【翻訳】Deepseek：デザインとイノベーションのジレンマ（Darren Yeo, UX Collective）

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Deepseekのような破壊的技術にどう対処するか？

AIによる要約：Deepseekは、低予算ながら高精度を誇る俊敏なAIで、大手AIに挑戦する破壊的技術の代表例。初期は劣ると見なされつつも、急速に進化し市場を変革。小規模専門モデルを活用し、大規模AIを凌駕する戦略を採る。UXの観点では、大手企業の設計思想が変革に適応できない課題も浮上。企業は既存プロダクトと破壊的技術の両立が求められ、DBS銀行の事例が示すように、実験的アプローチが重要。デザイナーも新技術を受け入れ、適応する姿勢が不可欠。

Deepseekの負け犬としての破壊的インパクト

よく目を凝らすと、技術の世界全体で似たようなパターンがあることに気づくでしょう。

最新の例は、AIにおける現代のダビデとゴリアテの物語です：OpenAI対DeepSeek。一方では、OpenAIは豊富なリソースの恩恵を受け、もう一方では、DeepSeekは輸出規制から無駄のない開発チームまで、さまざまな課題と戦っています。

そのため、ディープシークがAI競争に勝ち残り、巨大な競争相手のわずか2％の予算で、2倍のスピードと90％の精度で結果を出していることを知るのは驚くべきことです。そして最大の特徴は？無料でオープンソース。

Deepseekが成し遂げたことを完全に理解するにはまだ十分な時間がありますが、競合他社が殺到する前にラクダの背中を折るには1つのモデルしか必要ありませんでした。その直後、アリババのQwen 2.5 Maxのニュースが流れ、テンセント、バイトダンス、その他多くの新興企業が追随することになりました。

まるで、ダビデがリリプート人の軍団となり、かつては強大だったゴリアテを総力戦で追い詰めたかのようです。

イノベーターのジレンマからの教訓

しかし、さらに深く考えてみると、似たようなパターンが他の場所にもあることに気づくでしょう。クレイトン・クリステンセンのベストセラー『イノベーターのジレンマ』を考えてみましょう。この本の中でクリステンセンは、新規参入企業が、反復によって急速に改善される「劣った」技術で価値の低いセグメントにサービスを提供するため、大企業や既存企業が顧客の声に耳を傾けたとしても、失敗する可能性があることを説明しています。

「イノベーターのジレンマ」は、新規参入企業が、反復によって急速に改善する「劣った」技術で価値の低いセグメントにサービスを提供するため、既存の大企業が顧客の声に耳を傾けたとしても、失敗する可能性があることを説明しています。(画像出典：Marmelab）

この本の一例は1980年代にさかのぼります。5.25インチのハードディスク・ドライブは当初、性能対価格比が優れていましたが、3.5インチ・ドライブは当初、劣ると見なされ、コナーという新興企業によって支持されました。コナーがポータブル・コンピュータ用にこの小型ドライブをコンパックに販売すると、3.5インチ・ドライブは最終的に既存の技術を凌駕し、完全に取って代わりました。

今日、人工知能の領域では歴史が繰り返されています。Deepseekと既存のChatGPTに見られるように、私たちは価格と性能の変曲点を過ぎました。4o、o1、soraのようなChatGPTの最も先進的な機能にアクセスするために深い懐を必要とするのではなく、ユーザーは無料で優れたモデルを楽しむことができます。また、DeepseekはNvidiaの最新チップを惜しみなく使う代わりに、既存の劣悪なチップを活用して飛躍的な進歩を遂げています。

Deepseekが現職に勝つ方法、ある有力なコメントから

ここからが本当に賢いところです： 彼らは 「エキスパート・システム 」を構築しました。1つの巨大なAIがすべてを知ろうとするのではなく（1人の人間が医者であり、弁護士であり、エンジニアであるようなもの）、必要なときだけ目を覚ます専門家がいるのです。

