【翻訳】あなたの言うことを会社で誰も聞いてくれない理由（Joanna Weber, UX Collective）

「誰も私の話を聞いてくれない！」リサーチャー、デザイナー、マーケター、エンジニア......ほとんどの人がそう言います。でも、それこそが理由かもしれません。

数年前、私は「エコロケーション」という言葉を作りました。高価なコンサルタントが、私が経営陣にずっと話してきたこととまったく同じことを発表し、拍手喝采を浴びるという現象を表す言葉です。

私が好んで話す、ウィットに富んだ言葉です（その後、経営陣がコンサルタントを無視したという部分は割愛します）。

何年もの間、そのようなコンサルタントが何人も現れては去っていき、私たちは皆、問題やそれを解決する良い方法を知っていましたが、特定された原因、明白な解決策、そして状況を変えることの間にはギャップがありました。

もしかしたら、経営陣はずっと耳を傾けていたのかもしれませんが、行動を起こさない何か別の理由があったのかもしれません。

理由1：彼らがバカだから

『ザ・オフィス』から『ディルバート』まで、無能なマネジャーは広く知られています。ピーター・プリンシプルによれば、無能のレベルに合わせて昇進する人もいますが、たいていの場合、たいていの会社では、どのような役割の人も、採用プロセスの一環として自分の能力を示さなければならなかったはずです。

管理職の上層部に到達するためには、ほとんどの場合、ある時点で何らかの形でMBAを取得する必要があり、ある時点で彼らの宿題はこのようになるでしょう：

あるプロセスにおける待ち時間の計算式のイメージ：クリスチャン・ターヴァイシュ著『オペレーションズ・マネジメント入門』より

完璧に賢くても、数学が苦手でも構いません。そのための診断もあります。しかし一般的に、方程式を解くためには、あなたの脳は一連のプロセスを完了しなければならなかったはずです。数学ができれば能力がある」というわけではありませんが、問題から理にかなった答えを導き出すためには、ある特定の方法で考えることができなければなりません。

論理的に考えることができても、論理的に行動していないのであれば、何かが間違っているのです。

理由2：あなたが言ったことと違う言葉を聞いたから

すべての会話には4つの部分があります：

あなたが言う言葉
あなたが伝えたい考え
相手が聞いた言葉
その言葉に対する相手の解釈

野球のユニフォームを着た青年に、他の選手と同じ様に彼のパフォーマンスは素晴らしい、コーチで良かった、と言うスポーツコーチのイラスト。吹き出しは、彼女が褒め言葉を贈り、チームスピリットを促進していると考えていることを示しています。少年の耳につながれている台詞は、彼が「あなたの成績はチームの他の選手と同じです」と聞いていることを示しており、思考回路が「どんなことしても、この人を喜ばせることはできない！」と考えていることを示しています。

上の漫画では、コーチの意図する選手へのメッセージと、そのメッセージに対する選手の理解との間に、明らかに溝があります。このようなコミュニケーションの断絶はよく起こることです。

お母さんテストは、製品開発の文脈でそれを示しています。訓練を受けていないリサーチ者が、無邪気に聞こえる質問を確認要求としてフレーミングし、彼の甘やかし屋の母親が、彼をなだめるために、自分の答えを、実際のコミットメント以外の仮定の褒め言葉としてフレーミングする例です。彼は自分の考えが正しいと信じていますが、そうではありません。

息子が母親に質問し、その答えが自分のアプリのアイデアを正当化すると信じている『お母さんテスト』のスクリーンショット。母親の思考は、母親が聞きたいと考えていることしか言っていないことを明らかにしています

もしあなたが明確に伝えているにもかかわらず、そのメッセージがあなたの意図したリアクションを引き起こさないのであれば、何かが間違っているのです。

理由3：完璧に理解しているが、もっと別のことが重要

消費者のニーズと行動を理解することは、ほとんどのビジネス機能の中心です！

「企業がライバルを凌駕できるのは、それを維持できる差異を確立できた場合に限られます。顧客により大きな価値を提供するか、より低いコストで同等の価値を創造するか、あるいはその両方でなければならない」。-経営戦略論マイケル・ポーター
「私たちの最優先事項は、価値あるソフトウェアの早期かつ継続的な提供を通じてお客様に満足していただくことです。」 - アジャイル宣言（ソフトウェア開発）
「商品のために顧客を見つけるのではなく、顧客のために商品を見つけなさい」 - セス・ゴーディン（セールス）
「オペレーション管理のプロフェッショナルは、地域や世界のトレンド、顧客の需要、生産に利用可能なリソースを理解しています。オペレーションズ・マネジメントは、顧客の期待に応えるため、タイムリーで費用対効果の高い方法で資材の調達や労働力の活用に取り組みます。」 - インベストペディア
「カスタマー・エクスペリエンスに優れた企業は市場を凌駕し、顧客から推薦される可能性が高く、顧客が再び来店し購入する可能性が高い」 - 『これがサービスデザインだ』Stickdorn他（デザイン）
「新規顧客獲得コスト（CAC）を理解することは、投資対効果を分析する上で非常に重要です。CACを利用することで、企業は最も費用対効果の高い顧客獲得方法を判断することができます。」 - コーポレートファイナンスリサーチ所
「マーケティング・プロセスとは、競合市場を理解し、主要トレンドを確実に把握し、適切な価格、場所、時間で適切な製品を消費者に届けることです。」 - チャータード・インスティテュート・オブ・マーケティング

