協調のクリエイティブな底流を利用する
「調整の逆風」(別名:組織が粘菌のようになる理由、別名: 🧫🕸🏆のデッキ)は、最高の組織(得意で勤勉で協力的な個人)でさえ、何かを成し遂げるのがほぼ不可能な状況が発生することを物語っています。
このデッキでは、複数の個人が同時に複数のプロジェクトの中から選択しなければならないこと、そしてそれが緊急に調整困難な状況を生み出すことについて、軽く触れるにとどめています。しかし、このダイナミズムを深く理解することで、現実の組織の問題をよりよくナビゲートすることができます。このダイナミズムを理解するのに有効なのが、シェリングポイント*1というレンズです。シェリングポイントを理解し、それを活用することができれば、隠れた強力な力を引き出すことができます。
まず、この力学を形式的に捉えることができるおもちゃのモデルを作成し、それをいじくり回してより深い直感を得ることで、この力が何であるかを理解します。そして、このモデルを使って、実際の組織でこの力を表面化させる戦術を掘り下げていきます。
おもちゃのモデルの構築
n個の異なるプロジェクトがあり、m人の異なるコラボレーターがいると想像してみましょう。各コラボレーターは同時にプロジェクトの中から1つを選んで投資する 必要があります。プロジェクトが成功するのは、コラボレーター全員がそれを選んだ場合のみです。ここでは、コラボレーターが決定前に一切コミュニケーションをとれないと仮定します。
同じプロジェクトが4つあり、コラボレーターが8人いる状況を考えてみましょう。
各コラボレーターが何をすべきかを決定するため、一般的なモデリングアプローチはここでは使えません。何が起こるかを理解するには、これらの決定をシミュレートし、それらが互いにどのように影響しあうかを見る必要があります。各シナリオについて10回シミュレーションを行い、それぞれの成功の可能性を把握する予定です。また、各キャプションのリンクをたどると、各シナリオの対話型バージョンを見ることができ、実験することができます。
これまで説明したシナリオでは、すべてのプロジェクトが同等であり、コミュニケーションの手段がないため、全員がランダムに1つのプロジェクトを選びます。
これはかなり絶望的な状況です。プロジェクトが1つなら(nが1の場合)、あるいは共同研究者が1人なら(mが1の場合)、これは簡単で、毎回成功するでしょう。しかし、それ以外の状況では、グループがコラボレーションに成功する可能性はどんどん低くなっていきます。私たちがシミュレーションした設定では、一度も成功しなかったのです!
具体的には、このモデル定式化における成功の可能性は、次のようになります。
mやnが大きくなると、成功確率は超直線的に低下します。このおもちゃのモデルでは、プロジェクトや共同研究者の数が自明でない場合、ほぼ毎回、均衡点が失敗となります。
ここまでは、可能性のあるプロジェクトはすべて区別がつかないと仮定してきました(図では各プロジェクトが特定の位置に描かれているが、共同研究者からは見えないと仮定しましょう)。しかし、ここで、ある選択肢が、他の選択肢よりも何か顕著な方法で「際立っている」ことを想像してみましょう。おそらく、その選択肢には擦れた跡があるはずです。このマークは、それ自体には何の意味もありません。ただ、その1つの選択肢を他の選択肢とは違うものにする何かがあるだけです。
この場合、どうなるのでしょうか?以前は、誰もが等しくどの選択肢も選ぶ可能性がありました。 しかし、今はその中のひとつが明らかに違います。それ自体が優れているわけではなく、ただ違うだけです。それぞれのコラボレーターは、他の人がどの選択肢を選びそうなのかを考えようとします。他の選択肢と区別がつかない中で、今、明白な答えがあります。それは、目立つもの、つまり、マークのついたものです。
これは、先ほどの絶望的な状況とほとんど同じです。追加されたのは、何の意味もないランダムなマークだけ。しかし、それだけでほぼすべての試行が成功に終わるという新しい安定した平衡状態に入ることができました。明らかに、何か非常に強力なことが起こっています。このマークは、シェリングポイントと呼ばれるものを形成していたのです。
カクテル・パーティの雑学...いや、それ以上?