従来のモデルは？1兆8,000億ものパラメータが常にアクティブ。ディープシーク？合計671Bですが、一度にアクティブになるのは37Bだけです。巨大なチームを持ちながら、各タスクで実際に必要な専門家だけを招集するようなものです。

これはイノベーターのジレンマです。ハイテク技術革新と一見魅力的な利益は、長期的な成功を保証するものではありません。さらに、破壊的なテクノロジーは、その斬新さゆえに発見が困難であったり、大きな抵抗に直面したりすることが多いのです。

デザイナーのジレンマ

さらに深く考えてみると、これはデザイナーのジレンマでもあるのでは？

私たちは、コア・ユーザーの声に耳を傾けるよう教えられているのではないでしょうか？リピーターのニーズを理解し、より良い体験を生み出すために。では、なぜOpenAI、Gemini、Llama、そして他の主要なAI企業のデザイナーは、それに釘付けにならないのでしょうか？

私たちは、勝利したデザインを基に構築するはずではないのでしょうか？デザインシステムは、ChatGPTのような主力プロダクトに見られるように、一貫性を確保し、新機能の展開を促進するために存在します。では、なぜDeepseekは、デザインの差別化と洗練のために同じ脚本に従わないのでしょうか？あるデザイナーは、彼らのウェブサイトがいかに古く見えるか、ChatGPTの模倣的な類似性を指摘しました。

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UXの指標についてはどうでしょうか？GoogleのHEARTメトリクスのような従来のフレームワークを採用するにしても、EARTHのような特注のフレームワークを採用するにしても、獲得やリテンションといった指標は、収益のような遅行指標が追いつくよりもずっと前に、戦略を調整する必要性を示すはずです。では、なぜ既存のAI企業の設計者は警鐘を鳴らさなかったのでしょうか？

これは簡単には答えの出ない難しい問題です。クリステンセンが指摘したように、企業は難しい決断を迫られるジレンマに直面しています。どのような状況であれ、既存企業と新規参入企業が常に存在し、そのいずれかが次の破壊的勝者になり得るという事実は変わりません。

では、次は？デザイナーはこのジレンマをどのように乗り越えればよいのでしょうか。また、企業は技術的破壊にどのように対応すればよいのでしょうか。

ケーススタディ DBS銀行のイノベーション

私は幸運にも、私のキャリアの中で最も革新的な頭脳の持ち主たちと仕事をする機会に恵まれました。シンガポールで最も先進的な銀行のひとつであるDBS銀行でデザイナーを務めていたとき、私は複数のイニシアチブを行き来していました。2017年、私は上司からAIスタートアップとのコラボレーションを命じられました。そのセットアップの2つの側面に、私は奇妙な印象を受けました。第一に、このスタートアップは、人間のリクルーターをAIボットに置き換えることで、従来の人事採用のアプローチに挑戦していました。第二に、銀行の採用担当のトップ・スタッフの何人かが、数百万ドル規模のベンチャー企業のために退職するリスクを負ってまで、プロダクト・オーナーに指名されていたことです。

失敗する運命にあるものにリソースを投資するのは愚かなことだと思われたかもしれません。自動化されたリクルーターに求職者は躊躇するのでは？なぜ人間主導のプロセスに自動化を使うのでしょうか？その新興企業のソリューションにはどのような実績があったのでしょうか？そして、なぜスタッフを失うリスクを冒すのか？圧倒的な量の求人応募を管理するという新たな課題に取り組む「SWAT」チームの価値を理解するには、先見性のあるリーダーシップが必要です。重要なのは 一見劣っているように見えるこのプロダクトが、既存のプロダクトと比べて満足のいくパフォーマンスを発揮できるのか？

デザイナーである私の役割は、チームがAI採用ソリューションに関する重要な仮定を収集する一方で、実験を設計し、必要な成果物を提供することでした。タスクの完了に焦点を当てた伝統的なユーザビリティ・テストを実施する代わりに、私たちは将来のウェルス・プランニング・マネージャーがそのアイデアを受け入れるかどうかさえテストしていました。

