1980年、マッキンゼー・アンド・カンパニーはAT&Tの依頼を受け、2000年までに米国で携帯電話が普及すると予測しました。AT&Tのベル研究所は携帯電話を発明していました。マッキンゼーの予測では、加入者数は90万人。この予測に基づき、AT&Tは携帯電話にはあまり未来がないと判断したのです。その予測はどれほど外れたのでしょうか？実際の数字の100倍以上、1億900万人。
10年後の1993年、携帯電話市場に再び参入するために、AT&Tはマコー・セルラーを126億ドルで買収しなければなりませんでした。2011年までに、世界の携帯電話加入者数は50億人を突破しました。
市場規模予測は厄介なビジネス
市場規模の予測は厄介です。未来を予測することがなぜ難しいかについては、評判の高い情報源から何百もの記事が書かれています。ある意味、私たちはそのことを受け入れています。この記事を読んで、将来についての市場予測に懐疑的になっていただければ幸いです。
しかし、現在のマーケットを見極めるのはどうでしょうか？一見簡単なことのように見えますが、イノベーションの場合、市場のサイズを正しく測るのが難しいことは、この記事の中で例を挙げていきます。
PMはイノベーションが仕事です。だからこそ、この筋肉を鍛えることが重要になるのです。新しいプロダクトラインの市場を正しく見積もることは、組織内で赤信号がともるか青信号がともるかの分かれ目になるかもしれません。何年か先には、成功するプロダクトと失敗するプロダクトの違いも、優れた見積もりによって決まるかもしれません。
それでは、始めましょう！
マーケットサイジングの問題の種類
マーケットサイジングの問題には2つのタイプがあります：
- 既存プロダクトの市場サイジング：これは伝統的なケース問題です。既存の市場に関する問題です。例えば、「インドでは毎年何台の冷蔵庫が販売されていますか？
- イノベーションプロダクトのマーケットサイジング： 市場に存在しないプロダクトを導入する場合です。例えば、「グーグルがテレポーテーション・デバイスを開発しました。この装置の市場規模を推定してください。
イノベーションプロダクトの市場サイジングは、PMの仕事にかなり関連性があり、先に述べたように、それはまた難しいことでもあります。良いニュースは、同じフレームワークをどちらのタイプの市場サイジングにも適用できるということです。次に、どちらのタイプのマーケットサイジングにも適用できる、マーケットサイジングを行うためのフレームワークについて説明しましょう。
マーケットサイジング問題のアプローチ
既存商品とイノベーション商品のアプローチは、同じではありませんが、似ています。以下がそのステップです：
ステップ1：プロダクトが何であるかを明確にする
提供するプロダクトをうまく説明できなければ、市場規模を測ることはできません。例えば、テレポーテーションデバイスの市場サイジングでは、その機能と限界を理解する必要があります。
- テレポートできる最大距離は？
- 生きているものだけでなく、生きていないものもテレポートしますか？
- 重量と体積の制限は？
- ハイパーループのように特定のトンネルが必要なのか、それとも空気／水／固体／真空をテレポートできるのか？
上記の質問に対する答えによって、そのプロダクトが解決する顧客の問題は変わり、最終的な市場規模も変わってきます。例として、10kg未満のものしか運べない場合、100kgまで運べる場合に比べて、市場はかなり限定されます。
ステップ2：エンドユーザーを明確にする
第2のステップは、プロダクトのユーザーについての議論です。ユーザーとは一体誰なのでしょうか？プロダクトが問題を解決する消費者層を特定します。
そのプロダクトは企業向け（B2B）なのか、消費者向け（B2C）なのか。
B2B市場の場合、企業の規模、事業の種類、年間売上高などの観点からセグメンテーションを行うことができます。
B2C市場の場合、セグメンテーションは人口統計ベースか行動ベースで行うことができます。
- デモグラフィック： 年齢、性別、収入
- 行動ベース： 行動・態度
