要約. 70カ国にわたる10,000人以上の新興企業リーダーとの研究の中で、著者らは、企業の成長を目指す新興企業リーダーに共通する3つの経営神話を特定しました：ヒエラルキーなしのスケーリング神話、構造的調和の神話、持続的英雄神話。起業家がなぜこれらの神話に陥るのかを理解することで、創業者は自らの破天荒な衝動をうまく調整し、代わりに何が実際に成功につながるのかについての厳密な証拠に頼ることができるようになります。
「エンジニアリングは簡単。人は難しい。」 セコイア・キャピタルのパートナーであり、ベル研究所で研鑽を積み、後にグーグルの幹部を務めたビル・コフランの有名なセリフは、ほとんどのテック系スタートアップの創業者が、テクノロジー、マーケットフィット、そして十分な資本という3つの要素が成功を左右すると考えていることを認識しています。しかし、この広く知られている仮定は、もう一つの重要な課題を無視しています。ハーバード・ビジネス・スクールとマッキンゼー・アンド・カンパニーの古典的な研究によると、65%の新規ベンチャーの失敗の原因は人の問題、特に上級管理職の問題です。これと別の最近の研究は、私たちの経験と一致しています。新規ベンチャーのほとんどの失敗の原因は、欠陥のあるテクノロジーでも、見当違いの製品でも、資金不足でもありません。
世界70カ国、10,000人以上のスタートアップ・リーダーとの共同研究（本記事はその中から抜粋したものです）の中で、私たちは、新規事業の妨げとなる、いくつかの共通した経営神話を発見しました。多くの起業家は、官僚主義、ヒエラルキー、無関係な方針、非生産的な会議など、ステレオタイプ的に大企業の典型的な文化に対して、軽蔑とまではいかなくても嫌悪感を示します。この嫌悪感は、自らを破天荒な破壊者だと考える創業者の間で特に強い。製品やサービス、業界を改革することは可能だと信じていれば、その考えを人々の働き方の改革にまで広げることは簡単です。
しかし、伝統的なマネジメント・プロセスにはフラストレーションがたまるものですが、それが耐えてきたのは、予測不可能な個人で構成される大規模な組織を成功させることができたからです。私たちは旧態依然としたマネジメントを擁護しているわけではありませんが、逆に行き過ぎないようにリーダーには注意しています。新興企業の初期には、同じ情熱、目標、エネルギーを共有する一握りの志を同じくする人々がいるため、経営陣が破天荒になることは比較的容易です。しかし、スタートアップが緩やかで平等主義的なカルチャーを維持できるのは、慢性的な機能不全と深い内部対立が生じる前の、それほど長い期間だけです。
特に、私たちは3つのよくある神話を見てきました。もしそれが本当なら素晴らしいことですが、その証拠に、それらは期待値のズレやチームの緊張につながりかねません。
ヒエラルキーなしでスケーリングするという神話
破天荒な人が上下関係を嫌うのは当然です。大規模な組織では、トップリーダーはしばしば仕事の現実やユーザーや顧客のニーズを見失います。意思決定は遅くなり、多くのチームは責任を回避するため、あるいは上層部の注意を喚起するために、自分たちの貢献を過剰に説明するループに陥ってしまいます。
ヒエラルキーが魅力を失った理由は他にもあります。それは、誰もが平等であるという平等主義の理想に反し、ある人は他の人よりも大きな権力と自律性を持つに値するということを暗に示していることです。より狭く、より専門的な職務を強いることになり、仕事の多様性を重視する人々の間に不満が生まれます。また、管理職はチームの努力を調整するために報告システムを作らなければなりませんが、多くの社員はこのシステムをお役所仕事と感じます。ヒエラルキーは、コードを書いたり、売上を達成したり、プロジェクトを指揮したりといった、より定量的で説明しやすい仕事とは対照的に、測定が難しい無形の仕事を管理職に強いることになります。これらの理由から、INSEADのPhanish Puranamは、正しく「ヒエラルキーは、平等主義、自律性、タスクの多様性に対する人間の基本的な嗜好に反する」ようで、不満があります。このような理由から、非階層的な組織形態は、時としてその直接的な経済的意義を上回る人気を享受することがあるのです。
さらに、階層と官僚制はしばしば連動して拡大するため、人々はしばしば混同します。他の条件がすべて同じであれば、50人の方が5人よりも会議や文書作成、承認プロセスが常に多く必要になります。とはいえ、成長中の新興企業でも、官僚主義がもたらすマイナス面に悩まされることなく、ヒエラルキーの良い面を享受することは可能です。官僚主義を最小化しようとヒエラルキーを禁止し、代わりにカオスを解き放つと、破天荒なマネジャーはトラブルに巻き込まれます。