2～3回のスプリントで、20人以上の担当者と話をし、彼らのフィードバックをワークフローに反映させました。2018年には、東南アジア初のバーチャル銀行リクルーターであるジム（Jobs Intelligence Maestro）が稼動し、DBSがウェルス・プランニング・マネージャーを40％多く採用できるよう支援する一方、採用プロセスにおける冗長なタスクを排除することで、1カ月あたり最大40人分の工数を削減しました。

DBSのスタッフはどうなりましたか？私たち3人のうち、1人は新興企業への転職を選択し、人事部門の破壊的変革を推進し続け、もう1人はテクノロジーに対する新たな視点を持ってチームに戻りました。彼女は現在、テクノロジー分野で銀行の重要なビジネス・パートナーの一人として活躍しています。私自身は、デザイナーとして他のSWATチームと仕事を続けましたが、最終的にはDBSを退職し、デザイン・キャリアの次のステップを追求することになりました。

タスクの完了に焦点を当てた従来のユーザビリティ・テストを実施し、将来のウェルス・プランニング・マネージャーがこのアイデアを受け入れるかどうかをテストしていました。2～3回のスプリントで、20人以上の担当者と話し、彼らのフィードバックをワークフローに反映させました。(画像出典：Yeo）

官僚的な世界で急進的なアイデアを採用するには

ビジネスにおける過剰な官僚主義や形式的な手続きにもかかわらず、あるいはそれゆえに、急進的なアイデアが実現することがあるのは興味深いことです。

彼は、SWATチームを結成するような急進的な体制を導入する際、常に許可を求めていたわけではありませんでしたが、既存の企業内で破壊的なテクノロジーを取り入れることの利点や、共同作業や学習によって組織内に新たな能力を生み出すことの利点について、他のビジネスリーダーを説得することに成功したのです。リーダーがビジョンを理解すれば、あとは実験と反復によって、形式的な問題を解決することができます。

どのような組織にとっても、「キャッシュカウ」だけに焦点を当て、単一の市場を満足させるために機能を詰め込むのではなく、実験と探求は、長期的な財務耐性を構築するための二重戦略のアプローチとして機能するのではないでしょうか？破壊的なチームが成功するために、適切な文化、人材、プロセスを備えた環境を作るにはどうすればよいでしょうか？ディズニー、ピクサー、レゴ（クリエイティブ・プレイ・ラボを持つ）、そしてシンガポールのトップ企業や政府機関のような企業は、新しい市場のためにリソースを慎重に管理しながら、ゲームを変える破壊的なイノベーションを最初に起こすことの大きな利点を理解しています。

デザインする喜びの再燃

デザイナーはどうでしょう？直線的な機能開発の道に固執するのではなく、イノベーション・スタジオや社内インキュベーターといった選択肢やインセンティブを組織として設けることができれば、そのようなワイルドな道を歩むことを検討することができるのではないでしょうか？革新的な方法で新しいユーザーのためにデザインすることは、たとえ同じ基礎技術であっても、デザインの喜び、つまりあなたがデザイナーになりたての頃に感じた興奮を再び呼び起こすことができます。

よく見れば、私たちの中にダビデやリリパット、あるいはディープシークの輝きがあるかもしれません。

新しいユーザーのために革新的な方法でデザインすることは、たとえ同じ基礎技術であっても、デザインの喜びを再び呼び起こすことができます。(画像出典：Venngenn ai)

読者への提言

  • リーダーの方へ：既存のプロダクトと破壊的なアイデアの両方を育てるという二重戦略を採用することを検討してください。実験を受け入れ、急進的なイノベーションを歓迎する環境を育てましょう。
  • デザイナーの方へ：好奇心を持ち続け、機敏さを保ち、現状に挑戦することを恐れないでください。道なき道を進むことが、最も実りあるブレークスルーにつながることもあります。
  • イノベーターたちへ：反復を続け、機知に富み、負け犬でもゲームを変えられることを忘れないでください。

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