シェリングポイントの典型的な例は次のようなものです。あなたと友人が、来週の火曜日の昼間にニューヨークで会うことを約束したとします。しかし、他の具体的な詳細の調整は怠っていたとします。また、これが1960年の出来事で、誰も携帯電話を持っていないと想像してみましょう。あなたはいつ、どこでその友人と会うのでしょうか?正午、グランドセントラルターミナルの時計の下に。これが最も特徴的で、最も多くの人が選びそうな選択肢です。
このようなシェリングポイントは、意図的に作られることもあれば、ランダムな傷跡のように有機的に現れることもあります。これは、みんなが他の人が何を選ぶかを推論し、それに応じて自分の選択を更新しようとすることに基づいて発生する創発現象です。ゲーム理論の典型的なシナリオです。
もちろん、現実の状況では、選択肢がほぼ同じであることはほとんどないので、これは世界を見る上であまり有用な方法ではないように思われます。シェリングポイントの威力は、理論的な好奇心、つまりカクテルパーティーで披露するちょっとしたトリビアのようなものであり、実際の組織で実際の状況に適用されるものではないようです。
しかし、実際の組織では、どのような方法で実行すべきプロジェクトを決定しているのでしょうか。よく考えてみると、その答えは「最良の選択肢を選ぶ」というようなものであるように思えます。どのプロジェクトを実行するかを考える作業は、何よりもまず、どのオプションが最良かを考えることに還元されます。
しかし、「最良」とは何でしょう。一般的には、「期待値÷期待コスト」が最大になるような、「期待値が最も高い」ものを指すと考えられています。しかし、価値の意味するところは主観的であり、文脈に大きく依存し、個人によって異なる場合があります。例えば、一般的な組織では、価値とはDAUなのでしょうか?収益?他のビジネス・ユニットの製品に付随するもの?そして、どのような時間軸で発生する価値なのでしょうか?また、プロジェクトの難易度やコストについても意見が分かれ、「費用対効果」の分母が変わってくるかもしれません。さらに、複雑で変化する環境の中で事実を観察することは、将来の予測はおろか、本質的な不確実性があります。実際、現実のシナリオでどの選択肢が「最良」なのか、広く合意を得るのは、答えが基本的に曖昧であるため、並々ならぬ努力を要します。また、その後にどれだけの価値が生まれたかについても、合理的な人たちの間で意見が分かれるかもしれません。
これを逆手にとるとどうでしょう。選択肢を選ぶということは、何よりもまず最良の選択肢を見つけ出し、それを実行するように皆を調整することだと考えるのではなく、何よりもまず、皆が合意できるシェリングポイントを見つけ出すことだと考えたらどうでしょうか。このように考え直すと、最良の選択肢に合意することは、集団が何をすべきかを選択する典型的な方法であることがわかります。なぜなら、「最良」は、何が最も価値を生み出すかという基本的な真理と結びついており、そのため、個人がデフォルトとする戦略であるからです。つまり、「最良」は本質的に曖昧なものである一方で、「最良」な選択肢はどれかを見極めようとすることそのものが、最もわかりやすいシェリングポイントとなるのです。
この調整をまずシェリングポイントの角度から見て、何が「最善」であるかは二の次にすることで、明らかに「最善」ではない選択肢の周りで調整が行われている可能性に目を向けることができるのです。実際、そのようなことは、私たちが通常考えるよりもずっと頻繁に起こっています。この可能性に目を向けることで、私たちは調整が失敗する場所をよりよく予測し、不確実な環境でも調整の成功を高めるための直感的な戦術を見出すことができるのです。
モデルの拡張
このような動機から、モデルをより現実の状況に近いものに拡張し、実世界で適用できる戦略を発見するために使ってみましょう。
まず、選択肢を異なる値で区別することができるようにします。選択肢を平等にするのではなく、それぞれの選択肢にある程度の良さや価値があるように見えます。ここで、何をもって価値とするかについて全員が合意し、全員が同じ事実を不確実性なく観察できると仮定してみましょう。
この場合、大体同じような選択肢がたくさんあったとしても、明らかに優れているものがあります。誰もがそれを選び、均衡は成功します。
