【翻訳】 DEIが潰えても、FAIRへの試みは続く（Lily Zheng, Harvard Business Review）
公平性（Fairness）、アクセス（Access）、インクルージョン（Inclusion）、代表性（Representation）を軸に構築された新たな枠組みは、DEI（Diversity, Equity & Inclusion）が失敗した場合にどのように成功しうるか？
概要：DEIに対する反発は、多くの企業や実務家がより公平な職場づくりにどのように取り組んでいるかに疑問を投げかけていますが、DEIの仕事そのものに改善の余地があるかどうかを考えた人はあまりいません。DEIがすべての人のために達成するはずであった、公正、アクセス、インクルージョン、代表（FAIR）という中核的な成果を中心に構築された新しいフレームワークは、新たな方向性を提示します。現在の主流である、パフォーマンス的で、個人中心で、孤立的で、ゼロサム的な手法ではなく、DEIの活動は、成果主義的で、システム重視で、連合主導で、ウィン・ウィン的なものに進化しなければなりません。そして、方針における公正さ、幅広いアクセシビリティ、包括的な文化、信頼に基づく代表権を重視することで、組織はすべての従業員のニーズによりよく対応し、有意義で永続的な変化を生み出すことができます。
労働者の91％が人種、性別、障害、年齢、体格に関連した差別を経験し、労働者の94％が職場での帰属意識を重視しています。しかし、反DEIのレトリックと反発によって、多様性、公平性、インクルージョン（DEI）に対する支持は、アメリカの労働者のわずか52％にまで落ち込んでいます。
私が話を聞いた実務家の間では、この反発に対する主な反応は、現状を維持し、必要に応じて言葉を変え、DEI傘下の既存のイニシアティブやプログラムを遵守するというものでした。DEIの活動そのものに改善の余地があるかどうかを検討している実務家や雇用主は、ほとんどいません。
新たな社会政治情勢に適応するためだけでなく、有用性を失った慣行を手放し、何が効果的であるかに焦点を合わせる必要があるのです。
数十年にわたる調査から、現状維持型のDEIには明らかな問題があることが明らかになっています。DEIトレーニングは、広く処方されているにもかかわらず、偏見を変えたり、偏見を減らすことに失敗することが多いのです。DEIの価値を伝えるための一般的な戦略は、逆説的に疎外されたコミュニティを傷つけ 、DEIに対するリーダーシップの支持を低下させる可能性があります。すべての人にとってより良い職場を作ることを意図した一般的なイニシアチブは、かえって反発を活性化させ、燃え尽き症候群を増加させ、十分なサービスを受けていないグループの成果を改善できないかもしれません。
DEIはリセットを必要としています。人々はより多様で、公平で、包括的な職場を望んでいますが、DEIの主流に共通するイニシアティブやアプローチは、それを達成する唯一の方法とは程遠いものです。
研究、同僚との会話、そしてDEIの実践者としての過去10年間の私自身の仕事から、私はFAIRフレームワークと呼ぶ代替案を開発しました。これは、DEIがすべての人のために達成するはずだった、公平性、アクセス、インクルージョン、代表性という中核的な成果を中心に構築されたもので、この作業を導く4つの原則を提示しています。
より良いモデルとは？
専門用語を多用したコミュニケーション、燃え尽きたボランティアに依存したサイロ化されたプログラム、非難や羞恥心といった時代遅れの戦術を駆使した単発のワークショップ、測定や アカウンタビリティの欠如など、多くの組織で採用されている主流のDEI戦略は、よく言えば前進しているように見え、悪く言えば大きな反発を生み出して います。
この活動を再構築する最前線にいるリーダーたちは、すべての人の成果を測定可能な形で改善する介入策を設計するためにデータを使用しています。彼らは、フォローアップなしに「意識を高める」ことを繰り返し追求するのではなく、人事方針、採用、昇進、フィードバックのプロセス、リーダーシップのインセンティブ、組織文化や規範を改善し、大規模なインパクトを生み出すためにチェンジ・マネジメントのアプローチを適用しています。また、ある社会的アイデンティティのグループと他のグループとの間で問題を対立させるのではなく、職場のすべての人を解決策の一部として巻き込む連合体を構築しています。また、グループ間の敵意や対立を煽るようなレトリックに頼るのではなく、この取り組みが誰にとっても有益であることを示すことで、防衛意識や脅威を和らげるような方法でコミュニケーションを図っています。
