、不可能なほどコストがかかるようになります。
逆風がますます強くなると、個人は自分自身を疑い始める。
今までうまくいっていたことが、うまくいかなくなった。
ハズレてしまったのか？もっと頑張らないといけないぞ！
すべてが混沌としているので、ある行為の非局所的な効果を理解することは、通常よりも難しいのです。
人々は、長期的なポジティブインパクトを最大化するために動機づけられるのではなく、外見上のインパクトによって動機づけられます。
つまり、英雄的な行動に見えることが動機になるのです。
もし、あなたの領域に問題があれば、それは負債となります。それは、あなたにとって良い印象を与えません。
また、このような事態に陥った場合、ヒーローは「もうダメだ」と急降下する可能性が高くなります。
また、リーダー格の人が急襲して事態を悪化させる可能性も高くなります。
そのため、人々はますます問題をリーダーに隠すようになりました。
その結果、リーダーたちは、実際に何が起こっているのか、ますます完全にわからなくなってしまうのです。
物事がより混沌とし、ランダム化するにつれて長期的な戦略を立てることがますます難しくなります。
時間軸は、数年から数四半期、数週間へと変化していきます。
目標は、もう一日生きるために持ちこたえることに成り下がっています。
こうして、「ゲーム 」はすべてを包含して何でもありになりました。
人々は、自分が正しいと思うことをすることと、システムの強力な創発的インセンティブが要求することの間で引き裂かれそうになっています。
抵抗する人々は、ますます消耗し、燃え尽きてしまいます。
結局のところ、誰もがその場で振動しているだけに終わってしまいます。
英雄的に見せようとするが、ほとんど何も成し遂げず、周囲にさらなる泡と混沌を作り出すだけです。
状況は最終地点に達している：完全な、やる気をなくさせる混沌。
一人一人の努力は、以前より何桁も少ない現実的なインパクトしか達成できないのです。
誰もが、この状況に対して何もできないでいるのです。
私たちは、勤勉で仕事熱心、そして非常に協力的な人たちと一緒にスタートしたはずでした。
しかし、このような状況では、燃え尽きたり、自己満足に陥ったりしないわけがないのです。
どうすればいいのか
残念ながら、この問題に対する簡単な解決策はありません。
ボトムアップのシステムは、コントロールが非常に難しいのです。
明らかな「修正策」のほとんどは、まさに間違った効果をもたらすでしょう。
ここで、やってはいけないことをいくつか挙げてみましょう。
悪い選択肢の1つは、無視することです。
これは、建築家が建物の設計が難しくなるからと、重力を無視するようなものです。
機能不全を地下に押し込め、膿みを産出し、拡散させることになります。
人々はガス欠を感じ、燃え尽きてしまうでしょう。
もうひとつの悪い選択肢は、個人があきらめることです。
システムを変えることはできないから、やらないほうがいいのです。
しかし、個人の行動は絶対に重要であり、自己満足では事態を悪化させるだけです。
無理に自分を追い込まず、自分の選択に責任を持ちましょう。
もう一つの悪い選択肢は、トップダウン・アプローチに切り替えようとすることです。
複雑な環境では、トップダウンのアプローチは非常にもろいものになります。
不完全なトップダウン・アプローチは、雑なボトムアップ・アプローチよりもずっとずっと悪いのです。
また、文化が変化し、新しいコンピテンシーが構築されるには、非常に長い時間がかかります。
もう一つの悪いアプローチは、シニアリードが詳細について「手助け」するために飛び込んでくることです。
しかし、細かいことが問題なのではなく、システムが問題なのです。
詳細を理解せずに介入すると、撹拌と不確実性が生じます。
このような混乱と不確実性は、問題をさらに悪化させる。そして、リードの時間は有限なのです。
もう一つの悪いアプローチは、英雄的行為に頼ることです。
強風の中、勇ましく疾走しても、長くは続かないのです。
持続不可能な英雄的行為に頼ると、持続可能なアプローチに投資することができなくなります。
また、英雄的な行動は、より多くの撹拌と不確実性を生み出すことで、問題をより悪化させる傾向があります。
もうひとつの悪いアプローチは、完璧を目指すことです。
一つひとつのアクションに本当にお金がかかるのであれば、少なくとも一つひとつのアクションを完璧なものにしなければなりませんよね。
しかし、今やすべてのアクションに膨大な量の調整が必要となり、ありえないほど高価なものになってしまうでしょう。
しかし、これからはすべての行動に膨大な調整が必要で、あり得ないほどコストがかかるようになります。
少しでも不安要素があると、絶対に何もできなくなります。
問題は、誰かが悪者であることはほとんどない、ということを忘れないでください。ほとんどの場合、それはシステムです。
あなたを苛立たせている人を見つけたら、深呼吸してください。
彼らは、あなたが見えない崖を避けるのを助けようとしている、あるいは隠れた制約を受けていると仮定してください。
好奇心を持ち、共感し、理解しようと努めましょう。
