何を、なぜ、どのようにデザインゴールにメトリクスを使うのか
私は、デザインリーダーシップのない若いスタートアップで働く若いデザイナー（私のメンティー）から、よくこんな問い合わせを受けます。
「Viraj、私のPMのパートナーは、KPIを自分で定義するようにと言ってきました。彼が求めているものを私が作っているとき、私はどうやってKPIを定義すればいいのでしょうか？私たちは同じプロダクトを一緒に作っているのですから、同じKPIを共有しているのではないですか？」 - あるシニアUX.UIデザイナー
私は彼らに、ズームインとズームアウトを提案したり、PMと話をしたり、ビジネスの本質と当面の目標を理解したり、いくつかのメトリクスを投入したりと、言いたいことはたくさんあります。しかし、私の考えはどこにでもあると感じましたし、電話をかけても収穫は少ないと思います。そこで、これは私の学びをまとめ、追うべき明確な目標を持つ、成果主導型のデザイナーになるためのフレームワークを作ろうとするものです。
この投稿では、以下を行います：
1. ビジネスとプロダクトの評価基準とは？
あなたがデザイナーとして特定のレベルで採用されたとしましょう。そもそもなぜあなたは採用されたのでしょうか？2つのケースを見てみましょう。
ROI - 投資利益率： ビジネスにおけるあらゆる決定は、ROIによって測定されます。
- 市場にあるプロダクト -アジャイル開発 - では、あなたが市場にあるプロダクトを持つ技術系スタートアップでデザイナーとして採用されたと仮定しましょう。あなたが採用されたのは、リーダー層の誰かが、ユーザーエクスペリエンスがプロダクトの顧客にとって価値がある、あるいは競合プロダクトのUXが当社よりも優れており、顧客がそれに気づいていると感じたからです。したがって、UXへの投資は、その年の重要な組織目標に成長をもたらすでしょう。つまり、デザイナーとしてのROIはその場で決まったのです。
- 市場にないプロダクト - MVPの開発 - さて、プロダクトが市場になく、あなたが創業デザイナーだと仮定しましょう。同じルールがあなたにも当てはまりますが、MVPのローンチを成功させるために、創業者自身の初期段階からこれらのメトリクスを定義する必要があるかもしれません。これらの指標は、顧客が望んでいるものよりも投資家が望んでいるものに近いかもしれません。
では、ビジネスが何を望んでいるのかに飛び込んでみましょう。
どんな会社でも、四半期ごとに利益を伸ばすことが仕事です。そのため、企業は常に積極的に事業を拡大しようとします。
そのため、企業は常に積極的に事業を拡大しようとします。デザイナーは、営業チームやオペレーション・チームと接するとき、内気で威圧的に感じることがあります。しかし、そうしたチームのおかげで、成長サイクルが維持され、給料が予定通りに支払われるのです。それがうまくいかなくなると、すべてが台無しになります（レイオフなど）。デザイナーとしての仕事は、ユーザーの問題を解決することだけではなく、成長するビジネスをサポートすることだと理解することで、考え方が大きく変わります。優先順位の付け方、スケジュール、忠実度など、すべてをこの目標に基づいて微調整することができます。それでは、プロダクトメトリクスのWHY（なぜ）、WHAT（何を）、HOW（どのように）を理解しましょう。
💡 💡：営業チームと運用チームで誰が評価され、報酬を得ているかを見てください。彼らに話を聞きましょう。
WHAT：ビジネス目標は何か？
最もシンプルな直近のビジネス目標は次のようなものです：
- 収益の増加
- ユーザー・エンゲージメントの向上
- 解約を減らし、ユーザーのリテンションを高める
注：VCからの資金調達が当面の目標になることもあり、混乱するかもしれません。組織のゴールを意識してください。創業者は資金調達の支援に価値を期待しています。たとえそれが視覚的に美しいピッチデッキやランディングページであっても。
WHY：なぜゴールが動かないのか？遅さの指標は何か？
さて、あなたが理解できるのは、これらのビジネスメトリクスのうち、どれがゴールを動かそうとしているかということです。重要なものをいくつか掘り下げてみましょう。これらはゴールの簡単な目印と考えてください。
- GMV ( マーケットプレイスの場合 )
- MRR/ ARR ( サブスクリプションビジネスの場合 )
- CAC
- LTV
- LTV/CAC
- DAU (WAU、MAUも)
- DAU/MAU
- ARPU
- NPS
- EBIDTA