「インクルージョン・オン・パーパス』の著者であるルチカ・T・マルホトラ氏は、次のように述べています。「意図的に設計されたプロセスの結果、行動が変化することはよくあります。例えば、より公平な採用プロセスを設計することは、実際にあらゆる背景を持つ人々に利益をもたらします。しかし、もし人々が 「公平 」という言葉に抵抗を感じても、リーダーが同じ原則を使ってより良い採用結果を設計することを止めるべきではありません。
人々は、より多様で、公平で、包括的な職場を望んでいますが、DEIの主流に共通する取り組みやアプローチは、それらを達成する唯一の方法とは程遠いものです。
DEIの分野におけるこの発展は、現状に安住しているリーダーや実務家によって抵抗され、ゆっくりと進む革命でした。今、DEIが生き残るためには、まさにこのように適応していかなければなりません。現在の主流である、パフォーマティブで、個人中心で、孤立した、ゼロサム的な手法ではなく、DEIは次のように進化しなければなりません：
- 成果主義（Outcomes-Based）：給与の公平性、身体的・心理的安全性、ウェルネス、昇進率など、測定可能な成果に焦点を当てること。成果ベースのアプローチでは、雇用主が前進を約束したかどうかで評価するのではなく、雇用主が前進を測定可能に達成したかどうかで評価する必要があります。
- システム重視：「自己啓発」アプローチではなく、より健全な職場システム（方針、プロセス、慣行、規範）を達成するためにチェンジマネジメントを活用します。例えば、「インクルージョン」という恣意的な基準に個々の信条 を合わせるようすべての人に求めるのではなく、インクルーシブなリーダー に報酬を与え、インクルーシブな職場プロセスを構築し、インクルー シブな行動に対する期待を規範化することで、大規模なインクルージョンの 達成を目指すのがシステム重視のアプローチです。
- アイデンティティやイデオロギーによって参加を制限するのではなく、より健全で公正な職場から利益を得ることができる幅広い人々の参加に焦点を当てた連合主導型。問題の責任や問題解決の責任を一部の従業員に委ねるのではなく、たとえ全員がその仕事について同じ信念を共有していなくても、全員が責任を持ち、全員のためになる解決策を見つけるために協力することを目指します。
- Win-Winとは、すべての人にとってより良い結果を生み出すことに焦点を当てるだけでなく、たとえそれが最初は限定的または局所的なものに見えたとしても、すべての人にとっての前進のメリットを伝えることです。例えば、ジェンダー・バイアスに挑戦することに関心を持つのは女性だけだと考えるのではなく、ジェンダー・バイアスに挑戦することはすべての人に利益をもたらすという前提に立ち、あらゆる性別の人々に働きかけることがWin-Winのアプローチです。
DEIの失敗をFAIRが成功させるには？
FAIRフレームワークは、前述の原則に基づいて人間中心の組織を構築するためのモデルです。このフレームワークは、以下の4つの成果を中心に据えています：
公平性（Fairness）
公平性とは、すべての人が成功するように設定され、差別から保護されることです。
人々のアイデンティティ、経験、ニーズが異なることを考慮すると、公平性は単にすべての人をまったく同じように扱うことで達成されるのではなく、偏見を防ぎ、説明責任を維持し、さまざまなニーズを満たしながら、すべての人が同じ高水準の経験をできるような職場の方針、プロセス、慣行を構築することで達成されます。
私たちは、人と環境の主な接点に注目することで、公正さを測ります。職場においては、給与、昇進、リソース、機会、規律、学習、フィードバックに関して、人々の経験がどのように異なるかを調べることを意味します。例えば、年配の労働者が同じ役割の若い同僚よりも常に賃金が低いと報告したり、アイビーリーグの経歴を持たない候補者が同じように経験豊富なアイビーリーグ出身の同僚と比較して常に昇進を見送られたり、神経ダイバージェントの労働者が神経型の同僚と比較してより限定されたキャリアトラックに押し込められたりするなど、経験において大きな違いが見つかった場合、私たちは潜在的な不公平を調査し、問題を解決するために方針、プロセス、または慣行を修正することができます。