セグメンテーションで覚えておくべき重要なことが2つあります：
まず、セグメンテーションは複数の方法で行うことができますが、プロダクトに関連するものを選ぶべきです。例えば、インドで販売されている新しい冷蔵庫を推定する場合、年齢ベースのセグメンテーションはあまり意味がありません。世帯の所得水準を見て、冷蔵庫を買う余裕のある世帯から推定しなければなりません。
同様に、出会い系アプリのユーザーをセグメンテーションする際には、行動レベルでセグメンテーションする必要があります。カジュアルな出会いに興味がある層もいれば、真剣なパートナーを探している層もいるでしょう。
第二に、セグメンテーションを行う際には、MECEセグメント（相互に排他的で、全体的に網羅的）を取ることも重要です。MECEがないと、少数の数字を二重、三重に数えてしまうことになります。年齢ベースや性別ベースのセグメンテーションはMECEです。逆に、プレミアム・ブランドとエコノミー・ブランドの購買層に基づいてセグメンテーションを行った場合、両方のカテゴリーに分類される人々を二重にカウントしてしまう可能性があります。
ユーザーが誰であるかはいつでも面接官に尋ねることができますが、PMの面接官は通常、プロダクトが解決する問題に基づいて、関連する市場セグメントを候補者に選んでもらいます。このような場合、面接官はあなたの判断力をチェックしたいのです。これはPMの仕事と同じで、誰かから明確にしてもらうのではなく、自分で選んで正当化しなければなりません。ですから、もし面接官があなた自身に推測をするよう求めても、あまり多くの質問をしないようにしましょう。セグメントを選び、なぜそのセグメントを選んだのかを説明してください。
ステップ3：時間や場所など他の変数を明確にする
これは明確化段階の最後のステップです。
市場規模を評価したい地域と時間枠を尋ねることが重要です。特に、年齢分布、デジタルの普及率、所得分布に関しては、すでによく知っている市場を選ぶのが良いアドバイスです。前回の記事でインドとアメリカ市場のデータを入手しました。
また、市場規模をボリューム（ユーザー数/ユニット数）で把握するのか、それともバリュー（売上高）で把握するのかも確認しておくと良いでしょう。
ステップ4：チャネルを特定する（任意）
一度、プロダクトと消費者について明確にしたら、どのようにプロダクトを顧客に届けるか？ソーシャルメディアやメッセージングアプリのような純粋なデジタルプロダクトであれば、顧客を獲得するチャネルは純粋にオンラインであることが分かっているため、このステップは任意です。しかし、それが物理的なプロダクトである場合は、プロダクトが販売されるチャネルをリストアップする必要があります。オンラインなのかオフラインなのかオムニチャネルなのか。その答えによって、そのプロダクトに適した市場セグメントが変わってきます。
例えば、オンラインのみで販売される新品の冷蔵庫は、オフラインで販売される新品の冷蔵庫とは異なる市場です。これを明確にしながら問題を解決していくことが重要です。
ステップ5：推定のためのアプローチを選ぶ
このステップは推定にとって最も重要です。通常、アプローチを選ぶ際に2つの決断が必要です：
1.需要側と供給側のどちらを見積もるべきか？
インドで販売されている新しい冷蔵庫について話しているとします。
一般的な経験則は、世の中の一般的な観察によって変数を得ることができる側を選ぶことです。冷蔵庫の例で言えば、供給者の総数や供給者が販売する冷蔵庫の平均台数を一般的な観測で求めるのは困難です。冷蔵庫を買う余裕のある世帯の数から計算する需要サイドのアプローチの方が簡単です。場合によっては、供給側からの推計も有効です。しかし、ほとんどの場合、需要側の推計が面接で機能します。
供給側の推計が役に立たないわけではありません。実際のPMの仕事では、市場の主要プレーヤーとその市場シェアに関するデータが入手可能な場合、供給側の推定がより役に立ちます。例えば、少数の大手プレーヤーが存在する市場では、これらのプレーヤーの売上高に基づくサプライサイドの推定は、市場規模のかなり正確な尺度を提供することができます。売上高は、企業報告書、業界報告書、または規制当局への届出書を通じて入手できることが多いため、この方法は現実にも有効です。これらの数字は、実際のインタビューでは、知的な推測からは得られません。
