クイックサマリー：多くのUX専門家は、しばしば自分ひとりで仕事をしていると感じ、通常、自分たちが対応できる以上の数のユーザーエクスペリエンスに影響を与えるプロジェクトに直面しています。この記事では、Paul Boagが、UXチームが組織内で顧客中心のイノベーションの重要な推進力へと変貌を遂げる方法を説明しています。
UXチームの構築とサポートに携わってきた私の経験では、そのほとんどが大幅なリソース不足に陥っています。実際、「チーム」という言葉は、多くのユーザーエクスペリエンス専門家が自分ひとりで役割を担っているという状況を反映している場合が多く、適切ではないかもしれません。
通常、ユーザーエクスペリエンスに影響を与えるプロジェクトは、チームが現実的に取り組める数よりもはるかに多いものです。その結果、ほとんどのUXチームは常に火消しに追われ、全体的なエクスペリエンスの改善にはほとんど成果を上げることができません。
リソース不足についていくら不満を言っても始まりませんが、実際には、エクスペリエンスのあらゆる細部にまで対応できるだけのスタッフを揃えるほどチームが成長することはまずありません。そこで今回は、一歩引いた視点から、ユーザーエクスペリエンスのプロフェッショナルの役割と、UXチームが組織のユーザーエクスペリエンスを改善する最善の方法について再考してみたいと思います。
ユーザーエクスペリエンスのプロフェッショナルの役割とは?
UXの専門家として、私たちは望ましい成果よりも、自分たちの専門分野のツールに集中しすぎてしまう危険性があります。
言い換えれば、私たちは、自身の役割が以下のような活動を含むと考えがちです。
- プロトタイピング
- ユーザー調査
- インターフェース設計
- ユーザーによるテスト
しかし、これらは単に目的を達成するための手段であり、最終的な目標そのものではありません。 これらの活動は時間もリソースもかかり、小規模なUXチームの注意を独占してしまう可能性もあります。
私たちの真の役割は、ユーザーが私たちの組織のデジタルチャネルとやりとりする際に、ユーザーエクスペリエンスを向上させることです。
UXチームの究極の目標は、デザイン成果物の作成だけに集中するのではなく、顧客体験を具体的に向上させることであるべきです
この役割の再定義により、組織とその顧客に最善のサービスを提供する方法に新たな可能性が開かれます。UXの戦術的な活動だけに集中するのではなく、顧客体験全体を向上させるために最も影響力のある機会を積極的に特定する必要があります。
役割への取り組み方を変える
顧客体験の向上が目標である場合、UX活動の遂行だけに集中するのではなく、特にリソースが不足しているチームでは、役割への取り組み方を変える必要があります。
影響力を最大限に高めるには、戦術的でプロジェクトベースの考え方から、より戦略的でリーダーシップ志向の考え方にシフトする必要があります。
私たちは、より広範な組織に影響を与え、他の人々を鼓舞して、ビジネス全体にわたってユーザーエクスペリエンスの改善を優先し、推進するようなエクスペリエンスの伝道師になる必要があります。
私は組織内のUXチームの形成を支援していますが、そのために4つの重要な領域に焦点を当てています。
これらについて順に見ていきましょう。
リソースの作成
UXチームにとって、組織に対してその価値を証明することは重要です。そのための一つの方法として、組織内の他の人々が利用できる具体的なリソース一式を作成することが挙げられます。
そのため、新しいUXチームを立ち上げる際には、価値を提供し、印象を残すコアとなるリソース一式の確立にまず重点的に取り組みます。
私が通常作成に重点的に取り組むリソースには、以下のようなものがあります。
- ユーザーエクスペリエンス・プレイブック：アンケート調査からABテストまで、さまざまなトピックをカバーする記事、ガイド、チートシートを掲載したオンライン学習リソース。
- デザインシステム：チームがアイデアを素早くプロトタイプ化し、開発プロジェクトを迅速に進めるために使用できるユーザーインターフェースコンポーネントのセット。
- 推奨サプライヤーリスト：チームが精査したUX専門家のリストです。各部署がユーザーエクスペリエンスの改善を依頼したい場合、安心して彼らを起用することができます。
- ユーザーリサーチ資産：組織が関わる最も一般的なオーディエンスそれぞれについて、ペルソナ、ジャーニーマップ、ユーザー行動に関するデータのコレクションです。
これらのリソースは、UXチームが時間をかけてサポートし、改善していく「生きているサービス」として捉える必要があります。また、これらのリソースには教育的な要素が含まれている点にも留意してください。教育とトレーニングの重要性は、いくら強調してもし過ぎることはありません。
トレーニングの提供
トレーニングや教育リソースを提供することで、UXチームはより幅広い組織に力を与え、スキルを向上させることができます。これにより、ユーザーエクスペリエンスの改善をより適切に優先付けし、推進することが可能になります。このアプローチは、チームの限られた社内人員を超えて効果的にその影響力を拡大し、全員をユーザーエクスペリエンスの実践者に変えることを目指しています。
このトレーニングには、「ライブ」学習と自己学習教材を組み合わせたものを提供すべきであり、後者については、一度作成すれば定期的に更新できるため、より重点的に取り組むべきです。