私が一緒に働いていたある組織では、シニアリーダーが、自分の部下であるマネージャーが、準備よりも個人的な理由でチームメンバーを昇進させたと非難されている状況に対処していました。このマネジャーだけを取り上げて偏見の是正トレーニングを行うのではなく、昇進基準を透明化すること、想定される潜在能力ではなく、実証されたパフォーマンスに焦点を当てるよう基準を明確にすること、評価基準を用いて評価プロセスを標準化すること、そして意思決定者が自信を持ってこのプロセスを活用できるようスキルアップすることなど、昇進プロセスを公式化することによって、より広く差別から守るよう組織と協力しました。
個人を「修正」するのではなく、システムを改善するには、1回限りの介入ではなく、チェンジ・マネジメントが必要です。幸運なことに、このアプローチは労働者がすでに大切にしているものと強く共鳴する可能性があります。誰もが、えこひいきや差別のない職場、ベストを尽くすために必要なサポートがあり、努力に対して公平に報われる職場を望んでいます。FAIRの活動をこのような言葉でフレーミングすることで、より健全な職場が誰にとっても良いものであることを明確にし、現状をより良いものに変えるために必要な幅広い支援を確保することができます。
アクセス （Access）
アクセスとは、すべての人が製品、サービス、体験、または物理的環境に完全に参加できることです。
アクセシビリティと密接に関連していますが、アクセスは障害の有無以上に適用されます。アクセスを達成するには、参加への障壁を取り除き、すべての人にとって機能する製品、サービス、体験、環境を設計する必要があります。たとえば、本社の同僚が開催する大規模な仮想祝賀行事に、現場の従業員が参加する手段や時間が与えられない場合、そのイベントはアクセス不可能です。また、主要な全社会議がユダヤ教やイスラム教の祝日に予定されている場合、その会議はアクセスできません。
アクセスを測定するには、環境のさまざまな側面への人々の参加と関与に注目します。出席率、利用率、完了率などの指標を使用し、（アクセシブル）)ユーザビリティ尺度やユーザーフィードバックのようなツールを使って追加データを収集します。体験に大きな違いが見つかった場合、例えば、子供を持つ労働者が毎月のネットワーキングイベントに参加しないのは、それが典型的な保育園のお迎え時間に開催されるためであるなど、アクセシビリティが低い可能性を調査し、問題を解決するために製品、サービス、体験、または環境を修正することができます。
アクセスに対処するということは、組織が設計と開発において新しい標準的な慣行を採用することを意味します。あまりにも多くの場合、リーダーはアクセスできないことをケースバイケースで解決すべき孤立した問題として扱い、アクセスできない根本的な原因を解決しないずさんな近道を承認しています。ビルの管理者が、入り口をバリアフリーにするためにスロープを設置する代わりに、車椅子の利用者を手作業で押して階段を上るようスタッフに命じたとします。規範」外のユーザーのニーズが設計や開発プロセスの標準的な部分とされていないため、製品、サービス、体験、および環境は、同じエラーを何度も繰り返すことになります。
ユーザーからの意見やフィードバックを開発サイクルにうまく組み込むためには、アクセシビリティを優先させることはコストと時間がかかるという人々の思い込みを覆し、アクセシビリティの負債よりもはるかに少ないことを示し、それが可能であることを示す必要があります。現状から外れた人たちのアクセスを拡大することは、自分自身にアクセスのニーズがあるとは考えていない人たちにとっても、すべての人にとって驚くべき利益をもたらし、より強靭な組織を構築し、すべての人の自立、尊厳、主体性に貢献します。
インクルージョン（Inclusion）
インクルージョンとは、すべての人が自分自身を尊重され、大切にされ、安全であると感じられることです。
インクルージョンとは、人々のアイデンティティ、経験、信条、考え方の多様性を考慮した上で、何が人々を異なるものにしているのかに思慮深く関わることであり、すべての人が尊重され、大切にされ、安全であると感じられるようにすることです。もし、リモートワーカーであっても、そのほとんどがオフィスにいるワーカーと同じようにリーダーから評価されていると感じることができれば、それがリモート／インパーソンのインクルージョンです。もし職場が物理的に安全で、心理的に安全な場所であれば、あらゆる性別のワーカーが批判的なフィードバックを共有したり、生産的な対立を経験したり、リスクを冒したりすることができます。