2. トップダウン・アプローチとボトムアップ・アプローチのどちらを選ぶべきですか？
この質問に対する答えも、「一般的な観察を通じて知的な推測ができるアプローチをとる」ということにつながります。
例えば、インドで毎年販売される新しい冷蔵庫の場合、世帯数や世帯の所得分布を見ることで、トップから始めることができます。しかし、シャンプーボトルの販売数を推定する必要があるとします。一人当たりの消費量を推定するところから始めなければなりません。
次の2つのステップは簡単で、パート1で説明したことと変わりません。
ステップ6：イシュー・ツリーを描いて計算する。
ステップ7: サニティチェックを行う。
このステップに従えば、既存プロダクトの見積もりはかなり簡単だと思います。
テレポーテーションデバイスの市場規模の算出
上記のフレームワークをGoogleのテレポーテーションデバイスの市場規模に当てはめてみましょう。
ステップ1：プロダクトが何であるかを明確にする
テレポーテーションデバイスの場合、インタビュアーから得た概要は以下の通りです。
- 最大テレポート距離は？5キロ
- 生きているものだけでなく、生きていないものもテレポートしますか？両方です。
- 重量と体積の制限は？一度に150kgまで。
- ハイパーループのような特殊なトンネルが必要ですか、それとも空気/水/固体/真空をテレポートできますか？空気/水/固体/真空をテレポートすることができます。
このプロダクトの能力を理解するにつれ、短距離の移動には使えますが、都市間や国間の移動の代わりには使えないことが明らかになりました。しかし、念のため確認しておきます。
- このようなデバイスを何台もつなげれば、長距離移動が可能になる可能性はあります。例えば、100台のデバイスを連結して500kmの距離を移動することができます。しかし、その体験は、人が各デバイスに再び現れては次のデバイスに移るという問題があるかもしれません。ですから、長距離移動のユースケースは無視するつもりです。それでもいいですか？はい、大丈夫です。
この時点で、インタビュアーにプロダクトのシェアや仕組みについて説明してもらうこともできます。
インタビュアー 電話ボックスのようなものです。その中に入って座標を入力し、カードをスワイプして次の場所に移動します。マトリックス』によく似ていますね。
ステップ2：ユーザーを明確にする
このステップでは、インタビュアーに、私たちがすでにマーケットを決めているのか、それともオープンクエスチョンなのかを尋ねることができます。オープンクエスチョンだとすると、関連するユーザーを選ばなければなりません。この装置が解決する問題、つまり人間の短距離移動については、すでに理解しています。
ターゲット・セグメントを絞り込む前に、他に何が足りないでしょうか？価格設定！
この時点で、プロダクトの価格パラメータを尋ねることができます。インタビュアーからの答えは、1kmあたり5ドルというような簡単なものでもよいですし、インタビュアーが価格設定を依頼することもできます。価格設定をするためには、プロダクトの価格設定方法について深く掘り下げる必要がありますが、それは現在の市場の見積もりとはあまり関係がありません。そこで、ここではそれを省略し、5ドル/kmの旅費を設定したと仮定します。
5ドル/kmの場合、平均的な乗車コストは5kmで25ドルになります。誰がこの価格を喜んで支払うでしょうか？
インドの市場では、私たちは乗車に5～7ドルを支払います。インドの日常的な移動には高すぎます。アメリカ市場はどうでしょう？もしあなたがインドに座っていて、米国向けに見積もるのであれば、米国がインドに対して3倍の価格平価を持っているという事実に基づいて見積もりましょう（価格平価とは、ある市場が他の市場と比較してどれだけ高いかを示すものです）。つまり、アメリカのタクシー料金は15～20ドルということになります。テレポーテーション・デバイスは時間を大幅に節約するため、人々やその企業は30～50％のプレミアムを支払うことさえ厭わないでしょう。ですから、アメリカ市場では、人々は喜んでテレポーテーション・デバイスを使うだろうと考えてもいいでしょう。他の市場としては、ヨーロッパと中国が挙げられますが、これらは国民所得の高い大きな市場です。