例えば、ハーバード・ビジネス・スクールの故デビッド・ガービン教授が述べているように、グーグルのラリー・ペイジとセルゲイ・ブリンは、エンジニアリング・マネージャーを配置転換し、数百人の従業員をエンジニアリング担当副社長1人に直属させるという、ほぼフラットな組織を初期に実験的に導入しました。彼らの目標は、迅速なアイデア創出の障壁を取り除き、彼らが大学院で楽しんだ環境を再現することでした。しかし、この実験は長くは続きませんでした。経費報告書に関する質問など、些細なことで創業者に直談判する人が多すぎたのです。リソースが必要なプロジェクトはリソースを得られず、冗長な仕事が問題になりました。誰もがすぐに、少なくともある程度のヒエラルキーは非常に有用であることに気づきました。
同様に、2014年にザッポスの創業者であるトニー・シェイは、「【ホラクラシー】」として知られる根本的に非階層的なセルフマネジメントの流行を導入しました。しかし、同社が成長し続けるにつれ、不満を抱えたチームは、特に予算編成などの重要な機能において、ルールやガイダンスを切望するようになりました。また、自己管理されたチームは、マネジャーが迅速な意思決定をする代わりに、チーム間の交渉に多くの時間を費やし、全員が前進することができませんでした。ザッポスは3年以内に、ホラクラシーを放棄し、ヒエラルキーを復活させることを余儀なくされました。
効果的なマネジャーによる健全なヒエラルキーは、業務の曖昧さを減らすことができるという証拠は明らかです。それは、共有されたゴールに沿ってチームを整列させ、対立を解決し、進捗を加速させ、人々の成長と幸福を確保するのに役立ちます。コロンビア大学とウォートン・ビジネススクールのアダム・ギャリンスキーとモーリス・シュバイツァーは、複雑な問題を解決するために協力的なチームが必要な場合、対等なグループではなく、上司が混在している方が良いことをいくつかの研究で示しました。
さらに、ウォートンのサエロム・リー教授は、ビデオゲームスタジオの大規模なサンプルを使って、このトレードオフを研究しました。彼の研究によると、管理層が1層増えるごとに、スタジオのゲームの平均顧客評価が約1％低下することがわかりました。一方、管理職を1人増やすと、売上が14％増加しました。もしあなたの会社が、重要な製品の納期や商業的な目標に向かって真面目に働く集中したチームを必要とする成長段階にあるのなら、この研究は、少数の熟練した管理職を配置し、階層構造に対する最初の恐怖を克服することの価値を補強しています。
構造的調和の神話
優秀な人材を惹きつけるチーム文化の設計者であると自負する破天荒なリーダーは、拡大するチーム内の対立の度合いによってその成功を測ることがよくあります。職場の対立は、価値観や性格、コミュニケーションスタイル、素行の悪さなどをめぐって同僚同士が衝突する、個人的な対立の結果だと思われがちです。個人的な対立に対処するには、誤解を解いたり、共感を深めたり、当事者の一人を排除したりする必要があるかもしれません。しかし、理解されにくく、解決が難しいタイプの対立もあります。
チームが成長し、人々がより専門的な役割を担うようになると、必然的に構造的対立が増加します。このような対立は、特に限られたリソースをめぐる競争、チームの戦略を一方向または別の方向に導きたいという願望、部門間の組み込みのチェック＆バランスなどの中で、人々が果たす役割から自然に生まれます。以下は、構造的対立のよくある例です：
- CEOとCTOがタイムラインをめぐって衝突。最高経営責任者（CEO）と最高技術責任者（CTO）は、納期をめぐって衝突することがよくあります。しかしCTOは、過剰な技術的負債を負うことなく、すべての製品を発売前に可能な限り良いものにしなければならないというプレッシャーを感じています。
- プロダクトマネージャーとエンジニアは、スピードと品質のトレードオフをめぐって衝突します。プロダクトチームは通常、競合を寄せ付けないために新機能を素早く立ち上げたいと考え、エンジニアリングチームはまず、できるだけ多くのバグを修正したいと考えます。
- 財務部門は、マーケティング、人事、その他の部門の支出を制限しようとします。
- 営業担当の副社長は、収益を上げるために新規顧客に値引きをするよう働きかけますが、CFOは収益性を損なう値引きを嫌います。
多くの場合、このような緊張関係は、それぞれの役割に内在する自然なチェック・アンド・バランスから生じていることを、関係者は認識していません。また、フラストレーションのあまり、会社がどの方向へも行き過ぎたり、急ぎすぎたりするのを防ぐ構造的な対立の真の価値に気づかないこともあります。破天荒なマネジャーが問題になるのは、構造的対立を個人的対立と同じように迅速かつ断固として解決しようとするときです。たとえば、CFOと営業担当副社長が仕事を交換したとしても、おそらく値引きについて正反対の視点から議論することになるだろうということを、彼らはめったに考えないのです。多くのリーダーが犯す最大の過ちは、対立を解決しようとするあまり、ある部門を疎外し、別の部門より力を奪ってしまうことです。