しかし、時には、複数の良い選択肢があり、明確な目玉がない場合もあります。
2つの良い選択肢が注目を集めようと競争し、失敗の均衡をもたらすのです。
これは、シェリングポイントを主要なものとして見るために視点を反転させることで、何が起こっているかを明確にすることができる例です。最良の選択肢に注目していたのであれば、より多くの良い選択肢がある方が良いはずです。なぜなら、ある選択肢がどれだけ明らかに優れているか、つまり、他の選択肢の中でどれだけ際立っているかが重要だからです。
もちろん、「よさ」は誰もが同じように見ることができる客観的な価値ではありません。現実の世界では、あるアイデアのコストパフォーマンスについて、大きな不確実性が存在することがよくあります。それを値の周りにあるエラーバーとしてモデル化することができます。エラーバーは非常に大きな意味を持ちます。
エラーバーを導入することで、また状況が厳しくなりました。仮に突出した良いプロジェクトがあったとしても、共同研究者がそれに同意しないかもしれません。
ここまでは、共同作業者がコミュニケーションをとれず、同時に意思決定しなければならないことを想定してきました。そこで、このモデルを拡張して、コラボレーター同士が会話し、各プロジェクトの価値に関する信念についての情報を共有することにしましょう。各時間ステップで、ある人はあるプロジェクトに関する自分の信念を他の人に伝え、その人はそのプロジェクトに関する自分の信念をある程度更新します。このような相互作用が何度も繰り返されると、共有された情報はネットワーク全体に拡散していくかもしれません。十分な時間があれば、最終的に全員が同じものを選ぶ可能性が高くなるかもしれません。何度かのコミュニケーションの後、全員が選択をすることになります。このビジュアライゼーションでは、チェックマークがプロジェクトの価値に対する各個人の信念を表しています。
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コミュニケーションは、ある状況ではかなり役に立ちますが、別の状況では役に立ちません。
すべての相互作用が1対1であったり、参加者間で同じ可能性で起こるわけではありません。このモデルにコラボレーターのペア間のつながりの強さを追加し、強いペアがより頻繁に交流することを期待しましょう。たまたまつながりの強い共同研究者が中心的な存在になる可能性があります。彼らの信念は、最終的にどのようなコンセンサスになるかに非常に大きな影響を与えることが判明するかもしれません。例えば、チームリーダーが全員参加の場で発言すれば、一度に多くの人に影響を与えることができます。
このようなコミュニケーションと調整には時間がかかり、その間に条件が変わるかもしれません。もしかしたら、その価値は他のチームや競合他社がやっていることと連動しているかもしれません。新しい人がチームに加わったり、再編成が行われ、シニアリードが、戦略のあるべき姿について異なる概念を持つ人と入れ替わったりするかもしれません。また、強い意志を持ったコラボレーターが、公式の戦略は誤った情報に基づいているため欠陥があると、水面下で意見を述べるかもしれません。このような場合、意思決定には再び曖昧さが生じます。
文脈の変化が速く、明確な最良の選択肢がないほど、必死に調整しようとする時間が長くなります。この調整は、渋滞に巻き込まれるようなもので、進展が感じられないため、耐え難いものです。それが長引けば長引くほど、誰もがイライラしてきます。そのイライラから、誰もが必死に何かを選んで前に進もうとし、それがさらに混乱を招き、事態はさらに不確実性を増し、加速度的なエントロピーのスパイラルに陥っていく。このエントロピーと戦うには、多大なエネルギーが必要です。これが「猫の手も借りたい」という恐ろしい仕事なのです。
このモデルには、さらに多くの複雑な要素を追加することができます。例えば、意思決定の繰り返しという概念を導入することもできます。しかし、このダイナミズムを抑えるのに役立ついくつかのパターンを具体的に推論するのに十分な可動部を持つモデルを開発できたので、今はこのままにしておくことにします。
実際の組織のためのパターン・ツアー