で、どうすればいいのでしょうか？ まず、多くの組織が粘菌のようなものであることを、じっくりと受け止めてください。
粘菌は多くの課題を抱えていますが、同時に素晴らしい能力も持っています。
それと戦うのではなく、彼らの得意なことに目を向けてみてはどうでしょうか。
粘菌は非常に回復力があります。複雑で変化しやすい環境でも、うまく対応することができます。
創造的な解決策を有機的に生み出すことができます。そして、それぞれの部分の総和以上の価値を生み出すことができるのです。
その手法のひとつが、無駄なディテールや調整を省くことです。
プロジェクトは、十分な時間軸で、十分な成果へと収束しているでしょうか？それなら十分じゃないか！ 完璧を求めると、どうしようもなく高くつきます。
可能な限り、物事を切り離す方法を探しましょう。
今、すべてを完璧にするのではなく、最終的な収束を目指しましょう。
逆風を適切に考慮することが重要です。
間違いないと思われたアイデアが、とんでもないアイデアになることもあります。
また、大したことのないアイデアと思われたものが、素晴らしいアイデアになることもあります。
これをうまくやれば、ほんの少し違うだけで、大量に逆風が吹いているアイデアを見つけることができることもあるのです。
最初は組織の一角に局在する小さなチームから始めるましょう。
より早く達成できるように、より小さな目標を持つことにしましょう。
もっともっとアイデアを出し合いましょう。
ただし、月に向かって一直線に実行されるムーンショットに要注意です。
一気呵成に取り組むと、大きなリスクを背負うことになります。
おそらく、制約条件をいくつか誤解しているのでしょう。
フィードバックループがずっと長いくなり、問題のある領域を感じ取って、学習することが難しいのです。
全体として、奇跡の数はずっと多いのです。
より良いモデルは、月に照準を合わせますが、そこに向かってまっすぐ実行しようとはしません。
チームと一緒に、今後3～5年の厳密でもっともらしい目標を考えましょう。
これが、あなたの月、つまり、あなたの戦略です。
そして、その目標に近づくために、無理のないルーフショット・ステップを選びましょう。
大きな飛躍をするのではなく、安全な一歩を踏み出すことで、価値を解放するのです。
そして、最終的な目標ににじり寄るのです。
ルーフショットは、実行リスクを大幅に軽減します。
ルーフショットを実行した時点で、あなたは価値のある一歩を踏み出したことになるのです。
次のステップへの勢いがつきます。
そして、繰り返すのです。
もっともっと繰り返すのです。
これは最も効率的な方法ではないでしょうが、それでも構いません。
努力は無駄になりますが、安全な方法で行うことで、より多くの価値を継続的に引き出すことができるのです。
これによって、不測の事態に対応することができます。
新しい制約と新しい機会の両方に対応することができます。
対応できるようになります。より柔軟で弾力的な行動が可能になるのです。
もし、あなたが月を見送るだけだったら、不可能なジャンプをしていたでしょう。
もし、ただやみくもに実行していたら、やみくもに空間の中をランダム歩行することになっていたでしょう。
しかし、月からの照準でルーフショットを繰り返し行うことで、両方の長所を手に入れることができました。
このパターンは、複数のチームによってさらに強力になります。
独立したチームは、ランダムな方向へ、あるいは積極的に異なる方向へ進む傾向があります。
つまり、時間が経つにつれて乖離する傾向があるのです。
しかし、同じ月を見ていれば、時間が経つにつれて自然に収束していきます。
そうすると、緩やかに結合し、緊密に連携するという理想的なパターンが可能になります。
広く合意された戦略があれば、意見の相違が生じるリスクも小さくなります。
戦略を持つことは、タダでもなければ、当たり前のことでもありません。
多くのチームが納得するような、厳密で妥当な戦略を立てるには、努力が必要です。
幅広い制約条件と機会について、明確な目を持って説明する必要があります。
組織の野望が広ければ広いほど、それは難しいでしょう。
悪い戦略も良い戦略も表面的には似ています。
そして、その違いが明らかになるまでには、何年もかかります。
良い戦略の仕事は、その瞬間には無駄や放漫に見えることが多いのです。
振り返ってみても、その戦略の強さを証明するのは難しいのです。
地に足の着いた、強い戦略的な仕事をしている人は、奇抜で変わっていて、もしかしたら独りよがりに見えるかもしれません。
しかし、そのような仕事は非常に重要であり、祝福されるべきなのです。
組織は粘菌のようなものです。
その事実と戦っていたら、フラストレーションがたまり、燃え尽きてしまうでしょう。
しかし、その事実を受け入れることで、持続的に価値を引き出すことができるようになるのです。
建築家だとすれば、建材が動かないことにイライラしても意味がないですよね。
それよりも、庭師にでもなったつもりでいましょう。
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— いしまるはるき (@hrism2) 2022年5月30日