自己学習教材のほとんどはプレイブックに統合され、貴社独自のコンテンツについては貴社のUXチームが作成し、より一般的なコンテンツについては購入することになります。
この自己学習コンテンツに加えて、チームはより長時間のワークショップ、昼食時のインスピレーションを与えるプレゼンテーション、場合によっては社内会議も提供できます。
もちろん、ユーザーエクスペリエンスに関しては細部にこそ問題がある場合もあるため、組織全体にわたる同僚たちにも個別サポートが必要となります。
コンサルティングサービスの提供
UXチームがすべてのカスタマーエクスペリエンスのイニシアティブに直接関わることはできないかもしれませんが、他のチームを指導しサポートするコンサルティングサービスを提供することは可能です。この戦略的アプローチにより、UXチームはデザイン成果物の作成だけに集中するのではなく、より幅広い組織に力を与えスキルアップを支援することで、より大きな影響力を発揮することができます。
私が提供するサービスには、以下のようなものがあります。
- UX レビュー デジタルサービスを運営する担当者が、UXの専門家に対して、既存のサービスをレビューし、改善の余地がある領域を特定してもらう機会を提供します。
- UX ディスカバリー デジタルサービスの開発を検討している担当者が、ユーザーニーズがあるかどうかを基準に評価してもらう機会を提供します。
- ワークショップのファシリテーション UXチームは、同僚がユーザーニーズをより深く理解したり、デザイン思考を通じてプロジェクトのアイデアを練ったりできるよう、さまざまなUXワークショップを提供することができます。
- コンサルティングクリニック UXに関する質問がある人が「立ち寄って」UXの専門家と話せる定期的な時間枠です。
しかし、UXチームが関与する範囲を限定し、すべてのプロジェクトの遂行に深く関わることを避けることが重要です。彼らの役割はアドバイザーであり、実行者ではありません。
UXチームは、こうしたコンサルティングサービスを提供することで、組織全体にわたってユーザーエクスペリエンスを重視し、その重要性をある程度認識している人々を特定し始めます。最終的な目標は、こうした人々をUXの擁護者に変えることであり、そのプロセスは、組織内にUXコミュニティを設立することで促進されます。
UXコミュニティの構築
組織内にUXコミュニティを構築することで、UXチームの取り組みの効果を高め、顧客体験に焦点を当てたまとまりのある企業文化を創出することができます。このコミュニティは、ユーザー体験の擁護者や支援者のネットワークとして機能し、組織全体に認知度とベストプラクティスを広めるのに役立ちます。
まずはメーリングリストやTeams/Slackのチャンネルを作成することから始めましょう。これらのプラットフォームを使用することで、UXチームはベストプラクティス、ヒント、成功事例を交換することができます。さらに、質問を投稿したり、課題を作成したり、グループ活動を実施したりすることで、コミュニティと交流することができます。
例えば、貴社のUXチームがコミュニティによるデザイン原則の作成を促進し、それを組織全体に広めることができます。また、チームはコミュニティのメンバーにシステムユーザビリティ尺度やその他の評価基準を用いて各自のデジタルサービスを評価するよう促すことで、友好的な競争意識を育むこともできます。
目標は、UXの擁護者たちがチーム内でUXの擁護に積極的に関わり続け、グループの成長とより多くの人々の参加に継続的に焦点を当てることです。
最後に、このコミュニティは貢献に対して報酬を得ることができます。例えば、サービスへの優先アクセスや教育プログラムへの早期アクセスなどが考えられます。彼らが特別な存在であると感じられるようなものであれば何でも構いません。
課題なきアプローチ
私の提案の多くは、実現不可能に思えるかもしれません。 確かに、皆さんは日々のプロジェクト業務やトラブルシューティングに深く携わっていることでしょう。 もちろん、白紙の状態から始める方が、このモデルを確立するのはずっと容易です。 しかし、既存のUXチームを戦術的なプロジェクト業務からUXリーダーシップへと移行させることは可能です。
成功の鍵は、過去の期待によってグループの役割が定義されるのではなく、新しい明確な使命を確立することにあります。この新しい使命は、経営陣の支持を得る必要があります。つまり、経営陣がユーザーエクスペリエンスが組織にもたらす幅広い価値を理解し、支持することが必要です。
私は、UXチームを「センター・オブ・エクセレンス」(CoE)として再定義することを提案することで、この問題に取り組む傾向があります。CoEとは、特定の分野における専門知識を開発し、その知識を組織全体に広めるチームまたは部門を指します。
この用語は経営陣にとって馴染み深く、経営陣や同僚がチームを単なるUXの実行者と見るのではなく、リーダーシップの役割を担う存在として捉えるよう促すのに役立ちます。この新しい定義と並行して、私は経営陣とともに新たな目標と主要業績評価指標(KPI)の設定も目指しています。
これらの新しい目標は、実装ではなく、教育と権限付与に重点を置くべきです。主要業績評価指標に関しては、個々のプロジェクトの成功や失敗ではなく、組織のUXに対する理解、全体的なユーザー満足度、生産性指標を中心に据えるべきです。
これは容易な変化ではありませんが、成功すれば、貴社のUXチームは、組織全体に顧客中心のイノベーションを推進する強力な推進力へと進化することができます。