コラボレーターの数を減らすパターン
意思決定に協力しなければならない人が多ければ多いほど、グループが同じ選択肢を選択することに失敗する確率が高くなります。つまり、共同作業者の数を減らすことが明白なアプローチとなります。
ここでいうコラボレーターとは、「意思決定を実行しなければならない人」ではなく、「意思決定に何らかの役割を果たす人」という意味です。ボトムアップが強い文化では、事実上、チーム内の全員が意思決定に協力することになります。一方、極端な例として、一人の決定者が決定し、他の全員がそれに従うという方法があります。この場合、意思決定は明確になりますが、チーム全体がその一人の意思決定の質に大きく依存することになります。複雑な環境におけるほとんどの意思決定では、一人の人間が十分な情報を持っていないため、正しい判断を下すためには複数の視点が必要となります。したがって、(少数の決定者を持つことによります)決定のスピードと明確さは、(より多様な決定者を持つことによります)決定の質と弾力性と緊張関係にあるのです。一般的な最適な均衡点は、「ピザ2枚チーム」:6人から10人の間、というヒューリスティックで捉えられます。
選択肢の数を減らすパターン
失敗の可能性は、コラボレーターが選ぶべき選択肢が多ければ多いほど上がるので、もう一つの明白なアプローチは、検討する選択肢の数を減らすことです。
可能性のある選択肢の地平が広ければ広いほど、良い(あるいは少なくとも明らかに悪いとは言えない)選択肢がたくさんあるため、戦略を調整するのが難しくなります。可能性の視野を狭めることで、議論を集中させることができます。可能性の幅を狭めることは、選択肢と引き換えになるようなものですが(もし、狭められた選択肢のうちの1つがブレイクしていたらどうする?)もちろん、目隠しをすることによる実行速度は、チームが視野の外にある存亡の危機を見逃す可能性があることを意味します。
選択肢は自由ではありません。マクロレベル、ミクロレベルのあらゆる意思決定を難しくし、調整コストをはるかに高くします。すべての物事がそうであるように、選択性の幅と焦点の精度の適切なバランスを見つけることは、文脈上のバランスです。実際には、組織はあまりにも多くの選択肢性を確保しすぎて、理論的な選択性と具体的な実行速度が著しく低下することをトレードオフにしていることが多いのです。すべてをうまくやろうとする組織は、実質的にまったく何もできないことになります。
魅力的で、目に見えるリーダーを持つパターン
正式な権限、ネットワークでのつながり、信頼性、あるいは単に説得力のあるコミュニケーターであるという理由で、組織内で特に大きな存在感を示している人がいる場合、その人は組織の意思決定に大きな影響力を持つことになります。彼らが正しいと思うことは、誰もが選ぶことになる可能性がはるかに高くなります。このことは、その人がどれだけ正確であるかによって、悪いことにも良いことにもなり得ます。複雑な問題領域では、一人の人がすべての必要なコンテキストを持つことはないことを思い出してください。リーダーは正式なリーダーである必要はありません。時には、目に見える役割には就いていないものの、組織全体と極めて強いつながりを持ち、高い評価を受けている舞台裏の「インフルエンサー」が存在します。このような人物は、組織図を見れば表面的にわかることよりも、意思決定にはるかに大きな影響力を持つことがよくあります。このモデルでは、目に見えるリードは、チームの他のメンバーとのつながりが非常に強く、一度に複数の人に発信する可能性が高い一部の個人として表れます。
共有されたメンタルモデルを開発するパターン
もう一つのアプローチは、チーム全体のコラボレーターがメンタルモデルを共有することを保証することです。一般的にこれは、全員がある包括的な戦略に賛同しているという形をとります。また、同じようなレンズを通して問題を見るために時間を投資し、共有された用語を使い、広く共有された事実のベースから作業し、価値を判断するための同じ時間軸に同意する、などの形でもよいでしょう。そうすると、自然と選択肢を同じように判断するコラボレーターが増え、同じ選択肢を選ぶ可能性が高くなります。このモデルでは、それはエラーバーが小さくなることで現れます。
納得のいく議論をするパターン