この装置を使って他の商品を輸送するのはどうですか？金属やその他の品目はたいてい重く、1kgあたりの移動コストはタクシーに乗るよりずっと安いでしょう。
そこで、私たちは日常的な旅行を狙う市場セグメントとして選びました。
ステップ3：時間と地域の変数を明確にする
価格設定に基づき、私たちは米国市場から始めることができることを知っています。とはいえ、ヨーロッパ、中国、カナダなど、人口が多い他の市場でスケールさせる方が簡単です。
現時点では、さらに地域を絞り込むことが重要でしょう。その理由は、日常的な旅行に関しては、ユーザーの行動が地域によって異なるからです。私たちは、ティア1都市の人々がタクシーにお金を使うことを知っています。しかし、ティア2や郊外では、その傾向はかなり低くなります。そのような地域の人々は、自分の交通手段を使うか、公共交通機関を利用します。また、日常的な移動量や1平方キロメートルあたりの移動量は、通常、都市部の方が多い。これが、ウーバーがニューヨークで事業を開始し、まず都市部で事業を拡大した理由です。
そのため、米国全体の市場規模を推定するのではなく、都市のみの市場規模から始めることができます。必要であれば、いつでも戻ってティア2以上の市場規模を計算することができます。
ステップ4：チャネルの特定
顧客がどのようにプロダクトにたどり着くか、またその逆は明らかなので、このステップは省略します。
ステップ5：アプローチの選択
一般的な観察に基づいて多くの良い推測を行うことができるので、ここでは需要側の計算を行います。
- 都市の人口＞500万人
- 人口を細分化
- 5歳未満(7.5%) - 5歳未満の子供は家にいるので除外可能。
- 5～15歳 (15%) - 学童はバスで移動します。そのため、このセグメントは除外できます。
- 15～20歳（7.5％） - 大学生で、通常キャンパス内でのみ移動が必要。そのため、このセグメントは除外できます。
- 20～65歳（50％） - 毎日移動が必要な労働人口。このセグメントをさらに深く掘り下げます。
- 65歳以上（20％） - 定年退職後、時々旅行する必要があるため、この層も除外できます。
プロのアドバイス：リタイアした人や大学生をわずかながら含めることはできますが、その際には注意が必要です。彼らは市場規模にはあまり貢献しませんが、インタビューにかなりの時間を費やす可能性があります。
20～75歳では、約7割が労働人口（男性8割、女性6割＋人口比50：50）。残りは無職か、専業主婦のように働かない選択をした人たち。つまり、労働人口は350万人（500万人←70％）。
平均的な勤労者は1日に2回、1ヶ月に25日乗ることができます。ということは、1ヶ月に50$20=$1000のタクシー代が必要です。年間では約12000ドル。このような出費をいとわないのは、10～15万ドル以上の所得者だけだと考えられます。アメリカの所得分布を見ると、これは人口の約10％。大都市では、この数字はもっと高くなり、労働人口の20％ほどになります。つまり、有資格者は350万人×0.20＝70万人ということになります。
70万人が年間12000ドルを消費します。つまり、500万人の都市で年間80億ドル。
米国では、人口の約30％がこのような都市に住んでいると仮定できます。つまり、このデバイスが都市部で発売された場合の米国の市場規模は、9,000万人／500万人／80億ドル＝1,440億ドルとなります。
米国は経済規模が大きく、中国やインド、欧州など他の経済大国に比べて一人当たりの所得がかなり高い。もしかしたら、このようなリストにさらに20都市を加えることができるかもしれません。そうすると、市場規模は合計で3,000億ドルになります。