インクルージョンを測定するために、私たちは環境における人々の感情や経験について調査や評価を実施することができます。物理的・心理的な安全性、差別が発生した場合の報告やサポートを求めることのしやすさ、仕事中の尊敬や無礼に対する感情などについての経験を尋ねることができます。例えば、LGBTQ+の労働者はLGBTQ+でない同僚よりも頻繁に身体的ハラスメントを経験していると報告するなど、経験において大きな違いが見つかった場合、私たちは排除の可能性を調査し、関係者にフィードバックと説明責任を提供し、問題を解決するために環境を修正することができます。
インクルージョンは最終的には職場の規範と文化の問題です。職場はしばしばイベントプログラム（「ランチ・アンド・ラーニング」や文化遺産のお祝いなど）を通してインクルージョンに取り組みますが、このような浅はかなお祝いや教育の試みが、現状に根付いた言葉や行動を変えることはほとんどありません。職場で外国人排斥的な脅迫に遭っている移民を最もサポートするのは、彼らの安全上のニーズを満たし、脅迫行為に根本から対処する標準的なプロトコルです。内向的な人は、会議の前に送られる会議の議題や、会議のファシリテーションスキルを持つマネージャーによって最も直接的にサポートされるのであって、「内向的な人の力 」についての10人が参加する50分のランチイベントによってサポートされるのではありません。
成果ベースのアプローチでは、雇用主が前進を約束したかどうかで評価するのではなく、雇用主が前進を測定可能に達成したかどうかで評価する必要があります。
文化（人々が互いにどのように関わるかについての、共有された価値観、期待、信念の集合）を実際に変えるためには、リーダーや実務家は、特定のアイデンティティ・グループに結びついた「すべきこと」と「してはいけないこと」の願望的なリストを共有するだけでは不十分です。ストーリーテリング、公式な権威、社会的なインセンティブはすべて、望ましくない規範から望ましい規範へと行動をシフトさせるための、より効果的なツールなのです。私は以前、権威を利用したいと考えるリーダーに、「声の大きい者が勝つ」という会議の規範を、議論の前に5分間の沈黙の時間を設け、全員が自分の言いたいことを書き留めるようにアドバイスしたことがあります。このシンプルな習慣を明確に伝え、一貫して守ることで、チーム内の暗黙の規範を変えることができました。インクルージョン（包摂的）な行動をした人に報い、祝福すること、インクルーシブなコミュニケーショ ンと行動に対する期待を設定すること、そして尊敬に満ちたインクルーシブな人々であること を共有するグループのアイデンティティを構築することは、リーダーであれば誰でも活用で きる、インクルージョンを向上させるための効果的な戦略です。
代表性 （Representation）
代表性とは、すべての人々が自分たちを代表する人々によって自分たちのニーズが擁護されていると感じることです。
代表性とは、人口統計学的な箱のチェックほど単純なものではありません。代表には、参加型の意思決定プロセス、リーダーと主要パートナーとの頻繁で透明性の高いコミュニケーション、説明責任の実績に基づいて構築された、リーダーを代表するさまざまなグループからの高い信頼が必要です。もしリーダーが一貫して、排除を経験している労働者の意見に耳を傾けると約束しながら、彼らとの面談を拒否するのであれば、そのような労働者には代表権がありません。製品チームが「すべての人のための」製品づくりを目指しているにもかかわらず、設計プロセスにおいて主要な対象者の意見を聞いたり、その視点を取り入れたりしない場合、その対象者は代表性を欠いています。
代表性を測るには、リーダーシップ、影響力、発言力、信頼に関する人々の感情について、調査やアセスメントから自己申告データを収集します。リーダーシップに対する信頼感、自分たちの意見が求められ、評価されていると感じる度合い、意思決定者が自分たちのようなニーズを考慮する度合いについて尋ねることができます。例えば、黒人労働者は他の同僚と比較して、自分たちに影響を与える意思決定から除外されていると感じているなど、経験に大きな違いがあることが分かれば、代表権の欠如の可能性を調査し、問題を解決するためにコミュニケーション、行動、意思決定プロセスを修正することができます。
代表性とは信頼の問題であり、形だけのものではありません。人は自分と共通のアイデンティティを持つ人を信頼する傾向が若干強いかもしれませんが、信頼は権力者の行動や実績に大きく左右されます。女性だけで構成されたリーダーシップ・チームが、女性の代表であるはずのリーダーの誰一人として女性のニーズを理解し、それを擁護する努力をしなければ、女性の代表でなくなることはあり得ます。一方、農村地域に直接住んだ経験のない製品チームが、頻繁なコミュニケーションや積極的な働きかけ、農村地域のニーズを理解し擁護する継続的な努力によって、農村地域を非常によく代表している可能性もあります。