説得力のあるコミュニケーターは、多くの人がもっともらしく、納得できるような議論を展開し、そのグループがその選択肢を選ぶ可能性が高くなることがあります。このモデルでは、選択肢の1つが大きな値を持ち、エラーバーが大幅に小さくなるように表現され、より明確に焦点が絞られます。
これがうまく機能しているときは、暗黙のうちに、あるいは明示的に、第一の選択肢と他のもっともらしい選択肢を比較した、真に厳密な議論となります。しかし、多くの場合、もっともらしい選択肢は膨大にあり、それらすべてと比較することは不可能です。そのため、実際の議論では、一つの選択肢に対して説得力のあるケースを作り、残りは無視するのが一般的です。
説得力のある議論とは、必ずしも厳密なものではないことに注意してください。様々な修辞的なトリックによって、議論はそれに値するよりも説得力があるように感じらることがあるのです。例えば、提案書の制約セクションを設定し、それを指だとすると、提案書の解決セクションは手袋をはめた指のように完全に一致するようにすることができます。その制約が提案された解決策を補完するために特別に選ばれたとしても、解決策の優雅さと適合性によって、より説得力のあるものに感じられるでしょう。もう一つのコツは、人々の頭に残り、共有したくなるようなバイラルな「フック」を考えることです(組織を粘菌に例えるなど、喚起的で少し破壊的な比喩を用いるとよいみたいです)。もうひとつのコツは、数字を使うことで議論に正確さを持たせることです。数字は、複雑な問題領域に内在する不確実性から読者を守る、快適な毛布のようなものです。人々は、たとえそれがナプキンに走り書きした程度のモデルに基づいていたとしても、数字に説得力を見出す傾向があり、たとえそれがひどく不正確であっても、かなりの偽の精度を持っていても、アンカーポイントとして数字にしがみつきます。あなたや組織の他の人々が、ある選択肢を際立たせるために、意図的にあるいは無意識にこのようなトリックに頼っている可能性がないか、注意してみてください。
存亡の危機やチャンスに対応するパターン
周囲の状況によって、あなたが何かをしなければならないことが極めて明確になることがあります。競合他社が消費者の期待を一変させるような機能を発表し、貴社が迅速に対応しなければならなくなるかもしれません。また、新しいマクロトレンドが組織の存続を脅かすかもしれません。以前なら何ヶ月もかかった決断が、今では数日で済むかもしれません。このモデルでは、1つのオプションが他のすべてのオプションよりも著しく高い価値を持つということが示されます。
例えば、競合他社が近い将来、ある機能を発表するという噂が流れたとします。理論的な状況に対抗するためにプロジェクトを行うことの「価値」は非常に議論の余地があるため、その前に、このアイデアを中心に調整するよう人々を説得するのは非常に難しいことです。そのエントロピーと戦うために法外な労力を費やす代わりに、「ガラスを割る」プラン、つまり競合他社がその機能を出荷した場合にあなたが取るべき行動を記述した2〜3ページのドキュメントを作成しましょう。この計画は、実行するよりも作る方がずっと簡単です(突然競合機能を出荷することが明確に最も重要だとしたら、どうするか各チームに尋ねてみてください)。そして、競合がその機能を出荷した場合、誰もが真剣に取り組むような明白な存在的脅威となったため、わずかな調整コストで行動に移せます。しかし、競合がその機能を出荷しなかった場合、あなたは調整の向かい風と戦うために膨大な労力を無駄にすることはありません。
実存的脅威で気をつけなければならないもう一つの暗黒パターンは、「我々対彼ら」の力学です。実存的脅威を認識させる一つの方法は、他のグループがあなたを滅ぼそうとしている敵であり、悪であり、止めなければならないと人々に信じさせることです。これはチームを熱狂させ、調整しやすくするものですが、根本的には有害な力学なのです。このパターンは、意図的にも意図せずも起こるので、気をつけましょう。
魅力的な北極星をつくるパターン