他にもたくさんありますが、主にこれらがビジネスの健全性の80%をカバーする重要な指標です。それでは1つずつ見ていきましょう。
1. GMV - 商品総額
販売された商品やサービスの総額。マーケットプレイスビジネスの収益測定の代用となります。
例：2023-24年度、FlipkartのGMVは200億ドル、Amazon Indiaは180億ドル。
2. MRR/ARR - 月次経常収益と年間経常収益
サブスクリプション主導のビジネスにとって、MRRとARRは重要な役割を果たします。これは、単純に月（MRR）または年（ARR）あたりの新規サブスクリプションの価値です。
例：IntercomのARRは2億5000万ドルです。
3. CAC - 顧客獲得コスト
非常に重要な指標です。これは、あなたのビジネスが1人の有料顧客を獲得するためにどれだけの費用を準備できるかを示します。たとえオンラインビジネスであっても、プロダクトを顧客に届けるのは無料ではありません。顧客獲得にかかる固定費をご存知ですか？これは、広告、インセンティブ、割引などのすべてのコストの合計を、コンバージョンしたユーザーの総数で割ったものです。SEO、ソーシャルメディア、コンテンツ・マーケティングなどのオーガニック・チャネルを通じてのみユーザーは無料で獲得できますが、それもコストであることを覚えておいてください。ブログライター、デジタルマーケティング、グラフィックデザイナーのコスト。
例：Eコマースでは、平均CACは約45～50ドルです。アマゾンは顧客一人当たり150ドルから180ドルを費やしています。
4. LTV - 生涯価値
ユーザーがそのプラットフォームから離れたり、競合他社に乗り換えたりするまでに、そのプラットフォームでどれだけの金額を費やすかということ。一般的に1年単位で計算され、5年間で予測されます。
平均的なネットフリックスの加入者は25ヶ月間利用します。ネットフリックスによると、ネットフリックスの顧客の生涯価値は291.25ドル。
5. LTV/CAC - ビジネス価値創造の指標となる比率
基本的に、顧客との取引終了時にあなたの努力がどれだけ支払われるか。あなたのビジネスの相手に問うことができるのは - それは価値がありますか？CAC（顧客獲得コスト）が高くても構いませんが、顧客がその5～6倍の価値を支払うほど、あなたのビジネスは価値があるのでしょうか？LTVとCACの比率の良いベンチマークは3：1以上です。これが最低ラインです。
例：マイクロソフトは最初に25000ドルのクラウドクレジットを無料で提供しますが、ウーバーのようなハイテク企業は年間数百万ドルの請求書を支払うかもしれません。
注：CACが業界最高水準であることが悪いとは限りません。それが競合を寄せ付けないために必要なこともあります。重要なのは、持続可能なビジネスにするためには、CAC/LTV比を高くする必要があるということです。
6. DAU：デイリーアクティブユーザー数（WAU、MAUも同様）
ある特定の日にあなたのプラットフォームに来たユニークユーザーの総数。旧ユーザー（リピーター）と新規ユーザーが含まれます。定義を拡張すると、WAUはWeekly、MAUはMonthly Active Usersです。
例：ChatgptのMAUは約600万人です。
7. DAU/MAU - 粘着性
これは非常に興味深い指標です。月間アクティブユーザーのうち、1日にプロダクトに関与したユーザーの割合です。これは、30日間に渡って毎日何人があなたのプロダクトに固執しているかというようなものです。理想的には、毎月のプールから、より多くのユーザーが毎日やってくることを望みます。仮にこれが1（または100％）だとすると、あなたは最高に素晴らしいプロダクトを持っていることになります。あなたは100％のユーザーを獲得し、その全員が30日間毎日プラットフォームにやってきます。これはほとんど不可能なことです。イーロンのX（ツイッター）の夢のような話です。
例：Metaの2023年のスティッキネスは68.7%。
8. ARPU - ユーザー一人当たりの平均収入
これは、顧客が平均していくら支払っているかを理解するためのシンプルな指標です。すべての収益の合計を、収益に貢献したすべてのユーザーの合計で割ったものです。一般的にB2Cプロダクトでは低く、B2Bプロダクトでは高くなります。
例：Reliance JIoのARPUは₹193ですが、Airtelは₹233です。
9. NPS - ネット・プロモーター・スコア
友達に勧めますか？「はい、いいえ、たぶん？」