アイデンティティの問題ではなく、信頼の問題として代表性に焦点を当てることで、人口統計に固執することから生じるゼロサムの会話を避けることができます。チームの規模に変化がないと仮定すると、白人男性だけのチームが女性や有色人種を獲得するには、必然的に白人男性を失うことになります。このような枠組みは、多様性を高めようとする取り組みが「白人男性やその他の多数派グループのメンバーの仕事と機会を奪いに来る」という一般的な恐怖を即座に活性化させ、生産的な対話の可能性を低下させます。その代わりに、異なる集団がどれだけリーダーシップに信頼され、耳を傾けられていると感じられるかについて、実務者が会話を始めることができれば、アイデンティティやバックグラウンドに関係なく、代表されていないと感じている人々を真剣に受け止めることで、ゼロサム・マインドセットやそれが生み出す反発を避けることができます。
代表性とは信頼の問題であり、形だけのものではありません。
これは人口統計が重要ではないということですか？しかし、デモグラフィック・パリティ（従業員の人口構成が顧客や社会と同じであること）は、公平性の問題であり、代表性の問題ではありません。リーダーが採用、昇進、フィードバックといった職場のシステムをより公平なものにすることに取り組んでいる限り、人口動態の変化は進歩の遅れを示す指標となるでしょう。その一方で、今日のリーダーたちは、リーダーたちがどのようなアイデンティティを持っているかにかかわらず、自分たちが仕える人たちをより代表する存在になりたいのであれば、努力すべき実行可能な目標を持っているのです。
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リーダーや実務者が「FAIR」という頭字語を採用するかどうかに関わらず、私が話を聞いた多くのDEI（多様性、公平性、包摂性）のリーダーたちは、現状のDEIの取り組みが進化する必要性を緊急課題として挙げています。
「DEIは素晴らしいものでした。一時代を築いたのです。でも、物事が進化するという事実をしっかり受け入れなければなりません」と、リーダーシップ開発会社Cabral Co.の創設者であるアンバー・カブラルは述べています。「言葉のグループに固執するのではなく、それらがどのように実際に意味のある形で現れるのかに目を向けましょう。」
「DEIの取り組みで欠けていたのは、変化が必要であるという認識でした」と、コミュニケーション戦略家のキム・クラークは語ります。「DEIは組織のトップレベルに留まりがちで、ブランド化された外部向けキャンペーンとして示されることが多く、各部門、各チーム、各従業員に力を与えることが欠けていました。その結果、形式的なコミュニケーションが多くなり、逆に害を与えることもありました。」
「儀礼的でパフォーマンス重視で象徴的な取り組みを超えるチャンスを見ています」と、エクスペリエンス・マネジメント会社Living CorporateのCEOで創設者であるザック・ナンは述べています。「これは、この分野が向かっている方向性です。ある意味では、私たちが現在経験しているこの重要な時期は良いことです。」
「FAIRは、現在の職場がさまざまな方法で全員にとって不十分であるという現実に対応しています」と、米国海軍兵学校の教授であるW. ブラッド・ジョンソン博士は語ります。「例えば、父親となった大多数の男性が育児により公平に参加したいと望む一方で、硬直化した職場では育児休暇や柔軟な勤務の平等な利用が認められていないかもしれません。FAIRは、この分野で男性、女性、母親、父親の競争条件を平等にするでしょう。」
あなたの組織が反DEIの反発に対応し続ける中で、DEIの現状を超えた視点を持つよう、自分自身やリーダーたちに挑戦してください。言葉、取り組み、戦略を進化させる際に、それらを意図ではなく成果に基づいたものとし、個人を「修正」するのではなくシステムの偏見をなくし、分極的なグループではなく広範な連携を構築し、この取り組みの相互利益を伝えることで、ゼロサムの物語に屈するのではなく価値を共有してください。どのようにこの仕事を呼ぼうとも、今日よりも明日、そこにいるすべての人にとってより良い組織を構築するよう努めてください。