北極星は、組織内の人たちに方向性を示す長期的な戦略です。チームがさまざまな選択肢の間のしがらみを断ち切り、短期的に価値を高めつつ、チームを北極星に近づけるような選択肢を選ぶのに役立ちます。これは、北極星の方向にある選択肢に特別な焦点を当てるので、「選択肢の数を減らす」ことと関連しています。また、全員が同じような方法で選択肢を見るので、「メンタルモデルの共有」とも関係があります。このモデルでは、コラボレーターの基準値の見積もりが、北極星の方向にあるかどうかで調整されることで表現されます。
この場合、北極星は高品質でなければなりません。チーム全員が、それが望ましい結果であり、また、それが妥当である(奇跡を必要としない)ことに同意する必要があります。また、チーム全体に広く伝えられ、理解されなければなりません。どんな構造でもそうですが、効率を上げるのに役立ちますが、条件が変わればその構造が将来の負債になる可能性もあります。状況が変わって、北極星が間違った方向を指すようになったら、組織はゾンビの大群のように古い北極星に向かってのたうち回り続けることになります。北極星は、組織全体にわたって、大小さまざまな負荷のかかる前提に焼き付けられていることでしょう。北極星が長い間設置されていると、誰もが北極星が基本的な真理であることを当然と考え、他の方法があることなど思いもよらないでしょう。新しい北極星を見据えるには、膨大なエネルギーが必要なのです。
説得力のない北極星のアンチパターン
人々が信じられないような北極星がある場合、状況は異なってくることに注意してください。このモデルでは、人々はひそかに北極星がありえないものだと感じていて、その影響を受けていない、と表現することにします。
このアンチパターンは、特定の北極星に向かって蒸し返すようなリードがあるときに起こり得ます。権威ある立場からその北極星を大声で一貫して推すことで、それが唯一のもっともらしいシェリングポイントとして浮かび上がってくるのです。このような状況は、特にトップダウンの組織や短期間では、非常にうまくいくことがあります。しかし、破滅的な失敗をしやすいのも事実です。リードは、リードが推進していくその方向が最良であると誰もが思っているような、間主観的な現実を作り出しているのです。しかし、各個人はその方向が良いものではないと疑っているかもしれません。成功するためにはいくつもの奇跡が必要だという情報を持っているかもしれませんし、少ない価値で押し通していると考えているかもしれません。裏で噂話をすれば、多くの人が懐疑的であることに気づくかもしれません。組織は今、超臨界状態にあります。表面的にはすべてが安定し、組織は北極星に向かっていますが、土台は腐ってしまっています。主役の無防備な発言、全員参加の場での気まずい質問、注目を集めたチームの離脱など、たった一つのきっかけがあれば、誰もが北極星に同意していないことに気づくのです。はだかの皇帝のように、たった一度の煽動が、もろい均衡を崩す連鎖を引き起こしかねないのです。
最良なものを選ぶフリすらしないパターン
シェリングポイントレンズは、場合によっては有効な、もう一つの直感に反するパターンを暗示しています。複数のもっともらしい選択肢があり、そのすべてがほぼ同じ価値を持っているように見えるという状況に陥ることがあります。これは、十分に長い時間軸の中で、すべてのプロジェクトを行いたいと考えているときに、どれを最初に行うかの問題であることが分かっている場合に起こります。どれが一番いいのか、永遠に議論し続けることになるかもしれません。そんなときは、最良なものを選ぶフリすらしてはいけません。全員に、基本的なシェリングポイントの動きを理解してもらい、最も重要なことは、グループが同じものに同意することです。任意の選択基準、例えば「ランダムにサイコロを振って、皆が特に難しいとは思わないと同意したものを選ぶ」ことに全員が同意し、選ばれたものにコミットすることに同意してもらいます。多くの場合、1つ選んでチームで実行すると、勢いがついて、この種の問題への取り組み方の筋書きができ、次の問題への取り組みがますます容易になります。この方法は、任意の、しかし広く合意された北極星を持つようなものと考えることができます。
もう2つのトリック
以上、組織内の調整コストを削減するための多くのパターンを見てきました。例えば、2人の異なるコネクションを持つリードが、どのプロジェクトが価値を生み出すかについて全く異なる理解をしている場合、どの程度悪いのでしょうか?インタラクティブなモデルをチェックして、試してみてください。