さて、これは他のフィードバックや調査と一緒に、ビジネスがNPSスコアを見つけるために使用するものです。NPSスコアは顧客満足度の指標であり、数値が高ければ高いほど良いビジネスであるということになります。
例：NPSスコアが50～80であれば優秀。
HOW：ゴールポストのデザインを提供するには？
典型的なビジネス・ファネルは次のようなものです - AAARRR（海賊ファネルとも呼ばれます）。99％のカスタマージャーニーもこのように計画されます。言い換えれば、Facebook広告から決済サクセスページまでのユーザージャーニーを追跡し、プロダクトチームやマーケティングチームがユーザのセグメント（コホート）を特定するために使用している以下のフレームワークのいずれかにマッピングします。
- 認知 - ユーザーが貴社を知る
- 獲得 - ユーザーが貴社のランディングページまたはログイン/サインアップに来ること
- アクティベーション - ユーザーがプロダクト/サービスを体験
- 収益 - ユーザーがプロダクト/サービスの代金を支払うこと
- リテンション - ユーザーが再び戻ってくること
- 紹介 - ユーザーが口コミでユーザーを増やす
つまり、ユーザーは各ステップで自然に脱落していくのです。通常、ビジネス・プロダクト・ミーティングにおいて、重要な論点は以下の通りです。
A) どうすればこの流出を最小限に抑え、より多くの顧客がコンバージョンできるようになるか。そして、B)最大のコンバージョンを得るための最短／最も簡単な方法は何か（ロー・エフォート-ハイ・インパクト）。
これが機能の優先順位付けの基礎となります。
💡 機能がインパクトを与える領域を見つけましょう。例：課金するユーザーを増やすかもしれない新しいコア機能を構築している、あるいは、アクティベーションするユーザーを増やすかもしれないチュートリアルビデオを構築しているかもしれません。
2. 機能マインドセットを乗り越え、成果マインドセットを育てること
例 例えば、あなたがSaaSプラットフォームのアプリ内デモを機能としてデザインする仕事を任されたとします。あなたはスキップレベルのマネージャーと1:1で話すことになりました。あなたはこのプロジェクトについてどのように伝えますか？
ビジネスが達成しようとしていることは何ですか？(例：収益の増加）
Why - なぜ達成できないのか？(例: アクティベーション率が低く(例: 新規ユーザーの30%しかオンボーディングを完了していない)、有料ユーザーへの転換率が低く、MRRの成長を妨げている)
どのように - 私の仕事はどのように針を動かすのですか？ (例：ユーザーをシームレスにオンボーディングするためのインタラクティブなアプリ内デモをデザインし、ユーザーがより早くコアなプロダクト価値を理解し、オンボーディングを成功させる)
だから、「先月、アプリ内デモのデザインを作りました 」と言う代わりに、「アプリ内デモに貢献しました 」と言うべきです。
オンボーディングの摩擦を減らすアプリ内デモをデザインすることで、ユーザーのアクティベーションフローの改善に貢献し、アクティベーション率を20%向上させ、MRRの成長をサポートしました。
それでもまだ矛盾を感じるかもしれません。これらの目標はPMの目標と同じに見えます。PMはそれを計画し、あなたは設計の観点からそれを実行し、技術者は技術の観点からそれを実行しているようなものです。それによって、デザイナーであるあなたが特別に努力することは何ですか？どうすれば「特別な」影響力を認められるのでしょうか？ご心配なく、これが自分自身を一致させるための第一歩です。PMとエンジニアは重複した目標を持っていますが、デザイナーはユーザーのニーズとビジネスゴールが一致するようにすることで独自の貢献をし、エンゲージメントやリテンションの向上といった測定可能な結果につなげます。デザイナーが他のチームと異なり、プロジェクトの進行に影響を与える機会とは何かについては、別の記事でお話しします。
「PMとエンジニアが重複した目標を持つ一方で、デザイナーはユーザーニーズとビジネスゴールが一致するようにすることで独自の貢献をし、より高いエンゲージメントやリテンションのような測定可能な成果をもたらします。」
試してみましょう！あなたの直近のプロジェクトについて、次のような文章を3つ書きましょう。
- WHAT：ビジネスは何を達成しようとしていますか？
- WHY：何が達成を妨げているのか？
- HOW：針を動かすために何をしたか？
この文章が、あなたがデザインのビジネス価値について考え始め、あなたの目標や成果を同僚や先輩と一致させる一助となれば幸いです。
