【翻訳】あなたの会社の「ビジョン」も年を取る（Jason Zickerman, Enterepreneur）
現在の会社のビジョンが古くなってきているのであれば、それを適応性があり、影響力があり、今後何年にもわたって先見的であるように保つために、今こそ取り組むべきではないでしょうか？
要点
- 停滞したビジョンは、急速に変化する市場や業界において無関係なものになるリスクがあります。
- ビジョンはトレンド、テクノロジー、消費者の期待とともに進化しなければなりません。
- 定期的にビジョンを見直し、刷新することで、企業の将来性を高めましょう。
ビジネスリーダーのコミュニティにおいて、私たちは会社のビジョンの重要性を強調します。多くの起業家は、実際にビジネスを立ち上げるよりも前からビジョンを持っています。明確で実現可能な会社のビジョンを定めることは不可欠ですが、この重要な作業を「一度きり」で済ませてしまうのは大きな間違いです。
多くの優れたビジネスリーダーと、かつて彼らが率いた非常に成功していた企業は、時代遅れのビジョンによって最終的に失敗しました。そうしたビジョンは、絶えず進化する市場に追いつけなかったのです。会社のビジョンは、ダイナミックで先見的であり、そしておそらく何よりも適応性が必要です。
言い換えれば、ビジョンには「ビジョナリー（先見性）」が必要なのです。
古びたビジョンの警鐘となる物語
かつては成功していてダイナミックなビジョンであっても、ビジネスリーダーが新たなトレンド、市場の変化、消費者の嗜好の変化に気づかず、対処できなければ、しぼんでしまうことがあります。このことを端的に示す例が、かつての映画レンタルの巨人ブロックバスターの盛衰です。
ブロックバスターは1980年代に創業され、2004年頃に絶頂期を迎えました。当時は売上高60億ドル超、市場シェア31%、全米に約9,000店舗を展開していました。間違いなく、同社のビジョンは「ビデオレンタル業界を支配し、家庭の名前となり、家族での映画鑑賞の定番になること」だったでしょう。そして、そのビジョンは20年近くもの間、実現されていたのです。唯一の問題は、業界が猛烈なスピードで革新を遂げていたことでした。Redbox や Netflix といった強力な競合が、それぞれセルフ式レンタルキオスクや郵送ベースのビジネスモデルで市場を揺るがしていたのです。
ブロックバスターは競争力を維持しようと、一部の小規模な競合を買収しましたが、市場と消費者の嗜好は急速に変化しており、同社のビジョンはそれに追いついていませんでした。
ちなみに、ブロックバスターは2000年に Netflix の買収提案（5,000万ドル）を断っています。これが破滅のきっかけになったと多くの人が考えています。その後 Netflix は、月額制、延滞料金なし、さらには今日私たちが知る「ストリーミングプラットフォーム」へと戦略的にビジネスモデルを転換していきました。その一方で、ブロックバスターは市場シェアを失い続け、最終的には破産申請を行いました。数年にわたる苦戦と自己再発明の失敗の末、最後の実店舗は2013年に閉店しました。
ブロックバスターにビジョンがあったか？もちろんです。しかしそのビジョンは、時代に呼応していて、柔軟で、そして先見的だったでしょうか？ 本当に「ビジョナリー」だったのでしょうか？ その最期が物語っているのは、おそらく違ったということです。
ブロックバスターの興亡の物語は、イノベーションを会社のビジョンの中核要素として組み込むことの重要性を力強く思い出させてくれます。
あなたのビジョンは本当にビジョナリーでしょうか？
すべてのビジネスオーナーは、自社に関連するだけでなく、自分の人生においても明確で説得力があり、動機付けとなるビジョンを持っているべきです。私はよく、「会社のビジョンと個人のビジョンは自転車の2つの車輪のようなもの」と言います。個人のビジョンが前輪となって、会社のビジョンを正しい方向へと導くのです。
この車輪の順番を逆にしてもうまくいきません。少なくとも、ビジネスの成功と個人の充実を同時に得ることはできません。そしてこの自転車のたとえを続けるならば、その車輪は常に動き続けるべきであり、2つのビジョンを新しく豊かな場所へと運ぶのです。つまり、ビジョンは「ビジョナリー」であるべきなのです。時の試練に耐えられる力があり、周囲の変化とともに進化できるものでなければなりません。
長期的成功のためにビジョンを「将来対応可能」にする
会社のビジョンは本来、市場や消費者の変化を見極め、適応するように設計されるべきです。これが「ビジョンを将来対応可能にする（future-proof）」という考え方であり、最終的にはビジネスの長期的成功を支えることになります。しかしこの取り組みには、たとえそれがかつて自分と一体であると感じたビジョンであっても、その基盤を問い直す覚悟が求められます。
以下は、現在のビジョンを問い直し、将来対応可能にするためのヒントとなる問いです：
- 新興技術によって、あなたのビジョンは陳腐化したり、無意味になったりする可能性はありますか？
- 現在のビジョンは、「優れたサービス」「品質」「スピード」といった時代を超えた顧客ニーズを反映していますか？
- あなたのビジョンは、次世代の顧客、つまり未来の市場に共鳴するでしょうか？
- ビジョンには、文化・テクノロジー・顧客の好みが進化する中で適応できる柔軟性がありますか？
- そして最後に、そのビジョンは本当に「ビジョナリー」でしょうか？可能性の境界線を押し広げ、あなたが目指す場所へと導くものになっていますか？
こうした内省は、大企業だけのものではありません。競争力を保ち、先を見据えたいすべてのビジネスオーナーにとって、価値ある問いです。
会社のビジョンを再構築するための行動
もしあなたが、会社のビジョンが少し調整を必要としている、あるいは全面的な見直しが必要かもしれないと感じているリーダーであれば、まず最初に、自分を称賛しましょう。なぜなら、あなたは今、チャンスと成長の分岐点に立っているからです。
ビジョンを見出し、それを受け入れ、実行に移す旅路は、リーダー一人ひとりにとってユニークです。しかし、会社のビジョンをよりビジョナリーなものに変えていく際に考慮すべき重要なアクションがあります。
1. 今も機能しているものから始めましょう。
現在のビジョンの中で、自分や会社にとってまだ共鳴する部分はありませんか？手放したくない目標や理想を明確にしましょう。
2. 市場や業界の変化を振り返りましょう。
自分の業界にとどまらず、テクノロジー、顧客の行動、社会的規範、その他さまざまな動向を広く観察してみてください。
3. 提供する商品・サービス以上の価値を掲げましょう。
あなたの会社が顧客やコミュニティに与える、または与えたいと願っている影響について考えてみましょう。単なる取引にとどまらない価値です。
4. 「バックキャスティング」をビジョン戦略として活用しましょう。
5年後に自分のビジネスをどうしていたいかを、多角的に想像してみましょう。何が変わっているでしょうか？そこから逆算して、実現のために必要なステップを洗い出しましょう。
5. 他者からの意見を求めましょう。
信頼する社員や顧客をビジョンの開発に巻き込みましょう。彼らがコアバリューや将来の目標に対して意外なほど深い共感を持っているかもしれません。
現在の会社のビジョンが古くなってきていると感じるなら、それが今こそ、今後何年にもわたって適応性があり、影響力があり、ビジョナリーであるための取り組みを始める好機です。