また、作成したモデルが直接的に示唆しているわけではありませんが、場合によっては適用できるメタ・パターンもいくつかあります。
複数の均衡点に分割する
さまざまな利害関係のバランスを取ろうとする場合、均衡点は1つではないかもしれません。両方の方向に強い力が働き、誰も幸せになれないかもしれません。そのような場合は、複数の均衡点に分割して、別々にバランスを取ることができるようにすることがあります。例えば、あなたの製品は箱から出してすぐに使えるシンプルさでよく知られていますが、上級ユーザーは自分の特定のニーズに合わせて設定できないことに不満を感じているとします。このような場合、安全なデフォルトを提供するシンプルなフロントドアと、フルパワーを備えた高度な基本プラットフォームという2種類の製品を作成することができます。また、トップレイヤーが文字通りボトムレイヤーのための「砂糖」であるようにできれば、ボーナスポイントが加算され、層の厚いプラットフォームを作ることができます。2つのレイヤーは、それぞれ異なるが関連性のあるブランドを持ち、2つの異なるオーディエンスに向けたマーケティングを可能にします。均衡点を分割するのにより一般的な例としては、大きなチームを、わずかに異なる目的を持つ小さなチームに単純に分割することでしょう。
複数の選択肢を結合する
最大のユーザーである「頭」のニーズにうまく応える製品があるとします。製品をどのように拡張するかを考えるとき、他のすべてのユースケースが、すでに行っていることに比べて小さく見え、次にどのユースケースに取り組むべきか、合意するのが難しくなります。時には、「尻尾のほうにはもう解き放つべき価値はない」と誤って結論付けてしまうこともあります。このような場合、干し草の山の中を探し続ければ、誰もが納得するような価値のある使用事例が見つかるように感じるかもしれません。しかし、多くの場合、例えば頭から始めて尻尾まで行く場合、あるいは問題領域がプラットフォームの場合、単一のキラーユースケースは存在せず、永遠に干し草の山を探し続けることになるのです。個々の垂直方向のユースケースを探すのではなく、集約された水平方向のユースケースを探し、効果的にいくつかのユースケースをひとまとめにします。そうすることで、まとまった価値がより明確に見えてきます。
シェリングポイントのすごい力
シェリングポイントは、特定の個別プロジェクトに関するものであることもあれば、大規模なプロジェクトに関するものであることもあります。また、組織文化のような漠然とした大きなものである場合もあります。例えば、オフィスが再開されたとき、ある組織は、ほとんどの人がオフィスに来る(そして、他の人たちも仲間外れにならないようにオフィスに来ることにします)のか、それともほとんどの人が家にいるのか、というバランスに陥る傾向があるでしょうか。別の例として、ある組織は電子メールを好むのか、それともSlackを好むのか(不協和音から抜け出すために、優先度の低いメッセージでさえSlackで送信する必要があります)。また、フィードバックに対する文化的なアプローチもその一例です。このようなシェリングポイントの大きな例は把握しにくい(そもそも発見しにくい)ものですが、非常に強力な底流となり得ます。
また、シェリングポイントは他の人間の相互作用を理解するためにも使うことができます。私たちが他人と話すとき、相手の心の中にある一連の思考を誘導しようとしています。しかし、そのような思考を直接的に送り込むことはできません。そこで、適切な言葉、つまり共有された意味の小さなパケットを選び出すことによって、間接的にコミュニケーションを図り、望ましい理解を誘導する必要があります。それはまるで、相手の脳に豆鉄砲を撃って、思考のドミノを倒し、理解の連鎖を起こそうとするようなものです。重要なのは、私たちはその言葉の意味するところについて、既存の相互理解のシェリングポイントに基づいて、その小豆を選ぶということです。しかし、言葉は、望ましい思考を誘発する有用な道具となるために、ある種の意味の十分な共有の重なりを持たなければならないのです。