ステップ6：計算する
すでに行いました。
ステップ7：妥当性チェック
この中で、いくつかの仮定を確認する必要があります：
- 乗車単価を20～25ドルとしていますが、これは市場を高給取りの個人に限定しています。価格を下げることは可能ですか？もし可能なら、市場規模を大幅に拡大できます。
- 私たちは、支払い能力のあるすべての個人がそのような選択肢を選ぶと仮定しています。現実には、多くの人が公共交通機関を好みます。多くの人は快適な車を好みます。
- 多くの人はUberに直接乗るよりも歩く必要があります。私たちは、これらのブースが固定されていると仮定しています。もし移動式であれば、時間帯によって人通りの多い場所に設置できるため、実用性は高まるでしょう。その可能性があるかどうかはわかりませんが、数字が変わる可能性はあります。
- 私たちは、世界中の他の都市への拡大が可能であると仮定しています。実際には、規制機関やその他の規則がそれを妨げている可能性があります。
- 他の小さな都市や、一人当たりの所得が高い国は含めていません。これらも市場を拡大するでしょう。
全体として、私たちは適格セグメント（例えば60％）での採用を低めにし、最終的な数字（70％）でもカットを取ることができます。つまり、最終的な数字は約3,000億ドル 0.6 0.7 = 1,300億ドルになります。
このように計算してみると、イノベーションの市場規模を把握するのは、既存企業よりもはるかに難しいことがわかります。しかし、そこにPMの大きな付加価値があるのです。それが上手になれば、簡単にチャンスを見つけ、サイズを測ることができます。言い換えれば、会社をXからYへと導く能力を身につけることができるのです。
見積もり面接の一般的ガイドライン
インタビューの一般的なガイドラインは以下の通りです：
大きな声で考えること。問題に取り組みながら、あなたの思考プロセスを共有してください。そうすることで、面接官との対話が活発になります。また、あなたの思考プロセスを面接官に示すことで、面接官はあなたに特定の方向へ進んでほしいと思えば、それを後押しすることができます。
より実行可能な方向性が見つかったら、戦略を転換しても構わないことを知っておきましょう。
3.計算しやすいように、数字は簡単にしておきましょう。四捨五入して計算してもかまいません。
米国やインドなどの主要地域の大まかな数字を覚えておきましょう。
見積りの練習方法
見積もりの練習方法についてお勧めするのは以下の通りです。
- 第１段階：まず、一人でゆっくり練習することから始めましょう。インターネット上にある数字や統計について考え、それをここで解いてみましょう。必要なだけ時間をかけてください。最初は慎重に考える必要があります。
- 第2段階：これらの問題を解くとき、自分のタイミングを計るようにしましょう。
- 第3段階：仲間との面接
- 第4段階：専門家へのインタビュー
- 第5段階：実際のインタビュー
トピックに関する本
私が個人的に読んだ本だけを推薦します。市場規模の推定や一般的な推定に関するトピックで、他に素晴らしい本を見つけた場合は、遠慮なくコメントで提案してください。
市場規模の推定に関する古典的な本としては、Case in Pointがあります。この本は、既存プロダクトの市場サイジングにより関連していますが、良いスタートです！
注意
見積もりに関するビデオや記事の多くは、華麗な事例で埋め尽くされており、多くの場合、著者がインターネットで本当の答えを調べた後に見積もりを調整しています。それに加えて、選択バイアスもあります-人々はこれらの推定を行い、大きく外れたり、良く見えないものを捨てます。
そのため、面接時に自分の実力をリアルに把握するのは難しいのです。実際の面接では、誰かが「見ていない」／「ごまかしていない」場合、どのように見えるのでしょう。
始めたばかりの時にゲスなことをするのはどんな感じなのか、もっと現実的な期待を持ってほしいですね。そうすれば、始めたばかりの頃はかなりエキサイティングなものになるでしょう。
気に入っていただけたでしょうか？それではまた来週、