そうではなく、構造的な対立を認識し、関係者に優先順位を明確にするよう求め、機能的な役割間の緊張が完全に解消されることはないことを受け入れることで、構造的な対立に対処するようリーダーに促します。つまり、製品チームが営業に熱を上げてもいい場合もあれば、その逆もあるということです。財務部門がマーケティング部門と予算について本音で議論できるようにしましょう。しかし、最終的には、どの部門の目標よりも組織全体の目標が優先されなければならないことを、全員に思い出させてください。
英雄神話
破天荒な創業者たちは、英雄的な行動が大好きです。共同創業者や初期採用者が死ぬか死ぬかのプレッシャーに直面するスタートアップの初期数カ月に、しばしば必要とされる長時間労働や劇的な努力です。このような英雄的行為は、勤勉さ、創意工夫、障害に立ち向かう回復力といった文化的規範を強化するため、私たちは賞賛する傾向があります。何年も、何十年も経った今でも、創業者の中には、製品の納期を守るために1ヶ月間20時間働いたことを自慢する人もいます。
英雄は気分がいいものです。集中力を高め、大勝利を手にしたときのアドレナリンは病みつきになります。ですから、その集中力を持続させようとするリーダーがいても不思議ではありません。しかし、毎月毎月コンスタントに英雄的な活躍をしようとするのは、少なくとも3つの理由から非常に危険です。
第一に、英雄的行為は一点依存を生み、おそらく遅かれ早かれ破綻することが確実です。ヒーローが何度も急襲して窮地を救うと、同僚は自分自身のスキルを高め、オーナーシップを持つ意欲が減退します。今日の一人の英雄的行動が、他の同僚を学習性無力感へと駆り立て、将来の問題を引き起こすのです。同僚は受け身になり、より多くの責任を負うことに抵抗し、ますますヒーローに依存するようになります。同僚は消極的になり、より多くの責任を負うことに抵抗し、ますますヒーローに依存するようになります。その結果、非効率、相互の恨み、スキル不足のチーム、信頼性の低いシステムなどが生じます。
シリコンバレーの複数の企業で成功を収めたプロダクトリーダー、アレックス・コモロスケは、英雄願望への衝動がいかに職場の人間関係を悪化させたかを語っています： 「他の人は自分ほど強くもなく、能力もないと思っていました」。「私は、常にヒーローのように疾走していない人たちを恨むようになりました。時間が経つにつれて、私は自分自身を指差したり、そのような人々を遠ざけたり、彼らの視点や洞察に対して自分自身を閉ざしていることに気づきました。コモロスケはやがて、こうした意見が歪んだ不公平なものであり、結局のところ、そもそも火を消さなければならない理由であることに気づいたのです」。
チームが過剰に機能し、歪んだ意見が続くと、「自分は仲間よりもはるかに多くのことをやっているのだから、もっと評価されてもいい 」と考えるようになるヒーローもいます。例えば、ダニエルとカイル（仮名）は、明らかに異なる経営スタイルのヨーロッパのフィンテック企業を共同設立しました。スタートアップの最初の10年間CEOを務めたダニエルは、強力なチームを編成し、最も重要な問題と格闘する一方、日々の決定を委任することに注力しました。彼は働きやすいとは言えず、判断ミスをした人を公の場で罵倒することもしばしばありましたが、より良いアイデアをもって戻ってくるチャンスは常に与えていました。カイルはいくつかの重役を歴任した後、最終的にダニエルの後を継いでCEOに就任。彼はコーダーであり、データサイエンティストであり、強力な経営幹部であり、IPOを指揮した企業財務の才人でもありました。彼はコーダーであり、データサイエンティストであり、IPOの指揮を執る企業財務の才人でもありました。カイルと一緒に仕事をすることが皆に愛され、彼はあらゆる細かいことに首を突っ込むのが好きだったので、ダニエルが委任するような比較的些細な問題の解決責任者にすぐになりました。
長く成功を収め、CEOの座を退いた直後の私たちとの会話で、カイルは自分の歩みを振り返りました。「ダニエルはこの会社を築くために、私ほど一生懸命働いていないといつも感じていました。しかし、彼は会社の顔であり、世間は彼を愛していました。最近になってようやく気づいたのですが、私は常に自分自身を酷使していました。そのことにもっと早く気づいていれば、もっとうまくいっていたかもしれません」。
ヒーロー文化を作ることは、永続的なビジネスを築く方法ではありません。その代わりに、ヒーロー文化は「緊急時にガラスを割る」オプションだと考え、そのガラスを割る前によく考えてください。このアドバイスは、深いコミットメントやハードワークの価値を否定するものではありません。その代わりに、より強力なチームと効果的なシステムの構築に時間とエネルギーを投資してください。
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組織運営に関する破天荒なアイデアのすべてが、意図しないネガティブな結果を招く運命にあるわけではありません。私たちは、型破りな経営手法で成功を収める企業を見るのを、いつも楽しみにしています。しかし、上記のような具体的な破天荒なやり方を試したくなった場合は、慎重に行動してください。その代わりに、新しい仕事のやり方を試す際には、証拠を厳密に活用する方向に直感を向けてください。