ある状況下でどのシェリングポイントが妥当であるかは、非常に経路依存的であり、組織に深く刻まれた歴史に影響されます。カオスからシェリングポイントを作り出すにはコストがかかります。さらにコストがかかるのは、すでに深く根付いているものに対抗して、新しいものを作り出すことです。自分が思っているほどには、コントロールできていないことを自覚しましょう。創り出されたシェリングポイントがコントロールしているのであって、あなたのコントロールは常に大部分が幻想だったのです。 できたかもしれないことに時間を費やさないで、今いる場所の制約に基づいて、何ができるかに焦点を当てましょう。
シェリングポイントは、他の選択肢よりも明らかに良いものであればよいということを忘れないでください。あまり良くはないが、明らかに良い。つまり、シェリングポイントは、一見、任意に思われるような点から始まることが多いのです。
進むべき方向を模索する新しいコラボレーターは、他の誰もが向かっている方向を見て、そうしない強い理由がない限り、自分もその方向へ進んだ方がいいと考えるようになるのです。これは優先的な愛着現象であり、本質的に複合的な勢いを生み出します。つまり、最初は任意の点であったシェリングポイントが、多くの人々の行動を調整する広範で明るいビーコンに花を咲かせることができるのです。協調は力であり、大規模な協調は世界に大きなことを起こすための大規模な力です。
これらの目に見えない、重なり合う様々なスケールのシェリングポイントはすべて、私たちの周りのすべてに影響を与える素晴らしいパワーの力として結合します。この力は基本的に非道徳的です。驚くべきことも恐ろしいことも起こり得ますし、力に影響を与える人は、その意図と現実に引き起こす影響によって、道徳的に行動することも、非道徳的に行動することもできます。
「正しい」答えを見つけるために、干し草の山から勇気を出して探し出すという考えは捨てましょう。エントロピーを克服し、本当の価値を創造するのに十分に良いものを見つけ、ただひたすら前進します。そうすれば、複合的な勢いが出てきて、広い視野で価値を最大化するために必要な方向へ舵を切ることができるはずです。アイデアは十人十色であり、どれが「良い」かは牛が鳴くまで議論できます。よくも悪くも世界を変えるのは、複合的な勢いなのです。
可能性の空間では、エントロピーのカオスが時空間の背景放射として存在します。その不協和音に、時折、小さな涙がこぼれます。それは、はかないシェリングポイントです。これは可能性の火花であり、存在し続けようともがき、成長し、そして消えていく、毎瞬無数の時間です。世界に一石を投じるとは、こうした火花を感じ取り、成長させる材料を与え、炎をあおり、そのエネルギーを利用し、世界に価値を生み出す方向に向かわせることです。もしこれができれば、あなたは錬金術師となり、隠された魔法の底流を利用し、それを操ることで、ほとんど苦労することなく、大きなことを引き起こすことができるのです。
編集部注:この記事を書いているとき、図解があれば概念をより理解しやすくなることに気づきました。いくつかの図を作成した後、各シナリオのさまざまな実行をGIFで表示できれば、より分かりやすくなることに気づきました。GIFを作成するのであれば、それをインタラクティブにするツールも作成した方がよいでしょう。これがきっかけで、私は(予想通り)趣味のプロジェクトのウサギの穴に落ちてしまいました。このプロジェクトは、https://github.com/jkomoros/CASsim の助力を得て、インタラクティブなエージェントベースモデルを作成し、それを共有し、GIFを生成するためのハッキーなツールに発展しました。まだ非常に初期のもので、荒削りな部分もあり、追加したい機能もたくさんあります。試してみてください。
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— いしまるはるき (@hrism2) 2022年5月30日
*1:訳者注「コミュニケーション手段がない場合に、人々が採るであろう自然で特別で適切と思われる解決策を指す。ノーベル賞を受賞したアメリカの経済学者トーマス・シェリングが、自著 The Strategy of Conflict (1960) で示した概念である。」シェリングポイント - Wikipedia
*2:訳者注:左から二番目の箱