もしあなたのマネジャーが、顧客を理解することが重要であることを理解しているにもかかわらず、プロのリサーチャーからの推奨を無視しているとしたら、何かが間違っています。

理由4：逆インセンティブ

カムデン近郊にデッド・ドッグ・トンネルと呼ばれる運河の流域があり、ヴィクトリア朝時代に犬の死骸が発見されたという話があります。水をきれいにするために、犬の死体1匹につき、賞金が出されていたのです。

もちろん、その犬がすでに死んでいなければならないとは指定されていませんでした。

コミック・アジレは、似たような逆インセンティブを描いています。企業は、何が重要かを測定することに着手しますが、すぐに測定されたものこそが重要であることに気づきます。

KPIが請求可能な時間に焦点を当てている場合、エンジニアはできるだけゆっくり仕事をするという逆インセンティブを描いたコミック・アジレの漫画。労働者は、大規模な修正を必要とするずさんな仕事に対して報酬を得る。

私たちは物事が予測可能であることを好むので、何かを作るのにかかる時間を見積もり、その指標はそれ自体が目的になります。このコミックでは、請求可能な時間のために時間稼ぎをすることを描いていますが、より破壊的なアンチパターンは、「物事を学ぶ」のではなく「物事を立ち上げる」ことに集中することです。

出荷されたコードのユニット数に基づいて評価され、報酬が与えられると、私たちは機能工場になってしまいます。私たちは「ソフトウェアの早期かつ継続的なデリバリー」を目指しますが、「価値ある」部分、つまりユーザーのニーズを深く理解した上で製品を構築したときにのみ得られる部分を忘れてしまいます。

ビジネスの第一人者であるロジャー・マーティンは、「戦略的プランニング」とは実際には2つのものである、と言っています。

決定的な違いは、「プランニング」は私たちがコントロールするということです。もし私たちが機能A、B、Cを作り、6月に発売すると決めたら、上からの火の雨が降らない限り、私たちはおそらくそれを実行することができます。

戦略をコントロールすることはできません。戦略とは、経験に基づく推測に基づく一連の賭けです。私たちは（顧客、外部要因、自分たちの能力に関する理解に基づいて）、XとYを実行すればZが起こると考えます。それは恐ろしく、リスクが高く、人々を不安にさせるので、代わりに計画を立てることを好むのです。プロトタイピングのビルド-ローンチ-フィードバック*モデルは一連の計画活動であり、仮説主導型開発は一連の戦略的賭けです。

もし逆インセンティブが働かないのであれば、何かが間違っているのです。

理由5：あなたが現れるまでは、すべてがうまくいっていたのに

「デザイン成熟度」のはしごに類似して、リサーチ成熟度のはしごは次のようなものです。

学習する組織では、情報はリサーチデータの統合によって生み出され、組織の知識の中に保存されます。しかし、非学習型組織では、そのプロセスは逆に流れます。入ってくるデータは、既存の知識を検証する証拠をつくるためだけに使われます。」 - パヴェル・サムソノフ

理由1-4は以前から理解していましたが、理由5はAWSのUXリードであるPavel Samsonov氏によるものです。

LinkedInの投稿で、彼は、顧客が買いたくないものを構築する時間/お金/労力を無駄にしないことで節約できるコストを示せば、利害関係者はこれを受け入れ、異なるものを構築するだろうという私たちの仮定について説明しました。これは、アウトプット主導の組織の考え方とは相反するものだと彼は言います。すべてのプロジェクトの成功基準は、最終的には「出荷できるかどうか」です。

そのようなレンズを通して、（ユーザー・リサーチなど）アウトプットを遅らせるものは無駄とみなされます。しかし、「リサーチによって、彼らがやりたかった仕事が無駄であったことが明らかになると、彼らはその代わりに、リサーチを無駄と結びつけるのです。リサーチをすることによって、あなたは彼らの本当にクールなアイデアを無駄なアイデアに変えてしまったのです。リサーチが無駄を生み出したのです。

私たちのリサーチがなければ、彼らはそのリサーチが無駄だと知ることはなかったでしょう。リリース後、NPSは下がるかもしれませんが、誰もその点には気づかないでしょう。

私たちは、あらゆる分野でこのパターンが繰り返されるのを見てきました：

デザインは無駄を生み出す。

アジャイルは無駄を生み出す。

現状（現在の製品、プロセス、構造、戦略、ロードマップ）の弱点を明らかにするものはすべて、（私たちが）明らかにするまで気づかなかったことに（経営陣の）注意を向けさせます。もし私たちがそれを明らかにしていなかったら、彼らは何年もそれに気づかなかったかもしれません。

ですから、それは何としても阻止しなければなりません。